Passie, pannenkoek en performance
Personeel is het belangrijkste kapitaal van een organisatie. Als dit niet optimaal wordt benut, is dat een gemiste kans. Wat is hiervoor het juiste recept nu de economie begint aan te trekken? En welke rol speelt HR daarbij? Op uitnodiging van Kronos namen zeven HRM’ers deel aan een rondetafel over inzet van de workforce aan de hand van drie stellingen.
De Nederlandse economie begint langzaamaan tekenen van groei te vertonen, na jaren van crisis en teruggang. Wat betekent dit voor organisaties en hun personeel(sbeleid)? Keren we weer terug naar de situatie van vóór 2008 of is het ‘landschap’ voorgoed veranderd? In een rondetafel met zeven HRM’ers (zie onderaan artikel) gaan we hier nader op in aan de hand van drie stellingen.
STELLING 1: Personeel is het belangrijkste kapitaal van organisaties om uit de crisis te komen
Rolf van Lierde (RvL): “Personeel moet zorgen voor innovaties en dus voor groei. Zelf heb ik nogal moeite met de term kapitaal. Ik zou eerder zeggen dat personeel de belangrijkste troef is om uit de crisis te komen.”
Bart Hoex (BH): “Mee eens, we zijn mensen nog te veel aan het kapitaliseren, terwijl we aan de vooravond staan van een nieuwe werkelijkheid. De BV-ik komt eraan, waarin mensen hun eigen talenten gaan vermarkten. Organisaties moeten zich hierop voorbereiden en meer ruimte bieden voor individuele creativiteit van medewerkers.”
Jochem Oggel (JO): “Personeel is ook niet het kapitaal van een onderneming. Daarmee ontken je de autonomie van mensen. Organisaties werken juist met mensen, die vanuit hun passie een bijdrage aan de groei kunnen leveren. Effectieve werkgevers leggen verbinding tussen die passies en de organisatiedoelen.”
Mireille d’Hamecourt (MH): “Medewerkers moeten juist in hun kracht kunnen komen. Dan kunnen ze zorgen voor groei van de organisatie.”
Anja Rozenberg (AR): “Drijfveren en motivatie van medewerkers moeten centraal staan. HR en managers moeten achterhalen wat hun passie is.”
BH: “Het moet dan ook duidelijk zijn waar de passie van de onderneming als geheel ligt. Je moet de identiteit van je bedrijf kunnen overbrengen als werkgever. Dit is overigens iets anders dan ‘trots’ zijn dat je voor een bepaald bedrijf mag werken. Als werknemers zich hier te veel aan vastklampen, kunnen ze in een groot gat vallen als ze het bedrijf onverhoopt moeten verlaten.”
Jan Tjerk Boonstra (JTB): “Passie is een mooie term, maar de praktijk is vaak weerbarstig. In veel organisaties zijn een heleboel mensen simpelweg bezig om orde aan te brengen. Zij zitten soms jaren op precies dezelfde plek. HR kan daar wat aan doen door de interne mobiliteit te stimuleren.”
RvL: “Interne mobiliteit en jobrotation moeten niet worden geforceerd. Je moet medewerkers opties en vrijheid binnen hun baan bieden.”
BH: “In plat ingerichte innovatieve organisaties gaat dit vanzelf goed. Qua structuur moeten we van een ‘hark’ naar een ‘pannenkoek’…
JTB: “Soms zijn rigide hiërarchische structuren juist wel gewenst. Dat kan verschillen per organisatietype. Voor het aansturen van een kerncentrale is een pannenkoekstructuur waarschijnlijk niet zo handig!”
Joke Kaptein,gespreksleider(JK): “Kunnen we de hark en de pannenkoek misschien combineren in het ‘spekkoekmodel’?”
JO: “Je blijft in de praktijk altijd in meer of mindere mate worstelen met het natuurlijke spanningsveld tussen bedrijfsdoelstellingen, mens, cultuur en structuur. Kernvraag: Is de werknemer er voor de werkgever of andersom? Ik denk dat we het erover eens zijn dat de arbeidsverhoudingen aan het verschuiven zijn en dat de medewerker centraal komt te staan.”
STELLING 2: Effectief personeelsmanagement is van cruciaal belang voor zakelijke groei
RvL: “Een tevreden team is een productiever team. Voila, dan heb je groei. Hoe kun je vanuit HR ervoor zorgen dat je betere teams creëert? Dit begint bij het meten van de performance via HR Analytics.”
JO: “Daarbij moet HR niet in de valkuil trappen dat het te veel naar binnen kijkt. Hoe staat het bedrijf er financieel en in de markt voor? Daar moet je beginnen en HR moet dus wel de verbinding met de business leggen.”
MH: “Natuurlijk, maar je hebt wel vaardigheden en instrumenten nodig om die verbinding te kunnen leggen. Overigens is effectief personeelsmanagement altijd cruciaal, ongeacht de zakelijke groei van een organisatie.”
BH: “Maar wanneer is personeelsmanagement nu precies effectief? Moeten we HR zoveel mogelijk in de lijn leggen? Moeten we controleren en faciliteren…?”
JTB: “HR is geen controleur, dat moet de lijnmanager zelf doen. Ik zie dat HR steeds meer opschuift naar cultuur en organisatiestructuur. En dat is nodig, want HRM’ers hebben bij uitstek verstand van transformatieprocessen en verandermanagement.”
BH: “Juist die expertise is keihard nodig om toekomstbestendige organisaties te creëren. Dit zijn organisaties met een kleine vaste kern en veel flexibele mensen die toch een binding voelen. Daar valt nog veel winst te boeken, want we zijn op dit gebied nog niet zo goed in out-of-the-box denken.”
JTB: “In het recent verschenen rapport ‘Naar een lerende economie’ van de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid staat dat we non-lineair moeten groeien. Vergeleken met landen als Duitsland, Zwitserland en Denemarken doen we het slechter op het terrein van life time learning. Dat moet dus echt anders.”
JK: “Volgens mij gaapt er nog wel een flink gat tussen waar we nu zitten en waar we moeten zijn. Leunt de lijnmanager momenteel niet te veel op HR?”
BH: “Veel lijnmanagers beseffen helaas onvoldoende dat ze met mensen werken. Ziekteverzuim is niet het domein van HR, maar van de lijnmanager in kwestie. HR moet zich daarentegen meer verdiepen in bedrijfskunde. Dat levert de ideale mix aan kennis en vaardigheden op voor effectief personeelsmanagement.”
STELLING 3: Als de economie aantrekt loop ik het risico dat mijn talenten vertrekken
MH: “Ik ben niet zo bang voor de personele gevolgen van een kanteling in de economie. Ga altijd uit van je eigen kracht als organisatie. Daarnaast is personeelsverloop in zekere mate juist goed. Het wordt steeds belangrijker om een goedgevulde pool van flexibel inzetbare mensen op te bouwen. “
BH: “Het is een kwestie van employer branding. Bedrijven met een sterk merk kunnen ook veel flexibele mensen inschakelen, omdat die nu eenmaal graag voor die bedrijven werken.”
AR: “En als mensen niet meer tevreden zijn, vertrekken ze toch wel. Zo zal er altijd wel sprake zijn van vrijwillig verloop.”
BH: “Jarenlang spraken we binnen HR over ‘binden en boeien’. Het gaat nu vooral om ‘boeien’: hoe zorg je voor een boeiende en uitdagende werkomgeving? Levenslang leren speelt hierin zeker een rol. Het leerling-gezel model spreekt mij in dit verband erg aan. Koppel jonge instromers aan ervaren krachten.”
JO: “Bij Pon maken we onderscheid tussen vakmatige en persoonlijke ontwikkeling. Opleiden begint voor ons ook altijd vanuit een businesscase. Wat zijn de doelstellingen? Welke innovaties levert het op?”
JTB: “Een relatief nieuwe ontwikkeling is dat talenten in toenemende mate worden gedeeld door organisaties. Denk aan bedrijven als ASML, TCM en de TU Eindhoven. Zij creëren pools van hooggekwalificeerde technische mensen waar ze uit kunnen plukken. Zo profiteren ze er allemaal van. Het is dus helemaal niet erg dat je medewerkers opleidt voor concullega’s. Dat betaalt zich aan de andere kant weer vanzelf uit.”
BH: “Ook het hebben van meerdere banen tegelijk wordt steeds normaler. Ik zie een terugkeer voor me naar de Middeleeuwse gildes, waarbij vaklieden steeds worden ingehuurd op basis van hun specifieke expertise.”
JTB: “En de bedrijfsvakscholen komen ook weer terug…”
JO: “Deze trend sluit aan bij de ontwikkeling naar volledig zelfsturende teams naar het voorbeeld van Ricardo Semler, zoals je ziet bij Finext en Buurtzorg. Wat gaat dit allemaal brengen voor werkgevers en talentvolle medewerkers? Ik ben benieuwd!”
Deelnemers aan de rondetafel:
- Jan Tjerk Boonstra (JTB), Principal consultant bij Human Capital Group
- Mireille d’Hamecourt (MH), HRM adviseur bij IT-dienstverlener SPS
- Bart Hoex (BH), Manager P&O bij Berenschot
- Joke Kaptein (JK), gespreksleider en directeur/eigenaar HR4all
- Rolf van Lierde (RvL), General Manager Kronos
- Jochem Oggel (JO), Senior Trainingsmanager bij Pon Automotive
- Anja Rozenberg (AR), HR-manager bij Rivièra Maison
