Logo
  • Achtergrond
  • 22 januari 2018
  • reinier mak senior adviseur people and performance services conclusion

Zelforganisatie: Ontwikkelen van een visie

Hoe ontwikkel je zelforganisatie in een organisatie die geheel of gedeeltelijk een cultuur heeft die op een andere manier van denken en doen is gebaseerd? Voordat je besluit om zelforganisatie te omarmen is het belangrijk om een gezamenlijk perspectief te ontwikkelen. In dit artikel leest u aan de hand van een praktijkvoorbeeld hoe je dat gezamenlijke perspectief kunt creëren.

Veel organisaties in zorg en welzijn zijn aan de slag met de ontwikkeling naar één of andere vorm van zelforganisatie of zelfsturing. Is dit nu een logische trend of een hype waar iedereen klakkeloos achteraan rent? Zelf merk ik dat bestuurders en managers vaak kijken naar mooie casussen, zoals Buurtzorg. De belofte is dan dat elke organisatie die met zelforganisatie aan de slag gaat ook een prachtig efficiënte bedrijfsvoering krijgt met minimale regels en maximale keuzevrijheid. Bovendien zijn er zoveel organisaties mee aan de slag, je zou nu toch zover moeten zijn dat je tot een standaardaanpak kunt komen die je kunt uitrollen?

De vergelijking met organisaties als Buurtzorg is niet altijd een eerlijke. Veel bestaande organisaties hebben te maken met een lange, rijke historie. Daarin kan een cultuur zijn ontwikkeld vanuit een heel ander paradigma. Dat heeft gevolgen voor zowel de zorginhoud als de manier van leidinggeven en organiseren.

  • Voor de zorginhoud kant het betekenen dat zorgprofessionals zijn opgeleid en ontwikkeld om de zorg uit handen te nemen van de cliënt en dat er op basis van een vaste indicatie een vast aanbod van zorg wordt verleend. Je ziet het ook in de taal waarin tot uitdrukking komt dat de cliënt bij de zorg op bezoek is (i.p.v. de professional bij de cliënt thuis komt) en waarin de medische insteek dominant is, bijv: ‘opnamegesprek’, ‘aantal bedden’, ‘gastvrijheid’ en ‘voedingsbeleid’.
  • Voor de manier van leidinggeven en organiseren betekent het dat de bestaande cultuur vaak gebaseerd is op het scheiden van denken, doen en beslissen: denken is uitbesteed aan de staf (denk aan het ontwikkelen van beleid, van kwaliteitsnormen en protocollen), beslissen is uitbesteed aan het management en doen aan de zorgprofessionals. Vanuit dat model worden veel problemen naar boven toe gedelegeerd en oplossingen naar beneden toe geduwd. Zelforganisatie zet dit soort, vaak onbewuste, overtuigingen radicaal op zijn kop. Verantwoordelijkheden en oplossingen komen veel meer in teams te liggen en managers zullen zich meer bezig gaan houden met het bieden van een kader, inspiratie op het vak en verbindingen leggen in het netwerk. De staf en ondersteunende diensten zullen veel meer dan gewend de vragen van de teams als uitgangspunt nemen.

Daar komt bij dat je vaak ook niet kunt spreken van ‘de’ cultuur. Er kunnen grote verschillen zijn tussen beschermd wonen, thuiszorg, welzijn en somatiek. Bovendien zijn er de afgelopen jaren veel fusies en overnames geweest, waarmee de rijkdom aan culturen en specifieke situaties alleen maar is toegenomen. Daarnaast heeft elke gemeente, elke locatie, elke wijk en zelfs elk team een eigen geschiedenis waar je rekening mee moet houden. Kortom, je begint niet als onbeschreven blad en er is een rijke verscheidenheid aan situaties.

Centrale vraag

Dat is ook het vertrekpunt van deze artikelenreeks over zelforganisatie in zorg en welzijn. Centrale vraag is: hoe ontwikkel je zelforganisatie in een organisatie die geheel of gedeeltelijk een cultuur heeft die op een andere manier van denken en doen is gebaseerd? Dat levert soms taaie vraagstukken*) op, een term van Hans Vermaak die mooi aangeeft dat er geen sprake is van een ‘uitrol’ van een vaste aanpak op basis van best practices. Het is vooral ook lokaal ‘uitvogelen’ hoe het voor jouw specifieke wijk of locatie en in jouw team werkt.

Bovenstaand plaatje geeft een palet aan van thema’s die in deze artikelenreeks aan de orde komen: hoe creëer je een goede visie, hoe kies je een implementatiestrategie, wat is de impact op de manier van werken van ondersteunende diensten zoals P&O, wat is de impact op de organisatiestructuur, het ontwikkelen van leiderschap en talenten? En hoe ziet het er in de praktijk uit, in de pilotfase, in de fase van verdere verbreding en verdieping in de organisatie? Moet je het goed sturen, losjes begeleiden of juist volledig los laten? Deze thema’s liggen niet in beton gegoten. Vanuit het gedachtengoed van zelforganisatie laten we ons ook beïnvloeden door de reacties van u als lezer. Dus als u graag wilt dat wij aan een bepaald aspect van zelforganisatie aandacht besteden: geef het gerust aan dan nemen we dat mee.

Tot slot spreek ik tot nu toe van ‘zelforganisatie’. Uiteraard zijn er verschillende varianten van zelforganisatie en zelfsturing die elk een eigen term hebben. Om het leesbaar te houden houd ik het bij één term die het beste past bij de centrale vraag, zelforganisatie dus.

Gangbare argumenten voor zelforganisatie
Kijkend naar de branche van zorg en welzijn en naar de rode draad in de managementsheets/ beleidsplannen dragen organisaties een aantal van de volgende typen argumenten aan voor zelforganisatie:

  1. Cliënt: De tijd dat cliënten zich zonder morren schikken naar het door de organisatie bedachte aanbod gaat langzamerhand voorbij. Mensen willen steeds meer de zeggenschap over hun eigen leven behouden; en dat houdt niet ineens op als mensen in de zorg onderdeel gaan uitmaken van je dagelijkse leven. Dat vraagt om meer maatwerk, meer ruimte voor de zorgprofessional om (binnen kaders) zelf ter plekke keuzes te maken en ander type vaardigheden. 
  2. Overheid/financiering: De overheid stuurt aan op minder formele zorg en meer informele zorg. D.w.z. dat medewerkers eerst moeten kijken naar mantelzorgers, inschakelen van het netwerk en vrijwilligers en koppelingen moeten leggen naar andere organisaties. Er is steeds minder sprake van vaste indicaties met recht op zorg, zodat medewerkers meer onderhandelend in  gesprek moeten gaan met hun cliënten. 
  3. Zorgprofessional: Steeds meer medewerkers willen ook meer zeggenschap over de organisatie van hun werk. Het verhoogt de betrokkenheid in plezier in het vak als je ook zelf en als team verantwoordelijkheid draagt voor zaken als je eigen rooster, het bestellen van materiaal en de cliënttevredenheid. 
  4. Financieel: Een efficiëntere manier van werken, minder regels, minder overhead, minder management.
  5. Eigen visie: Veel organisaties noemen zelforganisatie als uitwerking van hun visie op zorg. Spannend is of de eigen visie echt van binnenuit komt of dat het meer het oplepelen is van de teksten die nu landelijk in de zorg rond gaan, zoals ‘eigen regie’, ‘participatiegesprekken’, ‘eigen kracht’ en wat dies meer zij. Veel visieteksten op websites komen namelijk opvallend overeen.

Praktijkvoorbeeld: visie creëren o.b.v. een verandernoodzaak

Mijn ervaring is dat veel van de genoemde argumenten vaak slechts bulletpoints op een managementsheet zijn. Het zijn door het management bedachte argumenten waarom zelforganisatie een goed idee is. Het is nog niet per definitie een doorleefd verhaal van hoogste management, middenkader, ondersteunende diensten en zorgprofessionals. Terwijl het voor al die betrokkenen een enorme impact heeft.

In een grote organisatie in de ouderenzorg hebben we een gezamenlijke verandernoodzaak gemaakt met een dwarsdoorsnede van de organisatie. De voorzet was gemaakt door het MT die eerst zelf hun beelden deelden met elkaar. De vorm was een workshop met een mix van 25 mensen uit het management, de thuiszorg, beschermd/verzorgd wonen, welzijn en ondersteunende diensten. Bij de veranderredenering  hebben we de vragen beantwoord:

  1.  Waarom wil je zelforganisatie? Belangrijk hierbij is dat het niet alleen een kwestie van moeten is, maar ook van willen. En wie wil dat dan eigenlijk? Dat was best een spannende vraag omdat bijv. veel bestaande cliënten in verzorgingshuizen en de medewerkers al jarenlang in het bestaande systeem zaten en prima tevreden waren met de huidige situatie. Bij de thuiszorg was er een geheel andere cultuur, daar was al veel meer sprake van zelfstandig regelen van het eigen werk. Maar overal gold wel dat de context er één van bezuinigen was. Het landelijke nieuws domineerde vooral dat perspectief. Een knappe manager die dan de zorgprofessional overtuigt dat de zorg er beter van wordt. In deze fase heeft het geholpen dat managers en medewerkers bij andere organisaties zijn gaan kijken hoe zij het hebben aangepakt en wat het effect is op de kwaliteit van zorg.
  2. Wat is het en wat moet er dan veranderd worden? Bij dit gedeelte hebben we 5 modellen van zelforganisatie langsgelopen: van coachend leidinggeven t/m volledige zelfsturing waarbij een hele managementlaag zou verdwijnen. Van elk model hebben we in kaart gebracht wat de impact hiervan is. Mensen gebruikten dezelfde woorden voor iets heel anders. Ook hadden velen een beperkt beeld van de impact van zelforganisatie. Door daar goed naar te kijken ontstond een bredere kijk op het vraagstuk en zagen zowel managers als medewerkers dat dit een verandering van de gangbare manier van werken en leidinggeven met zich mee zou brengen.
  3. Waartoe? Bij deze vraag hebben we gekeken naar de doelen en resultaten. Hier hebben we vooral aandacht besteed aan de variëteit hiervan. Het perspectief van de cliënt en de maatschappij stond voorop, daarna de medewerker en vervolgens de organisatie. Hieraan hebben we ook meetbare resultaten gekoppeld, kwantitatief en kwalitatief. Mijn ervaring is namelijk dat zelforganisatie gaandeweg heel gemakkelijk verwordt tot een intern project waarin teams, managers en ondersteunende afdelingen vooral met elkaar bezig zijn. De extra taken verworden dan tot corvee dat afleidt van de zorg aan de cliënt. Dan lekt de energie snel weg.  Ik zou het als volgt scherp willen stellen: als de link tussen zelforganisatie en betere zorg voor de cliënt niet gelegd wordt moet je er maar niet aan beginnen.
  4. Hoe veranderen? Wie veranderen? Waar/wanneer veranderen? Met deze vragen brachten we in kaart wat de impact precies is en voor wie. Ook gaf het mooie bouwstenen voor een aanpak. In een workshop met zo’n 25 mensen is dat in kleine groepjes verder uitgewerkt. Daarin konden ook de knelpunten, bezwaren, zorgen en enthousiasme aan de bod komen.

Zonder zo’n gezamenlijke redenering is het lastig om anderen te betrekken bij zelforganisatie. De kunst is om een logische samenhang te creëren tussen de onderdelen. Een workshop met een mix van disciplines helpt ook om een geloofwaardig verhaal te bouwen, op een zelforganiserende manier. En ook een verhaal dat niet alleen ‘moet’ van de overheid en/of het management, maar ook doorleefd is en raakt aan de waarden en de interactie tussen zorgprofessional en cliënt. Dan komt het van binnenuit. In een volgend artikel zoom ik wat meer in op de keuzes van de aanpak.

 

Producttips

Ook interessant

Raet HR Benchmark 2018
Download de gratis whitepaper