Begin 2010 besloot het bestuur van TNO om de organisatiestructuur per 2011 ingrijpend aan te passen en voor een matrixorganisatie te kiezen. Irene van den Broek, dan nog geen halfjaar in dienst als directeur HR, werd voorzitter van het transformatieteam. Dit had de opdracht om deze structuurverandering door te voeren. "Ik viel met mijn neus in de boter. Het was een geweldige manier om de organisatie te leren kennen."

Toen Van den Broek in september 2009 aantrad, werd net de laatste hand gelegd aan het strategisch plan voor 2011-2014. De missie: 'TNO verbindt mensen met kennis', vertaald in vier strategische doelen: innovatie creëren, de concurrentiekracht van het Nederlandse bedrijfsleven vergroten en een duurzame samenleving bevorderen, samenwerkingen met andere (kennis)organisaties aangaan en kweekvijver en springplank voor talent zijn. "Grofweg een derde van onze omzet van zo’n 600 miljoen euro per jaar komt van de overheid. Dat verantwoorden wij door aan te geven wat we voor de samenleving doen, welke impact we daarop hebben. Het strategisch plan is als het ware onze offerte aan de samenleving."

De kanteling van de organisatie moest leiden tot 'één TNO met impact' en dat moest binnen de hele organisatie ook zo gevoeld worden, aldus Van den Broek. "Daarvoor zijn we een lange weg gegaan. Bij mijn aantreden was TNO opgebouwd op basis van vijf kerngebieden die elk een onderzoeksthema bestreken. Dat waren vijf separate onderdelen met integraal verantwoordelijke managers. Nu zijn de verantwoordelijkheden anders belegd. Dat was vanuit die optiek enorm wennen, maar we plukken er nu de vruchten van. We zijn nu veel meer één geheel, werken nog meer multidisciplinair. Mensen met verschillende expertises kunnen elkaar gemakkelijker vinden. Er is meer kruisbestuiving. Radartechnologie die we bijvoorbeeld bij het Thema Integrale Veiligheid hebben ontwikkeld voor Defensie passen we ook toe bij het Thema Mobiliteit. Dat was daarvoor minder vanzelfsprekend. Zo kunnen we onze klanten met bestaande kennis beter bedienen. We zijn dan wel niet uit op winstmaximalisatie, maar we moeten wel zwarte cijfers schrijven."

HR-afdeling gecentraliseerd

Als directeur HR rapporteert Van den Broek rechtstreeks aan bestuursvoorzitter Jan Mengelers en is zij momenteel tevens lid van het bestuur van het TNO pensioenfonds. Daarnaast is er een overleg Corporate Services tussen de stafafdelingen Strategy, Finance & Facilities, Business & Information, HR en Marketing & Communicatie, waarvan Van den Broek op dit moment  technisch voorzitter is.

Bij haar aantreden was er een functionele relatie tussen corporate HR en de HR-afdelingen in elk van de kerngebieden; dit gold ook voor de andere staven. Nu in de matrixorganisatie de stafafdelingen gecentraliseerd zijn, kunnen zij professioneler en meer geïntegreerd het primaire proces ondersteunen.

De grootste behoefte van de organisatie op HR-gebied is misschien wel het continue aantrekken van toptalenten. "Daarbij leveren we veel inspanning voor de schaarse exacte wetenschappers. Het instroombeleid is met name gericht op starters, het doorstroombeleid op employability, ontwikkeling op competenties en inhoud. Je kunt binnen TNO carrière maken in verschillende ontwikkelingslijnen: scientist, consultancy, projectmanagement, commercie en lijnmanagement. Uitstroombeleid staat in het teken van springplank zijn voor talent: we stimuleren medewerkers om extern op goede functies terecht te komen waarbij TNO hoopt dat medewerkers ook ambassadeur worden van de organisatie."

Eigen kennis toepassen

Strategische personeelsplanning is de kern van het TNO HR-beleid. HR kijkt systematisch naar de vraag: waar willen we als organisatie naar toe, welke mensen hebben daarvoor nodig, welke hebben we in dienst, hoe komen deze mensen op de plekken die we in de toekomst voorzien? Van den Broek: "Dat vergt vooral kennisontwikkeling op die gebieden waar in de toekomst vraag naar is. Dat bepaalt de behoefte aan het aantrekken of ontwikkelen van medewerkers. Onze expertisecentra ontwikkelen die kennis waar de markt en de samenleving behoefte aan hebben."

TNO doet onder meer onderzoek naar globalisering, klimaat, energie, veiligheid, vergrijzing. Dat levert ook waardevolle kennis op voor het eigen HR-beleid. ‘TNO’ers hebben prachtige producten ontwikkeld voor onze klanten. Denk aan smart working (Het Nieuwe Werken). Bij TNO werkt een hoogleraar op dat terrein, Peter Vink. Hij is ook betrokken bij het ontwikkelen van onze eigen programma’s. Op het gebied van HR Analytics adviseren we klanten en zijn we onlangs ook zelf gestart. We vergaren al veel data en gebruiken verschillende dashboards. Die geven echter alleen aan waar we momenteel staan. We willen de beschikbare data nu gaan bewerken om trends te ontdekken. Ook dat doen we samen met onze experts. Daarnaast adviseren we als TNO veel over vitaliteit. In overleg met onze experts hebben we bijvoorbeeld de definities voor ons eigen vitaliteitsbeleid geformuleerd. Verder werken we samen met de innovatiedirecteur Arbeid van TNO over de producten en diensten die TNO ontwikkelt voor onze klanten op het gebied van vitaliteit en inzetbaarheid om te bezien of dit ook kan toevoegen aan ons eigen vitaliteitsbeleid."

Leiders ontwikkelen

Opererend binnen een kennisintensieve organisatie is Van den Broek er veel aan gelegen een klimaat te creëren dat kenniswerkers stimuleert en faciliteert hun kennis te ontwikkelen. Het startersprogramma ontwikkelt instromers op persoonlijke effectiviteit en klantgericht handelen. "Verder hebben we ontwikkelingslijnen ingericht voor consultancy, scientists,  projectmanagement, commercie en lijnmanagement. Daarvoor hebben we profielen gedefinieerd, waar opleidings- en leiderschapstrajecten aan vast zitten. Deze zijn deels gericht op de top en deels op andere niveaus. In de vaste en de incidentele programma’s die we organiseren, stimuleren we de nieuwe manier van met en voor elkaar werken. Die staat in het teken van kernbegrippen als openheid, veiligheid, vertrouwen. Die elementen komen terug in de manier waarop we onze leiders proberen te ontwikkelen."

Van den Broek spreekt bewust niet van management- maar van leadership development. In deze doelgroep zitten ook de inhoudelijke mensen van top (principal) niveau. Want zij zijn de ruggengraat van de organisatie. Zo zijn de zogenaamde principal scientists en principal projectmanagers geïdentificeerd. Het gehele LD-programma richt zich op het eerste, tweede en derde echelon van de organisatiestructuur, de inhoudelijke principals en de potentials. "Dat wetenschappers onderdeel zijn van de LD-doelgroep en hun leiderschapsontwikkeling actief wordt gestimuleerd is vrij uniek."

Op de website van TNO valt te lezen dat autonomie, persoonlijke groei en het bepalen van eigen doelen veel ruimte krijgen. Uit de medewerkerbetrokkenheidsonderzoeken blijkt dan ook dat deze aspecten hoog scoren. "Autonomie is heel belangrijk omdat het creativiteit en innovatie stimuleert. Maar we moeten ook onze strategische en operationele doelstellingen halen, want we willen impact maken én er moet brood op de plank komen.  Daarin de balans vinden is niet altijd eenvoudig omdat experts zich niet altijd gemakkelijk laten sturen."

Startersprofielen

Op de arbeidsmarkt richt TNO zich op kandidaten met startersprofielen, zowel scientist-profielen als brede profielen. Scientist-profielen omdat TNO een onderzoeksorganisatie is, waarbij voorop staat dat TNO geen kennis ontwikkelt om de kennis, maar kennis met een grote toepasbaarheid. Brede profielen omdat de organisatie ook consultancy- en commerciële vaardigheden nodig heeft. Resultaatgerichtheid is voor iedereen een cruciale vaardigheid. Daarnaast is projectmanagement belangrijk. Starters kunnen zich in de verschillende richtingen ontwikkelen. Van den Broek: "Het maakt dat we naar uiteenlopende  competenties zoeken, zowel wetenschappelijk talent als mensen met commerciële en consultancykwaliteiten."

Enige tijd geleden ontving TNO de zogenaamde 'Erkenning Maatwerken', voor het bieden van veel mogelijkheden voor een goede werkprivé-balans. In een interview zegt Van den Broek blij te zijn met de erkenning, maar nog wel een aantal zaken verder te willen verbeteren. Zij doelde op de M/V-verhouding binnen de organisatie. Aan de top varieert het percentage vrouwen tussen de 25 en de 30. In het derde echelon, de middenlaag van de organisatie, is dat slechts zo’n 15 procent. "Uit veel wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat divers samengestelde teams innovatiever zijn en creatiever beslissen. Daar willen we graag gebruik van maken."

Om het commitment te tonen om meer vrouwen in de organisatie te laten doorstromen ondertekende TNO het 'Charter Talent naar de Top'. Er is een stuurgroep Diversiteit ingesteld om verdere verbeteringen te initiëren. Dat resulteerde in mentorprogramma’s, een vrouwennetwerk, aanpassingen in de rekrutering en succession-planning waarbij altijd vrouwen op de kandidatenlijst moeten staan. Maar het lukt nog niet op alle fronten. "De oorzaken zijn nog niet duidelijk. Met onder meer exitgesprekken proberen we te achterhalen, wat voor vrouwen de reden is om weg te gaan. Ook hierom willen we meer met HR Analytics doen."

De vrouwen die je hoger in de organisatie vindt, zijn voor een deel van buiten ingestroomd in de afgelopen jaren. In het derde echelon probeert de organisatie vrouwen met name van binnenuit te laten doorstromen, maar dat lukt minder makkelijk. Ook vanwege het feit dat er relatief weinig vrouwen in de technische specialismen werken binnen TNO. In technische vakken studeren nog steeds relatief weinig vrouwen af. Omdat het aandeel vrouwelijke studenten in technische studies toeneemt zal het probleem ‘aan de poort’ waarschijnlijk afnemen. Maar dan nog wil Van den Broek weten waarom vrouwen moeilijker doorstromen vanaf startersniveau. Of zij zich laten weerhouden vanwege de werkprivé-balans of dat ze gewoon niet door de selectie komen. "Aan de organisatie zal het niet liggen. Selectieteams en LD-committees bestaan uit mannen én vrouwen, een afspiegeling van de organisatie. Daarom wonnen we ook die prijs samen met Achmea en Microsoft Nederland. Er zijn voldoende initiatieven op dat vlak, nu het gewenste resultaat nog."

Innoverend en inspirerend 

In tegenstelling tot wat vaak gedacht wordt is TNO geen overheidsinstelling en is dat ook nooit geweest. Toch lijkt op de arbeidsmarkt bij een deel van de doelgroep dat idee te bestaan, waardoor de organisatie op voorhand al niet in beeld komt als mogelijke werkgever. Van den Broek: "We proberen er alles aan te doen om dat idee, voor zover het bestaat, te veranderen. In alle arbeidscommunicatie en andere communicatie streven we ernaar om ons profiel in de buitenwereld meer in overeenstemming te brengen met het innoverende en inspirerende bedrijf dat we - zeker intern - zijn. Als mensen eenmaal binnen zijn, ervaren zij dat ook zo. Ik heb dat eveneens ervaren – daarom zeg ik ook: ‘TNO is het ontdekken waard’. Als je hoort wat al onze wetenschappers hier kunnen en doen en hoe ze daar over praten, dan zeg ik: wow! Ik zou willen dat ook alle studenten op campussen zouden weten wat voor geweldige dingen we hier doen. 97 procent van de Nederlanders kent ons, maar we staan niet altijd om het juiste bekend."

Geduchte concurrenten op de arbeidsmarkt zijn bedrijven als Akzo Nobel, ASML, Shell. TNO betaalt redelijk goede salarissen, maar geen topsalarissen. Wel krijgen talenten er alle ruimte om te excelleren. Zelfs als ze dat voor een beperkte periode van pakweg vijf jaar willen doen, is dat voor Van den Broek ook goed. "Dat levert een zichzelf versterkend effect op: als je excellente talenten aantrekt, lever je excellente prestaties, en dat maakt je aantrekkelijk voor talent." Als het aan Van den Broek ligt, zouden alle vierduizend medewerkers van TNO 24 uur per dag ambassadeur zijn. Zelf steekt zij waar het maar kan op bijvoorbeeld netwerkbijeenkomsten of bezoeken aan andere organisaties de loftrompet over de organisatie. "Onze positieve kanten moeten veel meer worden uitgedragen in de buitenwereld."

Top of the bill

Met HR Analytics wil Van den Broek onder meer gaan kijken naar de vraag wat nu eigenlijk het rendement is van de investeringen in bijvoorbeeld starters en potentials. "Wat verstaan we onder 'springplank voor talent zijn'? Hoe definiëren we dat? Hoeveel mensen maken er gebruik van? Over dat type vragen ben ik nu aan het nadenken. Dat staat nog in de kinderschoenen, maar de focus op dit gebied versterken we in de toekomst. Met een aantal  HR-onderwerpen zijn we nog niet zover, omdat TNO net uit een reorganisatiefase komt, en HR zelf nog tot 1 januari 2014 in een reorganisatie zit."

Van den Broek wil nu eerst de processen in de HR-organisatie – waar mogelijk en relevant -  zoveel mogelijk automatiseren en digitaliseren en dan een volgende stap maken. Haar team is nu bezig met het digitaliseren van de personeelsdossiers, het implementeren van een online recruitmentsysteem en  een online performance-managementsysteem. "Op de data die dat straks gaat opleveren willen we ook HR Analytics toepassen. We ambiëren top of the bill en hopen daar op 1 januari 2014 dichtbij in de buurt te zijn."