Op het proces wordt gereflecteerd door Bert Ferwerda, die als HR-directeur verantwoordelijk is voor de integratie van Friesland Bank in Rabobank, en door Ludwig Hoeksema, directielid Berenschot. Tijdens het gesprek zet Hoeksema de  ontwikkelingen en met name de arbeidsmarktvraagstukken in een breder maatschappelijk perspectief.

Ferwerda wijst  op het unieke karakter van de situatie: “Rabobank heeft Friesland Bank op verzoek van De Nederlandse Bank overgenomen. De DNB stelde daarbij twee prioriteiten: de klanten overdragen naar de Rabobank-organisatie en ondertussen de dienstverlening aan de klanten blijven garanderen. Tegelijkertijd was er de wens vanuit het management om bij zo’n overname een kostenreductie te realiseren. Toch zie je in de praktijk dat die kostenreductie bij de overname minder prioriteit heeft omdat er eerst kosten moeten  worden gemaakt om de continuïteit en de kwaliteit tijdens de overname te waarborgen.”

Ontwikkelen en opleiden

In die unieke situatie waren het ontwikkelen en opleiden van medewerkers en een levensfase bewust personeelsbeleid de belangrijkste prioriteiten voor zowel management als voor HR. “Als HR – en ook als management – worden we nu geconfronteerd met het feit dat daar in het verleden onvoldoende tijd en geld in is gestoken. Sterker nog: er werd bij Friesland Bank op bezuinigd om te overleven. Dat heeft ertoe geleid dat er nu een grote groep werknemers van boven de 50 is, die geen investering meer in zichzelf heeft gedaan, omdat ze er niet vanuit gingen in de toekomst nog van baan te moeten veranderen. Als Rabobank investeren we veel in scholing en omscholing van juist deze specifieke groep, zodat hun positie op de interne en externe arbeidsmarkt verbetert en de kans toeneemt dat ze geplaatst kunnen worden. Dat past in onze filosofie om iedereen van werk naar werk te laten gaan. Daarbij staat het sterker maken van deze medewerkers voorop. Het gaat erom dat hun perspectief op de arbeidsmarkt verbetert. Daar hebben ze zowel profijt van bij de transitie naar de Rabobank organisatie als bij de overgang naar een andere werkgever. Ondanks de wens tot kostenreductie wordt er daarom niet bezuinigd op het ontwikkelen en opleiden van medewerkers.” De Rabobank is ervan overtuigd dat wanneer deze investeringen in opleiden en ontwikkelen en in levensfase bewust beleid niet worden gedaan uiteindelijk de rekening dubbel betaald wordt: wanneer medewerkers niet in zichzelf investeren, wordt de kloof tussen markt en competenties steeds groter.

Er is geen opleidingsbudget per medewerker vastgesteld. Wel is de voorwaarde dat de opleiding gericht is op de ontwikkeling van de persoon. Een andere voorwaarde is het arbeidsmarktperspectief. “We gaan niemand omscholen tot makelaar. Daar is al een overschot van en dus geen vraag naar. Ook gaan we geen MBA opstarten, omdat iemand dat beter bij een nieuwe werkgever kan doen. Maar verder is niet snel iets te dol: zo is er iemand die graag begrafenisondernemer wil worden. Dat staan we toe, ondanks de hoge kosten, omdat zo iemand een beter perspectief op de arbeidsmarkt krijgt.”

Niets is vanzelfsprekend

Volgens Hoeksema zijn de ontwikkeling en de keuzes van de Rabobank bij de overname van de Friesland Bank illustratief voor de situatie waarin Nederland als land zich bevindt: “In de crisis zijn we erachter gekomen dat niets vanzelfsprekend blijft zoals het was. Mensen denken nog te vaak dat ze, als ze eenmaal zijn aangenomen, worden ‘verwend’ met leuke taken, dat alles vanzelf gaat en dat alles altijd zo blijft. Die tijden zijn echter voorbij. Zowel land, bedrijf als werknemer moeten zich nu de vraag stellen: wat moet ik doen om in de toekomst duurzaam een inkomen te hebben? Je ziet enerzijds dat mensen door de onzekerheid die de crisis en reorganisaties met zich meebrengen soms geweldig actief worden. Anderzijds zie je tegelijkertijd dat veel (sociale) kaders gericht zijn op stabiliteit en het bestrijden van symptomen van de onzekerheid. Bijvoorbeeld door sociale plannen met lange doorlooptijden voor oriëntatie, Die zekerheid maakt mensen soms juist  lijdzaam in hun houding naar de arbeidsmarkt; er wordt immers voor ze ‘gezorgd’.”

Ferwerda knikt instemmend: “Je ziet die houding ook bij sommige medewerkers van de Friesland Bank. Ik ben het eens met Hoeksema dat mensen moeten beseffen dat de wereld is veranderd en dat ze zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkeling.” Om ervoor te zorgen dat het ondernemerschap in mensen boven komt, spreekt HR hen persoonlijk aan en maakt ze bewust van de gevolgen van bepaalde houdingen. Ferwerda: “Ook bij de vakbonden is overigens een cultuuromslag nodig. Die zijn nog erg gericht op geld en zaken als afvloeingsregelingen en te weinig op zaken als opleiding en omscholing, terwijl wij als Rabobank dat juist wel belangrijk vinden omdat wij het accent op ‘van werk naar werk’ willen. Je ziet diezelfde beweging ook bij sommige medewerkers  van de Friesland Bank: ze zien  de afvloeingsregelingen niet  als compensatie van inkomensverlies – onze insteek – maar als compensatie voor het feit dat de Friesland Bank verdwijnt.”

Volgens Ferwerda komt dat doordat deze mensen nog in de rouwfase zitten – ‘je ziet in deze fase wat het verlies van een vertrouwde omgeving met sommige mensen doet’. Vanuit kostenreductie moet daarom gekeken worden hoe je mensen uit de rouwfase krijgt en een impuls kan geven om in actie te komen. “We zijn begonnen in april 2012 met twee jaar baangarantie af te geven. Een jaar later zie je al dat er onrust ontstaat bij mensen die hebben ervaren dat het niet zo gemakkelijk is om aan de bak te komen. Ze merken in de praktijk dat hun opleiding niet meer aansluit bij de arbeidsmarkt. Een harde werkelijkheid, maar je zult als HR hen erdoorheen moeten halen en ze bewust moeten maken.”

Aanpak

Ferwerda legt uit hoe HR dat heeft aangepakt. “Vanaf dag 1 hebben we medewerkers – individueel en in medewerkerssessies – uitgelegd dat het uitgangspunt bij de overname zowel vanuit management als vanuit HR ‘van werk naar werk’ was.  Ook hebben we vanaf het begin aan medewerkers de mogelijkheid gegeven zich te ontwikkelen en een cursus solliciteren te volgen.Daarnaast hebben we aangekondigd dat er een mobiliteitscentrum kwam, waarvan begeleiding een onderdeel uit maakt. Met de cursus solliciteren hebben echter bewust niet gewacht totdat zo’n centrum was ingericht.” Ook de managers kregen een rol bij de sollicitatietraining: “Als HR hebben we hen gezegd: ga in de daluren oefenen met je medewerkers. Doe rollenspellen, kijk kritisch naar cv’s etcetera. Ook hebben we de managers enkele maanden geleden extra training gegeven in het herkennen van signalen van stress, onzekerheid, overspannenheid en burn-out bij medewerkers en bij zichzelf. Bij dat traject waren ook maatschappelijk werk en de bedrijfsarts betrokken.”

HR regelde ook vanaf het begin stages en detachering voor medewerkers van Friesland Bank in de arbeidsmarkt. “Bij de medewerkers die bij de Rabobank kwamen, hebben we dat zelfs gedaan zonder kosten intern door te belasten. We wilden hen namelijk laten wennen aan de nieuwe omstandigheden. Wel moest er een gerede kans zijn, dat de medewerker van Friesland Bank bij de Rabobank aan de slag kon.”

In het mobiliteitscentrum krijgen medewerkers negen maanden begeleiding. Een op het eerste gezicht lange periode, maar toch noodzakelijk aldus Ferwerda: “Je hebt te maken met zaken  als rouwverwerking, maar ook met alles wat met solliciteren anno 2013 te maken heeft. Dat houdt in niet alleen het schrijven van sollicitatiebrieven en het maken van goede cv’s, maar ook bijvoorbeeld het samenstellen van een juist LinkedIn-profiel.”    

80/20

Dankzij al deze inspanningen gaat 80 procent van de medewerkers van Friesland Bank langzaam maar zeker om en wordt actief.  Ferwerda: “Er zijn drie mogelijkheden waarmee medewerkers van Friesland Bank van werk naar werk kunnen gaan. Alle drie de categorieën vallen onder het sociaal plan. De eerste mogelijkheid is de Wet Overgang Onderneming. Daarvoor kwamen 10 van de 800 in aanmerking. Vervolgens de groep Medewerker Volgt Klant. Dat is een groep van circa 210 mensen. Bij die groep hebben we normen opgesteld omtrent het aantal klanten dat een medewerker bedient en op basis van postcode gekeken hoeveel nieuwe klanten van de Friesland Bank een lokale Rabobank vestiging kreeg. Vervolgens hebben we daar een aantal fte’s aan gekoppeld.”

De derde groep, de rest, moet vrijwillig solliciteren. “We hebben onmiddellijk met Rabobank Nederland en de lokale Rabobanken ervoor gezorgd dat alle vacatures zichtbaar waren op de site van Friesland Bank. Bovendien hebben we een ‘resource board’ opgezet: daarmee wilden we inventariseren of er in het bestand van Friesland Bank geschikte mensen waren voor vacatures bij de Rabobank. Met deze actie hadden we twee doelen: de medewerkers van Friesland Bank inzicht geven in de mogelijkheden bij de Rabobank en hen inzicht geven in de vereisten van de functie, zodat ze zich konden bekwamen.” De aanpak heeft inmiddels zijn eerste vruchten afgeworpen: na een jaar hebben 130 voormalige medewerkers van Friesland Bank onderdak gevonden binnen de Rabobank. “Op een aantal locaties, waar we kantoren van Friesland Bank hebben gesloten, wordt ook al ‘getwint’: medewerkers ontvangen hun Friesland Bank-klanten in een filiaal van de Rabobank.”

Alle medewerkers van de Friesland Bank, die overgaan naar de Rabobank, is een opleidingstraject aangeboden. Ferwerda: “Iedereen wordt daarbij gelijke kansen geboden. Wel houden we als HR de talenten in beeld.”

Om de integratie van voormalige medewerkers van Friesland Bank zo soepel  mogelijk te laten verlopen, wordt allereerst gefocust op een warm welkom en tegelijkertijd op productiviteitsverbetering. Daarbij besteedt Rabobank veel aandacht aan cultuur, processen, procedures en systemen. “Rabobank blijkt namelijk meer procedureel te werken en de processen zijn strakker ingericht.”

Dit is een verkorte weergave van het artikel Van werk naar werk in de uitgave Ken- en stuurgetallen Personeelsmanagement – Benchmarkcijfers voor strategie en beleid editie 2013-2014