Toen Jeroen Geerdes in 2005 startte als Hoofd HR bij ICTRO (het ICT-bedrijf van de Rechterlijke Organisatie), het latere Spir-it, zat de organisatie muurvast. Hij trof een HR-afdeling aan met weinig kennis van het ICT-bedrijf, en al helemaal niet van de rechtspraak, aldus Geerdes. "Er waren destijds twee eigenaren, de Rechtspraak én het OM, die elk een andere rol zagen voor ICTRO. Dat maakte iedere ontwikkeling lastig."

In 2008 overwoog hij zelfs op zoek te gaan naar een nieuwe baan, totdat Ron Kolkman aantrad als directeur. "Wij zaten direct op één lijn en hadden al gauw een idee waar het met de organisatie heen moest. Vanaf dat moment werd ook op HR-gebied van alles mogelijk. Het werd hier voor mij een snoepwinkel."

In 2009 begon het management met het voorbereiden van een grootscheeps verandertraject dat uit verschillende projecten bestond. Een jaar later trok het OM zich terug als mede-eigenaar, waarna ICTRO op 1 januari 2011 verder ging onder de naam Spir-it. Het nieuw aangetreden management maakte vervolgens een actieplan om de hernieuwde organisatie weer op de rit te krijgen. Dat was ook om een andere reden urgent geworden. De rechtelijke organisatie - waaronder negentien rechtbanken en vijf gerechtshoven - had in diezelfde periode onder druk van de overheid een toekomstvisie ontwikkeld voor een radicale vernieuwing. Om de jaarlijks bijna twee miljoen zaken de komende jaren te kunnen blijven afhandelen met behoud van kwaliteit, moesten de organisatie en de procedures doelmatiger, eenvoudiger en uniformer worden. Dat vergt dermate vernieuwende ICT-oplossingen, dat Spir-it in elk opzicht een professionaliseringslag moest maken, inclusief HR. In 2012 ontving Spir-it voor de vernieuwing van de infrastructuur de IPMA Award (International Project Management Association). Voor Geerdes kwam zijn ervaring als algemeen manager bij Brunel IT meer dan van pas. "Spir-it levert een heel specifieke dienst aan een heel specifieke klant. Als HR moet je hier donders goed weten wat de business wil. We kijken heel sterk naar deze klant achter onze klant."

Het huidige HR-beleid is een breuk met het verleden?

"Zonder meer. We zijn daarin nu veel pro-actiever. In de ICTRO-tijd waren we een stuk reactiever. Toen ik in 2005 startte, was HR vooral op de winkel aan het passen, net als het management. We richten ons nu op de ontwikkeling van mens en organisatie. Toen waren er op 500 medewerkers 12 P&O’ers, nu bestaat mijn team uit 5 fte’s."

Wat zijn nu de inhoudelijke uitgangspunten voor het HR-beleid?

"Kernbegrippen zijn: resultaat, kennis en vakmanschap. Kennis van de rechtspraak en IT-vakmanschap omdat deze business-omgeving vraagt om professionals die weten waar ze het over hebben. Zij moeten producten en diensten in de markt zetten die beantwoorden aan de behoeften van de rechtspraak én van de burger. Aan het resultaat dragen we bij door een platte organisatie, investeren in zelfleiderschap en verantwoordelijkheid kunnen nemen, en als organisatie te sprankelen en winstgevend te zijn. Met dat laatste bedoelen we dat we elk jaar onder de begroting willen uitkomen."

En wat houdt dat sprankelen in?

"De overheid is te vaak puur gericht op de zaken op orde hebben. Wij willen verder gaan, namelijk dat onze klanten in het contact met Spir-it plezier en trots ervaren en dat medewerkers dat onderling ook ervaren. Dat zal zich in de kwaliteit van dienstverlening uiten. En hierbij vonden wij de term ‘sprankelen’ beter passen dan bijvoorbeeld een woord als excelleren. Sprankelen roept eerder een gevoel en positieve associaties op."

In een interview met IT-vakblad Computable zei Ron Kolkman: 'Er waren in het verleden dingen toch behoorlijk verkeerd gegaan. Onze aanpak moest veranderen en de passie van de IT'er moest weer terug in de organisatie. Er was dus wel wat aan de hand.

"Ja, de scherpte op de processen nam af, er waren te veel grote verstoringen. Soms per dag wel zes met de hoogste prioriteit. Daarbij was er geen beleidsontwikkeling meer doordat we twee verschillende eigenaren hadden. Dat zorgde voor veel ongenoegen en wantrouwen binnen en buiten ons bedrijf. In 2009 deden we een SWOT-analyse, en een klanttevredenheid- en medewerkerstevredenheid-onderzoek. De resultaten waren niet goed. Het goede nieuws was dat eigenaren, klanten en medewerkers het met elkaar eens waren. We hebben die trend in twee jaar weten om te buigen."

Hoe kregen jullie weer vat op de organisatie?

"We slaagden er in als eerste grote organisatie om een enorme vernieuwing in het technische deel van ons werk door te voeren en Windows 7 te implementeren. Wat ons in 2012 de IPMA Award opleverde. Dat gaf de hele organisatie een geweldige opsteker en was binnen twee jaar al zichtbaar in een enorme verbetering van zowel de klant- als de medewerkerstevredenheid."

De cultuur moest ook ingrijpend veranderen. Hoe verliep dat?

"Daarvoor hebben we een heel aantal stappen gezet, verdeeld over drie sporen: een collectief spoor op basis van het model van Kotter, te weten leiderschap bij verandering, waarbij een groep van interne ambassadeurs een grote rol heeft gespeeld. Een teamspoor, waarbij we kozen voor incrementeel veranderen aan de hand van thema’s zoals ‘time to market’ of een van de kernbegrippen. Deze aanpak is afgeleid van de zogenaamde Agile projectontwikkelingsmethode, die binnen IT veel gebruikt wordt. Tenslotte was er het leiderschapsspoor. Dat was gericht op de leidinggevenden en de medewerkers. Voor dit spoor hebben we voor managers een toolkit ontwikkeld, die aandacht besteedt aan intervisie en coaching, en intensieve thematische leer/werkconferenties omvat. Voor de medewerker hebben we een tool-kit ontwikkeld waarin zelfleiderschap centraal staat."

Wat verstaan jullie onder zelfleiderschap?

"Dat medewerkers zich betrokken tonen bij het eindresultaat in plaats van alleen bij hun stukje van het proces. In de IT werken specialisten vaak aan een onderdeel van het grotere geheel. We willen voorkomen dat medewerkers hun onderdeel over de schutting gooien, maar er de verantwoordelijkheid voor nemen, nazorg bieden en nagaan of het allemaal aansluit. Zo word je je bewust van je rol, kun je aangeven wat je van collega’s verwacht, word je zelf architect van je eigen ontwikkeling, enzovoort."

Wat is jullie rolopvatting van de leidinggevende?

"Bij alle sessies en trainingen in het kader van leiderschapsontwikkeling is de centrale gedachte, dat leidinggevenden het besef ‘in de aderen’ moeten hebben dat zij een belangrijke verantwoordelijkheid hebben, namelijk het bieden van veiligheid en vertrouwen en dat ze de medewerker tot een mate van zelfinzicht moeten brengen, waardoor deze zijn eigen verantwoordelijkheid ook durft te nemen."

De medewerkers hebben zelf ook een rol gekregen?

"We hebben ze zelfs een centrale rol gegeven, door ze er nauw bij te betrekken. Gezien de magere score op medewerkerstevredenheid stond dat bovenaan onze agenda. Hiervoor hebben we een zogenaamd DNA-team samengesteld uit een dwarsdoorsnede van de organisatie. De naam staat zowel voor het DNA van de organisatie als voor De Nieuwe Aanpak. Dat team bestaat tot op heden uit vrijwilligers die de vrijheid hebben gekregen bij te dragen aan die verandering en daarvoor in gesprek te gaan met de organisatie. Elk teamlid was verbonden aan een van de kwartiermakers in het kader van de cultuurverandering, een selectie van managers. De taak van het DNA-team was onder meer collega-medewerkers aansporen om dingen anders te doen dan ze altijd deden. We hebben ons hiervoor laten inspireren door de filosofie van Covey uit Seven Habits of Highly Effective People."

Vanwaar de keuze voor die incrementele aanpak?

"Bij IT-projecten gebeurde het steevast dat een ICT-masterplan na twee jaar al niet meer voldeed aan de vraag. De les was dat het beter is om een deelonderwerp aan te pakken en met de daarmee opgedane ervaring een volgend onderwerp aan te pakken. Dus niet als management op de hei een masterplan bedenken en in de organisatie uitrollen. Dat principe van incrementeel door-ontwikkelen passen we nu ook toe op het HR-beleid en organisatieveranderingen. We praten eerst oriënterend met managers over een vraagstuk, brengen het stap voor stap in kaart en pakken het dan stap voor stap aan. Je kunt hierdoor tussentijds bijsturen."