Logo
  • Nieuws
  • 28 oktober 2013
  • Peter Runhaar

Zelfsturende teams bij Buurtzorg Nederland

“Als je je organisatie bouwt vanuit de logica van de mensen, dan hoef  je eigenlijk niet meer te sturen.” Een interview met directeur Jos de Blok over denken in vertrouwen.

Beeld Zelfsturende teams bij Buurtzorg Nederland

Hoe ben je op het idee gekomen om Buurtzorg Nederland op te richten?

“Ik ben van oorsprong verpleegkundige en ik heb in de jaren tachtig gewerkt op een manier die je met de huidige Buurtzorg-organisatie kunt vergelijken. Daarna werd ik directeur en zag ik de zorgorganisaties alle kanten opgaan, behalve de goede.  Ik probeerde wel vast te houden aan mijn eigen principes, maar dat werd me onmogelijk gemaakt door allerlei managementlagen die er al waren in de organisaties waar ik binnenkwam. De zorg werd op een verkeerde manier beïnvloed door het Angelsaksische denken. Die hele commercialisering van de zorg was een drama. Ik wilde terug naar de ethische en beroepsinhoudelijke uitgangspunten die in een zorgomgeving centraal moeten staan.

Belemmeringen weghalen

Ik heb al vanaf mijn middelbare schooltijd een natuurlijke allergie tegen hiërarchie. Ik ontdekte al snel hoe bijzonder vakmanschap is, en hoeveel goede dingen je ermee kunt doen. Je moet dan wel alle belemmeringen weghalen in plaats van allerlei procedures ertussen fietsen.

Samen met een aantal vrienden heb ik rond 2004, 2005 het idee ontwikkeld om Buurtzorg Nederland op te richten. Onze gedachte was: Als we de hele inhoudelijke kant en het vakmanschap van de wijkverpleging weer centraal gaan stellen, en een omgeving creëren waar mensen zoveel mogelijk zelf kunnen regelen, dan wordt het werk er veel leuker op én dan wordt het kwalitatief en financieel ook veel gunstiger. Procedures komen er alleen als ze echt noodzakelijk zijn.”

Hoe hebben jullie die nieuwe organisatie aan de basis ingericht?

“Dat was eigenlijk het meest eenvoudige. De mensen moeten vooral ruimte en vertrouwen krijgen. Als ze ondersteuning nodig hebben zijn ze prima in staat om dat zelf te vragen. Al die opleidingsprogramma’s die over de hoofden van de mensen worden uitgestrooid zijn funest, daarmee neem je je werknemers niet serieus. De vraag wat de mensen willen leren moet je vooral aan henzelf overlaten. Bij ons hebben teams in elke regio contacten met opleidingsmensen. Ze zitten een paar keer per jaar om tafel om te kijken welke opleidingen ze nuttig vinden, en waar ze die kunnen krijgen. Ze hebben hun eigen opleidingenbudget en regelen alles zelf. Zo simpel is het.

Wisselende taakverdeling

Er is binnen de zelfsturende teams wel een taakverdeling, maar die wisselt. Er is geen hiërarchie en er is geen leider. Hiërarchie werkt alleen maar frustrerend. Ieder vervult een aantal taken, denk aan roosteren, voorzitten van overleg en zorgen dat de kas op orde is en dat er op tijd lekkere dingen op kantoor zijn.

Er is een parallel tussen de manier waarop we met onze mensen omgaan en de manier waarop we met onze cliënten omgaan. Ook de cliënten moet je serieus nemen. Ook hen moet je vragen wat ze nog wél kunnen.”

Krijgen de lokale teams wel steun vanuit de landelijke organisatie?

“Wij hebben in het verleden een aantal dingen bedacht die mensen als handvat kunnen gebruiken. Maar ze hoeven die niet te  gebruiken als ze het anders willen. Wij vinden stimuleren van diversiteit een belangrijke voorwaarde. In een hiërarchische organisatie is een sterke behoefte aan standaardisering, aan kwaliteitssystemen et cetera.”

En waar hebben jullie typische HR-taken ondergebracht? Hoe gaat de werving bijvoorbeeld in zijn werk?                                                                                

Het mooie is dat er vaak al begonnen wordt met werven voordat er een vacature is. Bij ons nemen de mensen zelf hun collega’s aan. Als het op een locatie drukker wordt, gaat dat geleidelijk aan. Er zijn dan tien mensen aan het nadenken over de vraag waar ze een nieuwe collega vandaan kunnen halen. Ze hebben dan vrijwel altijd in hun netwerk al wel iemand waarvan ze denken dat dat een goede collega zou zijn. Dat is allemaal horizontaal geregeld.

De salarissen doen we centraal. We hebben drie schalen en mensen worden gehonoreerd op basis van ervaring en op basis van eerder verdiende salarissen.

Of wij ook aan talent management doen? Jazeker, maar we noemen het geen talent management. Wij denken: probeer je te verdiepen in de dingen die je leuk vindt en waar je goed in bent. En zorg dat je op dat gebied een expert wordt voor de rest. Neem als voorbeeld onderwerpen als dementie, of kennis van technologie. Leg je wat meer toe op zo’n onderwerp en dien als vraagbaak voor de rest van het team. Het gaat om het centrale issue: hoe word je een zo goed mogelijke vakman of vakvrouw.”

Is het ontbreken van een top die de strategie borgt geen probleem?

“Dat hele idee dat de top van de organisatie waakt over de strategie is gewoon absurd. De mensen die de hele dag in de wijk werken denken continu over een manier waarop ze dingen anders kunnen doen. Ze komen bijvoorbeeld op het idee dat het handig zou zijn om met de wethouder te gaan praten. Soms vragen ze mij wel eens om mee te gaan, als ze denken dat ze dan meer kunnen bereiken. Maar noodzakelijk is dat helemaal niet. Wie ben je als bestuurder dat je denkt dat jij de strategie moet bepalen, en dat jij kunt beoordelen wat alle mensen nodig hebben? Juist door het ontbreken van die top krijg je bij ons discussies op een hele laagdrempelige manier.”

Stel dat iemand in een lokaal team met een prachtig idee komt dat interessant is voor de hele organisatie. Hoe deel je die briljante ideeën?

“We maken heel actief gebruik van de IT-mogelijkheden. Een van de belangrijke onderdelen is de community. Medewerkers kunnen daar bijvoorbeeld goede ideeën plaatsen en alle collega’s zien die artikelen, en kunnen reageren. Zo vindt er een horizontale uitwisseling plaats. Iedereen die een goed idee heeft kan een project starten. Door de IT heel actief in te zetten als communicatieplatform beperk je de noodzaak aan management.

Het belang van de ICT zit ook in het beperken van de administratieve lasten. Mensen hoeven de tijdsregistratie maar één keer in te vulllen; vervolgens is die informatie voor alle doeleinden te gebruiken. De salarisadministratie, de planning en roostering en de financiële administratie worden allemaal gedaan op basis van dezelfde data.”

Is het voor traditionele organisaties moeilijk om de slag naar zelfsturing te maken?

“Je ziet wel organisaties die soortgelijke dingen aan het doen zijn, maar dat gebeurt dan te veel vanuit een soort structuuroplossing. De basis onder ons succes is dat er echt een inhoudelijke filosofie onder ligt. Ik zie dat veel organisaties zelfsturing vooral zien als een middel om te bezuinigen en niet als een hele andere manier van omgaan met cliënten en medewerkers. Die dingen moeten echt samen gaan. Je moet de mensen serieus nemen.

Andersom beginnen

Stel dat je als directeur van een organisatie een serieuze omslag wilt maken. Dan begint dat bij jezelf. Traditionele bedrijven werken vanuit managementtheorieën die allemaal van boven naar beneden denken. Eerst maken ze een strategisch plan, dan jaarplannen en daarna kijken ze wat het effect is voor de medewerkers. Zeker in de zorg moet je andersom beginnen: eerst kijken wat de mensen nodig hebben om hun werk zo goed en leuk mogelijk te doen. Dus: als manager moet je niet vertellen, maar luisteren naar de mensen, en hen de ruimte geven om de dingen te doen die ze belangrijk vinden. Je moet ook snappen waar het over gaat. Het feit dat ik zelf verpleegkundige ben maakt mijn werk een stuk makkelijker, want ik weet wat de mensen doormaken, hoe de dynamiek in een team werkt en hoe snel je op dingen moet kunnen inspelen. Als je kunt gaan bouwen vanuit de logica van de mensen, dan hoef je eigenlijk niet meer te sturen.

Wat je nogal eens ziet bij organisaties die echt de omslag van traditioneel naar zelfsturend willen maken, is dat op een gegeven moment een Raad van Toezicht vragen gaat stellen, en dat er dan compromissen komen. Vervolgens komt de OR met een aantal wensen, die ook weer tot compromissen leiden. Iedereen heeft zijn eigen beeld en zijn eigen belang, en vele mensen zien maar een deel van wat je eigenlijk wilt gaan doen. Je moet daarom als bestuurder heel stevig in je schoenen staan en goed communiceren wat je voor ogen hebt.”

HR in flexibele organisaties

Een rapport over flexibel organiseren, aangevuld met Nederlandse voorbeelden van ‘hoe het ook kan’, gebaseerd op het model van de beroemde Braziliaanse ondernemer Ricardo Semler. In dit rapport 'HR in flexibele organisatie' hebben wij voor u de 10 bouwstenen en 5 praktijkcases uitgewerkt om u te helpen in 'flexibel organiseren'. Rapport downloaden

Producttips

Ook interessant

Wat zijn de HR-trends voor 2017?
Lees het in de Raet HR Benchmark