Sander Kars (SK), marketing manager bij Raet, opent de rondetafelbijeenkomst met een verwijzing naar één van de uitkomsten uit het HR Benchmark-onderzoek: “Uit het onderzoek blijkt dat bestuurders zich vooral zorgen maken om de vraag of de organisatie de juiste competenties in huis heeft.  Ze denken daarbij aan specialistische vaardigheden en aan nieuwe competenties die nodig zijn om optimaal in te spelen op veranderende marktomstandigheden. Herkennen jullie die bezorgdheid in je eigen organisatie?”

Romy Snoeijenbos (RS), HR-specialist bij Isala: “Ja, er is in de zorg een War for Talent gaande rondom specialistische verpleegkundigen. Gespecialiseerd personeel is schaars, waardoor ziekenhuizen op de arbeidsmarkt concurrenten worden van elkaar. Het probleem is dat iedereen het ziet aankomen, maar dat er te laat wordt geacteerd. Helaas blijkt dat in financieel moeilijke tijden de investeringen in werven en opleiden te makkelijk worden verminderd.”

De druk op de markt wordt ook bij Quoratio herkend, vertelt Jochem Kentgens (JK), CEO van dit bedrijf: “Wij zijn continu bezig met werving en we maken het aannemen van nieuwe kandidaten heel inzichtelijk. Het bedrag dat we besteden aan het werven van nieuwe mensen is in het afgelopen jaar bijna verdubbeld. Met hetzelfde budget aan arbeidsmarktcommunicatie krijgen we nu de helft minder cv’s binnen dan voorheen. En als we onboarden haakt een deel weer af. Het is geen vraag of die War for Talent er is; die is er, en hij is heel heftig. Dat is in een jaar gebeurd.”

SK: “Als je merkt dat je actief moet investeren in competentieontwikkeling, waar leg je dan de focus? Op het binnenhalen van nieuw talent of op het behoud van aanwezig talent?”

Monique Uithuisje (MU), teamleider P&O bij de gemeente Veenendaal: “Bij gemeenten zie je wel erg een houding van ‘Eigen mensen eerst’. De gemiddelde leeftijd ligt ook heel hoog. Je zou willen focussen op het binnenhalen van talent en frisse mensen, maar de focus ligt op de bestaande werknemers. De gemeenten zitten ook met een imagoprobleem, terwijl er zoveel leuke jobs zijn. Ik zoek zelf graag de mix met meer jongeren.”

Teun van Beusekom (TB), HR-manager bij NHTV internationaal hoger onderwijs Breda: “Ik vind dat we af moeten van het idee dat je moet kiezen tussen nieuwe mensen en bestaande mensen. Het is niet het een of het ander. Het is een combinatie van nieuwe mensen aannemen, bestaande mensen in de praktijk laten werken en weer terug laten komen. Dat lef moeten we hebben in het onderwijs: laat mensen buiten de deur kijken. We doen dat bijvoorbeeld in het hotelvak, waar onze mensen een paar weken stage lopen en dan weer terugkomen, net als onze studenten dat doen. Bij studenten heb je allemaal mooie leerroutes en zodra we banen hebben zijn we dat ineens vergeten. Dat idee van voortdurend leren en blijven bezig zijn moeten we omarmen. Dat vergt ook hele andere vaardigheden van ons als HR.”

Sylvia Pors (SP), Directeur HRM op het Scheepvaart en Transport College: “Zeker. Vooral vertrouwen en durven loslaten is cruciaal. Dat betekent ook dat we het moeten aandurven om ons talent  te laten vertrekken. Voor mij is dat de toekomst. Mensen opleiden, trainen en laten gaan. Durf het maar aan. Ze kunnen dan buiten een positief verhaal houden over onze organisatie en uiteindelijk komen ze misschien weer terug.”

Diana Schiele (DS), HR-manager bij Dimence Groep: “Ik geloof er erg in dat je medewerkers maximaal betrekt bij de organisatieontwikkeling. Wij bedenken het niet meer vanuit het management, maar heel erg vanuit de medewerkers. Op die manier geef je de mensen de kans om ook binnen hun baan hun talenten te ontwikkelen.”

TB: “We moeten van wantrouwen naar vertrouwen. Dan krijg je een heel ander paradigma. Het gaat om drie dingen: personele ontwikkeling, organisatieontwikkeling en goed werkgeverschap. Vaak is bij een verandering in de organisatie het evenwicht tussen die drie dingen zoek. Als je bijvoorbeeld alleen op personele ontwikkeling focust en niet op die andere zaken, dan ben je alleen aan het opleiden om het opleiden. Ik probeer altijd daar te investeren waar het evenwicht verstoord raakt.”

Inclusief of exclusief?

SK: “We hebben in ons onderzoek ook gevraagd of mensen meer geloven in een inclusieve of in een exclusieve benadering. Ofwel: moet je keuzes maken om effectief te zijn in je talentmanagement of is talentmanagement voor iedereen? Opmerkelijk is dat bestuurders aangeven dat talenmanagement voor iedereen moet zijn, maar dat medewerkers dat zelf in hun eigen ervaring niet zo ervaren. Hoe zit dat bij jullie?”

RS: “Je moet geen keuze maken tussen inclusief en exclusief, maar het allebei doen. Je kunt zowel inclusief als exclusief werken. Wij doen verschillende dingen voor verschillende groepen. We zijn bijvoorbeeld bezig met een groep operationeel leidinggevenden. Dat is een hele belangrijke groep en voor hen kiezen we voor een speciale, of exclusieve aanpak. Maar daarnaast werken we inclusief en zoeken we aansluiting bij ieders talent. Als je aansluit bij ieders talenten en de functiebeschrijving eens loslaat, dan kun je echt de dialoog met de mensen aangaan. We zitten nog vast in het keurslijf van de functiebeschrijvingen Als we veel meer vanuit teams gaan kijken, dan ontdek je dat de een beter is in de ene activiteit en de ander in de andere. Vanuit het team kun je dan kijken hoe we van ieders talenten optimaal gebruik kunnen maken.” 

SP: “Eens. We hebben de mensen al die jaren platgebombardeerd met beoordelingssystemen die de nadruk leggen op competenties waar ze niet goed in waren. Zo zijn we toch opgevoed? Dat begint al op school. Als je niet kon knippen zei de juf ‘Ga jij maar knippen’. We willen dat iedereen alles gemiddeld kan en accepteren het niet als iemand iets echt niet kan. Er zijn mensen op functies terechtgekomen die totaal niet passen bij hun talent. Daar moeten we echt een slag maken.”

DS: “Op dat terrein kunnen collega’s elkaar onderling ook helpen. Als een collega zegt ‘Kun jij me helpen, want jij bent daar goed in’, dan is dat veel krachtiger dan een opmerking van een manager.
Wij gaan erg voor de inclusieve benadering. Sterker nog, het gaat dan niet alleen over medewerkers, maar ook over patiënten en cliënten. Iedereen doet ertoe, iedereen heeft talenten en iedereen kan bijdragen. Als je werkt vanuit het idee van een beperkte groep met talenten waarmee je aan de slag wilt, kom je altijd uit bij de usual suspects die zich sowieso al aanmelden voor alle trainingen. De kracht ligt erin om juist die stillere groep te mobiliseren.”

JK: “Eens. Wij leiden iedereen op, op allerlei manieren, omdat we vinden dat iedereen mee moet doen. Als je zegt ‘deze ene persoon heeft talent’, dan zeg je eigenlijk dat de rest geen talent heeft.”

MU: “Ik vind het wel lastig dat leidinggevenden vaak opleidingen tegenhouden vanuit het argument dat ze hun mensen niet kunnen missen. De opleidingsbudgetten gaan bij ons meestal niet op.”

SP: “We moeten sowieso niet te veel focussen op die budgetten, die zijn niet alleszeggend. De meeste goede initiatieven hoeven helemaal geen geld te kosten. Ik ben altijd terughoudend met opleidingen. Ga in plaats daarvan eens bij de buren een mooi project doen.”

SK: “Nog even terugkomend op de vraag hoe ver je gaat met een inclusieve benadering. Is bij jullie de scheidslijn tussen investeren in medewerkers in loondienst tegenover medewerkers die niet in loondienst zijn aan het vervagen?”

DS: “Het gaat er om te beginnen om hoe je de mensen benadert. Zie je mensen die niet in loondienst zijn hetzelfde als werknemers in loondienst of beschouw je ze als aparte categorie? Wij hebben ook veel vrijwilligers en een aantal zzp’ers en gaan ook met hen het gesprek aan over wat zij willen en wat wij daarin kunnen bieden. We laten ze ook meedoen aan bij- en nascholingen. Het gaat om de benadering.”

JK: “Als het om talentmanagement gaat ben ik dat met je eens. Maar een zzp’er is ook iemand die ik inschakel omdat ik specifieke competenties in mijn organisatie nodig heb. Ik wil dan ook wel dat hij komt doen wat hij moet doen en heb er toch wat meer moeite mee om steeds naast hem te gaan wandelen en hem te allerlei vormen van begeleiding te bieden.”

Leiderschapsstijl

SK: “Laten we de rol van de leidinggevende onder de loep nemen. Wat kunnen jullie zeggen over leiderschapsstijl en managementskills bij talentmanagement? En welke rol heeft de lijnmanager en welke verantwoordelijkheid ligt bij medewerkers zelf als het gaat om ontwikkelen en presteren?”

DS: “Dan denk ik allereerst toch weer aan loslaten. De leidinggevende moet op zijn handen gaan zitten en de medewerker zelf oplossingen laten aandragen.”

MU: “De leidinggevende moet faciliteren. Het gaat om dienend leiderschap en niet werken vanuit je ego, maar vanuit je hart.”

RS: “Als je achter de mensen aanloopt dan zie je het wanneer iemand een steuntje in de rug nodig heeft. Als je voor de troepen uitloopt zie je dat niet.”

SP: “En je moet een beetje lef hebben als leidinggevende. Ga van de gebaande paden af en durf iets te creëren voor iemand anders.”

TB: “Bij het loslaten is het wel belangrijk dat er heldere kaders zijn. De doelstellingen moeten helder zijn.”

JK: “Eens. Er is een doel en dat moeten de mensen snappen. Het kan top down overkomen, maar het is belangrijk dat de directie helder aangeeft wat er besloten is en met welke reden. Je krijgt dan die metafoor van twee mannen: Ze houwen allebei een steen. De eerste man zegt ‘Ik ben een steen aan het houwen’ en de tweede zegt ‘We zijn een kathedraal aan het bouwen.’”

MU: “Het gaat mis als de leidinggevende ook het ‘Hoe’ gaat bepalen. Dat is killing, want dan neem je alle eigen verantwoordelijkheid weg. Zeg als leidinggevende wat je wilt, maar laat de mensen bepalen hoe ze dat doen. Ook hier geldt weer dat je als leidinggevende je ego moet uitzetten.”

SK: “Hoe ondersteun je vanuit HR de skills van je leidinggevenden? Hoe ziet management development eruit?”

RS: “Die is vooral vraaggericht: Wat speelt er en wat heb je nodig? Het kan toch niet zo zijn dat ik vanuit HR ga bepalen wat onze managers moeten ontwikkelen? Het begint bij de vraag en daarna kan ik vanuit mijn expertise advies geven.”

JK: “De leidinggevende heeft vaak wel een concrete aanleiding nodig om ondersteuning te vragen. Ze komen zelden uit zichzelf met een verzoek. Pas als mensen weggaan of de resultaten achterblijven komen ze met vragen.”

TB: “De leiderschapsstijl van bestuurders is wel essentieel, want iedereen gaat dat kopiëren.”

RS: “Klopt. Het gaat heel erg mis als je heel hard roept ‘vertrouwen’ en vervolgens toch alles controleert.”

SP: “Ik vind wel dat er steeds meer bestuurders komen die hun eigen feedback organiseren.”

TB: “Ja, geweldig! Ik zie in het HBO ook een hele nieuwe generatie bestuurders die echt in één klap een draai maakt. Dat is echt knap.”
Aan het eind van de bijeenkomst bedanken gespreksleiders Sander Kars en Peter van den Hout de aanwezigen voor het boeiende debat. Sander Kars: “We hadden van tevoren een aantal stellingen bedacht, maar dat bleek niet nodig. Het gesprek liep eigenlijk als vanzelf.” Ook moderatoren kunnen werken vanuit vertrouwen, zo besluit Romy Snoeijenbos de bijeenkomst: “Laat de volgende keer ook als gespreksleider maar gewoon los”.

Deelnemers aan het rondetafelgesprek

De rondetafel-bijeenkomst werd georganiseerd door Raet en HR Praktijk / HR Strategie. Moderatoren van de bijeenkomst waren Sander Kars (Raet) en Peter van den Hout (hoofdredacteur HR Praktijk.nl en HR Strategie magazine).
Aan de rondetafel-bijeenkomst namen verder deel:

• Monique uithuisje, teamleider P&O, gemeente Veenendaal
• Romy Snoeijenbos, HR-specialist MD en Talentmanagement, Isala
• Teun van Beusekom, HR-manager, NHTV
• Jochem Kentgens, CEO, Quoratio
• Diana Schiele, HR-manager, Dimence
• Sylvia Pors, Directeur HRM, Scheepvaart en Transport College