Met de overname van C1000 werd supermarktketen Jumbo in Nederland in één klap de nummer twee na marktleider AH. HR was bij die overname vanaf het vroegste stadium nauw betrokken en blijft daarin de komende jaren een intensieve rol spelen, zegt Gea Kuiper, directeur HR bij Jumbo. HR Strategie ontmoet haar in haar werkkamer in het Jumbo-kantoor in Vianen.

De levensmiddelengroothandel die de familie Van Eerd in 1921opricht, neemt Jumbo in 1983 over van de 24-jarige supermarktondernemer Jan Meurs uit Tilburg. Het uitgangspunt van de formule werd: een breed assortiment tegen scherpe prijzen met de beste service. Al snel zijn er tientallen Jumbovestigingen in Zeeland, Brabant en Limburg. Na veel klantonderzoek en interne discussies besluiten de Van Eerds in de jaren ‘90 tot de EDLP-formule, ofwel: every day low prices. Dat houdt in geen aanbiedingen, wel altijd lage prijzen. Naar het voorbeeld van de Amerikaanse keten Walmart. De familie weet dit scenario de jaren daarna succesvol uit te voeren. Volgens Dun & Bradstreet, een internationale databank voor de handel, is Jumbo momenteel qua werknemersaantal en omzet de snelst groeiende supermarktketen in Europa.

Integration board

Voor de komende twee jaar staat de integratie van de bedrijfsonderdelen en de ombouw van zo’n 300 C1000-vestigingen tot Jumbo-winkels op de agenda. De komende maanden wordt begonnen met het in elkaar schuiven van de overhead van de logistieke onderdelen. Eind vorig jaar is gestart met het samenvoegen van de twee hoofdkantoren. Het aantal medewerkers gaat daarbij terug van 1.300 tot circa 800.

“In het kader van de HR due dilligence voerde ik in 2011 verkennende gesprekken met onder meer de toenmalige CEO Tom Heidman en de HR-collega’s. De gesprekken gingen over hoe zijn organisatie er uit zag, het HR-beleid, de bedrijfscultuur, het personeelsbestand, de arbeidsvoorwaarden en -regelingen,” vertelt Kuiper.

Nadat de overname in 2011 formeel rond is, formeert de directie een integration board bestaande uit de RvB, de directeur integratie, de formuledirecteur en Kuiper.

“Die board heeft als taak het monitoren van de integratie. Iedere afdeling heeft een stuurgroep met daaronder diverse werkgroepen. De verrichtingen van die stuurgroepen volgt de integration board. Die heeft het totaaloverzicht en bespreekt de voortgang elke vrijdag met de RvB.”

Toen Jumbo eind 2009 Super de Boer overnam, behoorde u zelf tot de overgenomen partij. Het jaar daarop werd u benoemd tot Directeur HR bij Jumbo. Wat was uw missie?

“Het herstructureren van de HR-afdeling zodat we de interne klant beter konden bedienen. Die rol was nogal afgezwakt en door vele wisselingen en reorganisaties was de afdeling ook wat intern gericht. Mijn missie was om met de mensen die er toen zaten HR-beleid neer te zetten dat paste bij Jumbo als familiebedrijf. Dat is een heel bepalend kenmerk. Er is een andere energie, een bepaalde drive en betrokkenheid. Je hebt hier directer te maken met de ondernemer zelf. Dat merk je aan de daadkracht. Maar de groei vraagt ook om verandering. Zo is de directie uitgebreid van drie naar negen mensen. De aansturing is daardoor anders geworden.”

Welke impact heeft de overname van C1000 op de HR-afdeling?

“In 2015 is de HR-afdeling bijna twee keer groter dan voorheen. Maar ook wij kijken naar omvang en kwaliteit. Eerst moeten we als samengevoegde HR-afdeling leren samenwerken als één team. Het HR-MT bestaat nu uit zeven mensen, afkomstig van C1000, Jumbo en Super de Boer. Leren samenwerken doen we onder andere met het managementprogramma JES!: Jumbo Elke dag Sterker. Dat houdt in dat we gezamenlijk de doelen bepalen die we met elkaar moeten halen. Zo willen we de onderlinge verschillen ondergeschikt maken aan hetgeen we willen bereiken. Dit JES!-programma hebben we ontwikkeld voor de gehele organisatie.”

Kunt u daar een voorbeeld van geven?

“We hebben allemaal de neiging om te handelen in de trant van: ik heb het altijd zo gedaan. Bij elke processtap merk je van elkaar dat je anders tegen vragen aankijkt. We waren bij Jumbo bezig om de rol van de HR Businesspartner concreter in te vullen. Bij C1000 waren ze daar ook mee bezig, maar anders dan wij. Vaak zijn het graduele verschillen, maar je moet ze wel bespreken. Daarmee voorkom je dat er een Jumbo- en een C1000-groepje ontstaat. Omdat we met twee culturen te maken hebben, ontstaat wrijving, dat is normaal. Ik vind dat een heel boeiend proces.”

Wat zijn de grootste uitdagingen die HR door de fusie voor de boeg heeft?

“Om te beginnen de combinatie van de integratie van twee HR-afdelingen én de integratie van de hoofdkantoren en de logistieke organisaties. Er is een stevige tijdsdruk. De transitie stelt heel specifieke eisen aan managers en leidinggevenden. De Jumbo-formule moet in elk deel van de organisatie volledig eigen worden gemaakt. En zolang de integratie niet voltooid is, moeten alle C1000-winkels optimaal blijven draaien. Vergeet niet dat deze formule nu nog groter is dan Jumbo en een geheel eigen positie in de markt heeft. De transitie mag geen schade toebrengen aan een van beide organisaties en moet dus heel gecontroleerd verlopen. Je plaatst niet even wat mensen over. En je kunt niet zeggen: alle mensen die bij Jumbo zijn benoemd, halen we maar meteen weg. De C1000-medewerkers zijn terecht trots op hun bedrijf en willen dat proces zo goed mogelijk afronden. Sommigen gaan pas eind 2014 over naar Jumbo.”

U sprak over tijdsdruk. Waar komt die vandaan?

“We willen correct omgaan met de belangen en emoties van de medewerkers. Voor hen was de overname bij de aankondiging eind 2011 al een feit. Wij konden vanaf dat moment pas echt gaan onderzoeken, hoe we verder zouden gaan: als twee afzonderlijke formules of als één formule. In april 2012 wisten we hoe we het gingen vormgeven. Die tijd hadden we nodig. We konden de medewerkers toen niet nog langer in onzekerheid laten over hun toekomst. We wilden in december beginnen met de eerste fase van de integratie. Dus hadden wij van juli tot november om de nieuwe organisatie te ontwerpen, om 250 nieuwe functiebeschrijvingen te maken, het plaatsingsproces uit te voeren en met 1.300 mensen gesprekken in te plannen en de leidinggevenden daarop voor te bereiden. Intussen maakten we ook transitieplannen voor de afbouw van C1000 en de opbouw van Jumbo.”

Wat is de kern van het HR-beleid bij Jumbo Supermarkten?

“Jumbo kenmerkt zich door de 7 zekerheden, de garanties die wij de klant bieden. Zo streven wij ernaar om de klant 100 procent tevreden te maken. Alles wat HR doet, draait erom de medewerker in staat te stellen zich daar volledig op te concentreren. Nu zul je denken, welke supermarkt doet dat niet? Maar op basis van mijn kennis van de supermarktbranche kan ik je verzekeren, dat Jumbo daar uniek in is.”

Relatie met de klant

In diverse consumentenpeilingen is Jumbo de afgelopen jaren regelmatig als meest klantvriendelijke bedrijf uit de bus gekomen. Voor de filosofie van de 7 zekerheden baseerde Karel van Eerd – de huidige president-commissaris van de holding – zich destijds op de zeven grootste klantergernissen. Van Eerd had hiervoor klantonderzoek laten doen. Investeren in de relatie met de klant is voor Jumbo cruciaal, omdat er in de EDLP-formule geen acties, aanbiedingen of cadeautjes zijn. Formules als AH en C1000, die wel actiegedreven zijn, hebben daardoor vaak ook andere klanten.

Kuiper: “Jumbo moet het van de formule hebben. Als wij niet aan de 7 zekerheden voldoen, zijn we niet relevant. Een grote zorg van de directie is dan ook dat de kern van de formule als gevolg van de fusies kan verwateren. Een grote uitdaging daarbij is bijvoorbeeld dat C1000-medewerkers gewend zijn op zaterdag een kopstelling te maken (opstelling in de supermarkt om producten te promoten; ta), om het winkelpubliek te trekken. Wij moeten ze als nieuwe Jumbo-medewerkers dus leren dat ze ook andere mogelijkheden hebben om iets voor de klant te doen en deze te binden. Als we hier onvoldoende in slagen, dan is er weinig formule over.”

Hoe moeilijk is dat?

“Al hebben ze er eerst duidelijk moeite mee, verrast het me hoe snel de nieuwe medewerkers zich de formule eigen maken. Met name op het gebied van situaties met de klant oplossen. Dat lieten ze vroeger eigenlijk liever aan de chef over. Het retail-bedrijf is van oudsher nogal hiërarchisch ingesteld. Daarom moeten we de filiaalmanager en franchiseondernemer daarin ook meenemen. Die denken juist dat zij zonder die acties geen promotiemiddel meer hebben. In het trainen van de medewerkers ligt voor HR een wezenlijke verantwoordelijkheid.”

Dat moet ook terugkomen in de dagelijkse aansturing van medewerkers, functioneringsgesprekken, beoordelen, en niet in de laatste plaats het aannamebeleid.

“Ja, we selecteren op het typische Jumbo-DNA: samen, ondernemen en winnen. Wij verwachten van medewerkers een drive om in elke situatie absoluut door te willen zetten, initiatief te tonen. Hoe je het doet, doe je het, als je het maar doet. Dat geldt zowel voor de managers als voor de medewerkers op de werkvloer.”

Hoe vertaal je dat alles in een overnameprotocol voor maar liefst 300 winkels?

“We hebben een transitieteam van 80 man. Elke winkel krijgt een team voor de verbouwing, de lay-out en voor de mensen. We hebben speciaal hiervoor een trainingsprogramma ontwikkeld. Zodra een winkel wordt omgebouwd, gaat deze een paar weken dicht en nodigen we alle nieuwe medewerkers uit om naar Veghel te komen. Het tempo is stevig. Er gaan soms 2 of 3 nieuwe winkels per week open. Elke maandag komen daar groepen nieuwe medewerkers. Die krijgen een rondleiding, uitleg over de formule, alle relevante informatie om zich te kunnen identificeren met de nieuwe organisatie. Frits van Eerd is er altijd om de nieuwe collega’s persoonlijk welkom te heten en een praatje te houden. Belangrijk onderdeel is de training voor het toepassen van de 7 zekerheden. Dat doen we met acteurs en rollenspellen.”

Wat moeten we ons daarbij voorstellen?

“Een van die zekerheden is bijvoorbeeld: Snel kunnen winkelen. Als wij verzuimen op tijd een extra kassa te openen, dan moet de caissière de inhoud van de winkelwagen van de vierde klant in de rij cadeau geven. Of neem onze prijsgarantie. Er komt een klant met een pot pindakaas bij de kassa die bij de concurrent minder kost. Dan moet de medewerker onze prijs op dat moment zelf laten aanpassen. Deze klant krijgt het product gratis mee. Die zelfstandigheid zijn medewerkers niet gewend en vergt de nodige begeleiding. Daarom is er ook een nazorgprogramma gericht op het naleven van de 7 zekerheden. Een coördinator bezoekt dan de winkel om te vragen of alles goed gaat en of er nog hulp nodig is. Bij andere retail-organisaties wordt veel hiervan uitbesteed. Bij al die programmaonderdelen speelt HR een stevige rol.”

Niet elke C1000-medewerker zal warmlopen voor zo’n programma.

“Natuurlijk realiseren we ons dat deze mensen een C1000-pet op hebben. Op die Welkom-bij-Jumbo-dagen delen wij gele T-shirts uit met een Jumbo-logo erop. Dat is meestal wel even schrikken, maar al snel draagt iedereen het T-shirt en zijn mensen echt enthousiast. Je moet ze de tijd geven er op hun eigen manier mee om te gaan. Maar ik zie ze in de loop van zo’n dag ontdooien.”

En hoe gaan jullie bij de integratie van het hoofdkantoor te werk?

“We hebben een leiderschapsprogramma ontwikkeld om de leidinggevenden te begeleiden bij de overgang naar de andere bedrijfscultuur en het in elkaar schuiven van de twee organisaties. Dat zijn een- en tweedaagse sessies, waarin het draait om samen naar een gezamenlijk doel toe werken. Het motto is: je werkt nu bij Jumbo, we hebben verschillende werkwijzen, maar we hebben gezamenlijke Jumbo-doelstellingen. Hoe kunnen we daar nu samen aan werken? Hiervoor zetten we bewust mensen uit verschillende disciplines bij elkaar. Dan zie je mooie processen tussen mensen ontstaan, ze ontdekken dat ze dezelfde uitdagingen hebben, krijgen begrip voor elkaar. HR heeft het hierin het voortouw. Binnenkort starten we met JES 2.0, waar ook de nieuwe collega’s van C1000 aan deelnemen.”

Wat maakt deze overgangsfase voor leidinggevenden lastig te hanteren?

“Dat er constant verandering is. De managers die tot voor kort deel uitmaakten van Super de Boer gaan de komende tijd met de C1000-managers opnieuw zo’n proces door. En er gaan voortdurend medewerkers over van de ene naar de andere organisatie. Je ziet mensen worstelen met vragen als: hoe geef je leiding aan een team waarvan er drie ontslagen zijn en de komende jaren een voor een weggaan? Hoe houd je zo’n team gemotiveerd? We trainen de leidinggevenden om hiermee om te gaan. Ook moeten ze gaan functioneren in een grotere en complexere organisatie. Als voorbereiding op de programma’s hebben we onder meer een seminar georganiseerd met als thema: leidinggeven in moeilijke tijden. In het JES!-programma wordt dit verder opgepakt.”

Bij fusiebedrijven als ING en ABN AMRO was het personeel er zich nog jaren bewust van wie hun vroegere werkgever was, de zogenaamde ‘bloedgroepen’. Dat zal bij Jumbo niet anders zijn.

“Dat is inderdaad een realiteit. Maar ik zie mensen toch wel veranderen. Een deel van de medewerkers van Super de Boer is een aantal jaren geleden van Laurus afgekomen bij de overname van Konmar. Deze mensen zijn inmiddels al wat meer gewend om met een dergelijke omslag om te gaan. Bij Super de Boer hoorde je ze daar niet meer over. Maar bij C1000 verloopt dat wellicht iets anders. Daar zie ik een sterker gevoel van trots op de eigen formule. En er zijn cultuurverschillen.”

Zoals?

“Bij Jumbo zijn wij meer doeners; dat wil zeggen, we besluiten sneller en gaan daarna aan het werk. Bij C1000 duurt beslissen juist wat langer, maar als er dan een besluit genomen is, dan gaat het in een straf tempo door. Dat botst wel eens, ja. Daarom zien we er als HR op toe dat elke tegenstelling besproken wordt. Want dan kun je daarna sneller samen vooruit kijken. Met dat doel is ook het JES-programma opgezet.”

Wat gaat u bij de integratie van C1000 anders doen dan bij de overname van Super de Boer?

“We hebben nu per stafafdeling vroeger in het proces meer mensen betrokken bij de voorbereidingen en de besluitvorming. Bij de overname van Super de Boer kozen we ervoor te beginnen met een klein team. Pas later kwamen er meer mensen bij. Het voordeel van de huidige aanpak is dat er al eerder en bij meer mensen betrokkenheid bij de integratie ontstaat. Mensen lopen gemakkelijker binnen bij een collega als ze een vraag hebben. Deze wisselwerking maakt dat de integratie eerder op gang komt.”