“Wij hebben op de arbeidsmarkt weer wat te kiezen. We komen in gesprek met medewerkers waar wij vroeger alleen van konden dromen,” zegt Corrie Scholman, Directeur P&O Universitair Medisch Centrum Utrecht (UMCU). In 2008 haalde het UMCU nog OK-assistentes uit India, wat tot Kamervragen leidde. Nu zitten er landelijk medisch specialisten ‘op de bank’. In weerwil van de prognoses begon de zorgconsumptie in Nederland in de loop van 2013 af te nemen. Scholman verwacht echter dat de krapte weer terugkomt en werving en selectie boven aan de agenda moet blijven staan. Dat is alleen al nodig om de ambities van het UMCU, met bijna 12.000 medewerkers en een van ’s lands grootste publieke zorginstellingen, voor de komende jaren waar te maken. Naast het bieden van een breed pakket aan medische zorg, heeft het bestuur zes medische gebieden tot speerpunt gemaakt. Onder meer immunologie, kanker en kindergeneeskunde. Die ambitie heeft voor de hele organisatie ingrijpende consequenties. “Daar aan bijdragen is een fantastische uitdaging voor HR.”

Je voormalige werkgevers zijn onder meer Heineken, Philips en Unilever. Je overstap naar de zorg lijkt opmerkelijk.

“Het is min of meer toevallig gegaan. Ik werd gevraagd om eens te komen praten met de Raad van Bestuur van het UMC Utrecht. Het verraste me dat zo’n grote zorginstelling zo’n totaal andere wereld is. Zowel qua cultuur en taal als qua intenties en organisatiefase. Daarom moet je het HR-vak ook anders invullen. Wat me aantrok waren de enorme ambities van het bestuur. En toen ik ze vroeg naar hun visie op HR, bleek dat ik wel een bijdrage kon leveren. Die uitdaging trok mij enorm. Om te kunnen bijdragen was voor mij wel een voorwaarde dat ik regelmatig bij de RvB aan tafel kon zitten, als ik dat nodig heb, en het idee dat mijn ideeën op vruchtbare bodem landen. Diezelfde connectie moest er ook met mijn afdeling zijn, en met de stakeholders in de organisatie. De divisies zijn hier elk flinke ziekenhuizen op zichzelf.”

Wat betekenen die speerpunten voor het HR-beleid?

“Alleen door je te specialiseren kun je zorg bieden op het hoogste niveau. Dat betekent dat we duidelijke keuzes moeten maken. Bepaalde specialismen bouw je af en op andere specialismen ga je je concentreren. Neem de behandeling van kinderkanker. Daar willen we als samenleving geen concessies aan doen. Dat betekent dat je de behandeling in het belang van de patiënten op een enkele locatie concentreert. Concentratie van zorg vraagt ook een concentratie van talentvolle medewerkers. Dan kun je ook meer doen. Zo hebben we een research talentprogramma, om teamgeest en leiderschap te ontwikkelen. Al die speerpunten hebben zo hun eigen uitdagingen. Een aantal levert een stevige organisatie-verandervraag op, zoals je die in het bedrijfsleven ook tegenkomt.”

Kun je een voorbeeld geven?

“Nou, we gaan samenwerken met het Antoni van Leeuwenhoek. Daardoor ontstaat een nieuw behandelcentrum voor kanker in Utrecht, naast het al bestaande centrum in Amsterdam, inclusief de daarbij behorende staf. Uit acht divisies binnen het UMC Utrecht knippen we als het ware de producten en diensten rondom de specialisatie kanker los. Die brengen we samen op een nieuwe locatie. Ik kan je zeggen dat directeuren en leidinggevenden niet direct staan te juichen, omdat dit een aderlating is voor hun afdelingen. Die worden vaak geleid door een arts/specialist van wie dus een zware managementinspanning wordt verwacht. Ook moet een nieuwe organisatie worden gecreëerd met alle technische aspecten van dien. Zo’n verandering vergt ook leiderschap, organisatiekennis en veranderkunde.”

In een recent interview zei je dat de ideale werkgever zijn beste mensen ook stimuleert om bij andere afdelingen te gaan kijken. Maar een ambitieuze onderzoeker van wereldniveau laat zijn beste medewerkers toch niet vertrekken. Is dat ideaal wel haalbaar?

“Ja. Medewerkers en leidinggevenden moeten en kunnen over de grenzen van hun eigen afdeling en divisie heenkijken. Je kunt daar natuurlijk allerlei systemen voor bedenken. Een leidinggevende die die ruimte niet wil geven, krijgt te maken met een aankomende toponderzoeker die verder wil, en van onderop druk gaat uitoefenen om die ruimte te krijgen. Ook dat zal de leidinggevende dwingen om die ruimte te geven. De doelstellingen van de afdelingen zijn ondergeschikt aan de doelstellingen van het UMC. Het is de taak van HR om de leidinggevenden daarin te trainen en zich bewust te maken.”

Een sectorrapport van het UWV van januari 2013 voorspelt tekorten voor hoger opgeleide specialisten. In hoeverre gaat dit voor het UMCU een rol spelen?

“Daar zijn we over aan het nadenken. Want nu de zorgconsumptie sneller afneemt dan we verwachtten, stelt ons dat voor nieuwe vragen. We zijn benieuwd naar de oorzaken. Is dat de verhoging van het eigen risico, het strengere beleid van de verzekeraars voor het vergoeden van bepaalde behandelingen, de afname van het aantal verkeersslachtoffers door de afname van de verkeersdrukte? Het zal een combinatie van factoren zijn, die allen bepalend zijn voor de ontwikkeling van de toekomstige zorgvraag.”

Wat betekent die ontspanning van de arbeidsmarkt voor jullie?

“Voorheen werden de mensen hier al weggeplukt voor ze afgestudeerd waren. Dat gaat nu trager. We denken na over hoe we die tijdelijke dip kunnen overbruggen, steken meer tijd in het breder inzetbaar maken van mensen en in interne flexibiliteit. Als de ene OK overcapaciteit heeft en de andere OK ondercapaciteit, welke oplossingen zijn dan haalbaar? Opeens is interne mobiliteit nu veel actueler. We zijn een sector die gewend was dat alles alleen maar groeide.”

En jullie kunnen specialisten nu selecteren op managementvaardigheden

“Nou, dat ligt bij top-top-top-onderzoekers toch altijd wat ingewikkelder. We kiezen natuurlijk vooral voor inhoud, maar het ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten komt wel veel eerder ter sprake. Daar gaan we vanaf het begin in investeren.”

Gaan nu ook die veelbesproken topsalarissen naar beneden?

“Dat is niet mijn grootste zorg. Neem een internationale topspecialist die hoogwaardige zorg levert, voortdurend onder spanning staat, met grote afbreukrisico’s te maken heeft en tien jaar langer in de collegebanken heeft gezeten dan de gemiddelde Nederlander. Die mag best meer verdienen dan anderen uit de publieke sector, bijvoorbeeld een directeur van een woningbouwvereniging, met alle respect. Die neiging om iedereen gelijk te scharen en landelijk te willen bepalen wat iedereen maximaal moet verdienen, vind ik heftig. Wij kunnen heel goed uitleggen waarom we een bepaald salaris betalen.”

Zou een topspecialist niet vooral uit passie voor zijn werk moeten kiezen in plaats van om een topsalaris?

“Ja, dat moet inderdaad ook meewegen. Het is deels een persoonlijke afweging, die mensen moeten maken. De voortdurende druk en de grote afbreukrisico’s zijn te hoog om alleen maar dit vak te kiezen op basis van het salaris. Als je voor de zorg kiest, kies je ook voor een bepaald commitment dat zeker niet gemakkelijker is. Net zoals dat ik dat met mijn overstap vanuit het bedrijfsleven naar de zorg ook heb gedaan.”

In een interview zeg je dat de organisatie een goede weg is ingeslagen ‘…door met elkaar een open dialoog aan te gaan om niet alleen onszelf maar ook onze processen te verbeteren’. Waar doelde je op?

“Uit peilingen en medewerkertevredenheidsonderzoeken maakten we op dat er bezorgdheid was bij de medewerker. Een open dialoog is niet altijd makkelijk als je medewerkers meer op resultaat en prestaties aanspreekt; oftewel op datgene wat er minder goed gaat. Je legt natuurlijk druk op een organisatie, die dat niet gewend is. Het gaat erom dat je de balans vindt tussen veiligheid en een open dialoog.”

Uit een interne notitie van het UMCU blijkt dat jullie in 2015 kwaliteit en veiligheid meetbaar en toetsbaar willen hebben gemaakt en jullie je in Nederland daarin in positieve zin willen onderscheiden in zorg, onderwijs en onderzoek. Maar jullie hanteren toch al strenge normen?

“We werken inderdaad al volgens een hoge kwaliteitsstandaard, maar we kunnen dat niet voldoende aantonen omdat er onvoldoende wordt vastgelegd. Het zat te veel alleen in het gedrag en in de hoofden van medewerkers. Om dat te veranderen, trainen we medewerkers om processen van collega’s van andere afdelingen te monitoren. Die zogenaamde tracers gaan volgens een protocol stap voor stap na hoe medewerkers bij hun taakuitvoering de kwaliteit en de veiligheid in achtnemen. Daarbij stellen zij heel elementaire vragen over allerlei handelingen met betrekking tot patiëntveiligheid, privacy, kwaliteitsbewaking, enzovoort. Aan verpleegkundigen wordt bijvoorbeeld gevraagd hoe zij voorkomen dat zij patiënten verwisselen, zeker weten welke medicatie bij welke patiënt hoort, zorgen dat anderen niet kunnen meekijken op een beeldscherm waarop privégegevens zichtbaar zijn. Een tracer-protocol dwingt medewerkers weer bewust na te denken over dagelijkse routines en praktijken.”

Waarom hebben jullie juist voor deze methode gekozen?

“Die maakt deel uit van een internationale kwaliteitscode, die het AMC eerder ook heeft toegepast, het Amerikaanse keurmerk Joint Commission International. Met deze aanpak breng je de kwaliteitsnormen meteen bij iedere medewerker onder de aandacht en maak je dit tot onderwerp van gesprek tussen medewerkers onderling. Je neemt de medewerkers zo actief mee in het vergroten van de aandacht voor kwaliteit. Dat moet je met zijn allen doen. Ook een feedbackcultuur waarin mensen elkaar aanspreken op gedrag, breng je er zo op een geautoriseerde manier in. Medewerkers blijken dat bovendien leuk te vinden; het leidt tot onderlinge gesprekken, afdelingen gaan elkaars resultaten vergelijken. Die zijn via intranet openbaar toegankelijk. Op een gegeven moment komt er een onafhankelijke externe tracer, van een Amerikaans bedrijf, en die kent vervolgens per afdeling de certificering toe. Ik word heel warm als ik dan zie hoe op een zaterdagmiddag honderden medewerkers aanwezig zijn om de uitslag te horen en applaudisseren voor elkaars afdeling.”

Maakte dat allemaal deel uit van de missie waarmee je in 2010 begon?

“Zo’n expliciete missie had ik niet. Wel had ik me een aantal dingen voorgenomen om de HR-afdeling een stap vooruit te laten maken qua professionalisering. We zitten nu bijvoorbeeld vol in de uitvoering van het automatiseren van de personeels- en salarisadministratie. We werkten verspreid over 14 locaties nog met teveel formulieren voor 12.000 medewerkers. Alle P&O-administratieve processen worden geharmoniseerd en gecentraliseerd, dus met één servicebalie en een backoffice. En ik wilde de rol van de P&O-adviseur verder professionaliseren tot HR-business partner. In een aantal divisies acteren de adviseurs al als gesprekspartner van het management maar dat is nog niet overal zo. Juist door de centralisatie van de P&O-administratie ontstaat in de rol van de P&O-adviseur ruimte voor verdieping. Daarnaast wilde ik naar de processen, werkwijzen, cultuur en leiderschap van de organisatie kijken. Als je wilt gaan samenwerken met andere organisaties, dan zullen je management en je leiderschap op orde moeten zijn.”

Werk je daarbij volgens een specifieke HR-visie?

“Het is een kunst om niet door de operatie geleefd te worden en trouw te zijn aan de dingen die volgens het HR-vak moeten gebeuren. Je agenda wordt altijd bepaald door de organisatie en minder door de codes van het vak en dat is soms wel een probleem. Ik ben ervan overtuigd dat HR de organisatie ook moet uitdagen en verrijken met nieuwe inzichten uit de eigen wetenschappelijke discipline.”

Doe je dat zelf ook?

“Te weinig, maar ik streef er wel naar. Ik beheer de portefeuille gezondheidsmanagement voor alle UMC’s gezamenlijk en we zagen dat veel huizen hun eigen initiatieven op het gebied van vitaliteit hadden ontwikkeld. Er waren tests, er werden verschillende experimenten gedaan en overal gebeurde iets anders aan interventies. Nu hebben we een extern wetenschappelijk instituut, het Coronel Instituut voor Arbeid en Gezondheid, gevraagd om te meten wat die interventies nu precies voor effect hebben en bijdragen. Wat werkt het beste om onze doelen mee te bereiken?”

De vroegere Directeur HR bij VUmc, Erna Baars, zei ooit: “De HR-functionaris moet in staat zijn invloed uit te oefenen. En die positie moet hij vaak opeisen.” Hoe zorg jij ervoor maximale impact te hebben?

“Ik heb nadrukkelijk geïnvesteerd in vertrouwen en goede relaties met alle stakeholders in het management. Ik ben ze gaan opzoeken, met ze gaan praten, om er achter te komen wat ze bezig houdt. En ze soms domweg te helpen met heel basaal P&O-werk, een wervingsklus, een lastig dossier. Je moet als HR-functionaris eerst je knikkers verdienen. Je weet uiteindelijk niet wat je impact daadwerkelijk is. Daar gaat het natuurlijk niet om, maar je hebt te maken met topprofessionals die HR toch eigenlijk geen vak vinden, dus je moet je punten eerst verdienen.”

Wat viel je op in die eerste periode?

“Ik ben regelmatig aangelopen tegen dingen waarvan ik dacht: dat kan toch niet waar zijn. Zo gebeurde de benoeming van de toponderzoekers en wetenschappers al decennia alleen op basis van wetenschappelijke prestaties, onderzoek en publicaties, oftewel de inhoud. Maar als je als HR claimt dat ook leiderschapskwaliteiten en -competenties moeten meewegen, dan moet dat zeker voor dit soort sleutelfuncties gelden. Zo hebben we onlangs besloten dat alle hoogleraren een assessment moeten ondergaan. Ik ben er van overtuigd dat de prioriteit en de urgentie de komende jaren alleen nog maar toenemen. Leiderschap en leiderschapsprogramma’s staan soms nog in de kinderschoenen. Het is een hele toer om ze naar een leiderschapsprogramma te krijgen. Maar als ik aan de hand van meetbare resultaten kan aantonen dat ook dat inderdaad werkt, zal dat straks veel beter gaan.”