Ruim 15 jaar geleden maakte ik mee dat het werken met zelfsturende teams in de industrie jammerlijk mislukte. Sindsdien bekijk ik zelfsturende teams met enig wantrouwen. Om niet te blijven hangen in de wereld van overtuigingen beschrijft dit artikel de conclusies van wetenschappelijk onderzoek. Wat zegt 30 jaar wetenschappelijk onderzoek naar de effecten van zelfsturing? De resultaten staan hieronder samengevat.

Het effect van zelfsturing voor de organisatie en de mensen in de organisatie

 

Bron: Stewart, G.L., Courtright, S.H.,& Manz, C.C. (2011). Self-leadership: A multi-level review. Journal of Management, 37(1), 185-222.

Zelfsturende teams leiden tot meer creativiteit, zelfwerkzaamheid en empowerment. De overige effecten zijn niet eenduidig. Zelfsturing kan leiden tot hogere werktevredenheid, maar ook tot juist een lagere werktevredenheid, of daar helemaal geen effect op hebben. Zo ook met ziekteverzuim. Dat kan dalen door zelfsturing in teams. Maar er is ook onderzoek dat aantoont dat zelfsturing juist gepaard gaat met meer stress en meer burn-out.

Kortom, als creativiteit cruciaal is voor een team, dan lijkt het werken met een zelfsturend team een nuttige organisatievorm. In alle andere gevallen kunnen de effecten positief, negatief of neutraal uitpakken.

Succesfactoren voor zelfsturende teams

Wat zijn dan belangrijke factoren om tot een succesvol zelfsturend team te komen? Ook daar geeft het eerdergenoemde onderzoek antwoord op. Het gaat om de volgende vijf factoren:

Persoonlijke kenmerken van de teamleden

Zelfsturende teams vragen specifieke persoonlijke kenmerken van de teamleden. Hogere scores op denkvermogen, nauwkeurigheid en vriendelijkheid hangen samen met betere resultaten van zelfsturende teams. Meer denkvermogen maakt dat teams beter zijn in het oplossen van lastige problemen. Met extraverte teamleden is het oppassen. Een team profiteert van een beperkt aantal extraverte teamleden. Maar veel extraverte teamleden leidt tot meer machtsstrijd en conflict.

Type werkzaamheden

Zelfsturing blijkt beter te werken bij conceptuele taken, met onderlinge afhankelijke teamleden die werken op één functiegebied. Resultaten verminderen bij teams met sterk uitvoerende taken, waar mensen relatief onafhankelijk van elkaar kunnen werken en in multifunctionele teams.

Mentale modellen

Mentale modellen zijn de, vaak onuitgesproken, overtuigingen en beelden over wat het team zou moeten doen en hoe het zou moeten samenwerken. Zelfsturing is effectiever naarmate de mentale modellen van teamleden meer overeenkomen. Dan kan het team soepeler reageren op veranderingen in de omgeving.

Teamcohesie

Zelfsturing in teams werkt beter naarmate de teamleden zich meer aangetrokken voelen tot de mensen in het team en de inhoud van het werk. Hier zit een grens aan. Als cohesie doorschiet, dan kan het team zich van de buitenwereld afsluiten, een effect dat bekend staat als groupthink. Minder vergaand is het risico van emotionele besmetting. Een team dat langere tijd samenwerkt, ontwikkelt een zekere gezamenlijke emotie. Dit treedt sterker op bij een team zonder een leidinggevende die dit begrenst.

Conflicthantering

In alle teams komen conflict voor. Zonder een leidinggevende die conflicten kan oplossen, is conflicthantering een cruciale vaardigheid van de teamleden. In bijna ieder zelfsturend team staan uiteindelijk mensen op die de leiderschapsrol op zich nemen, zo meldt het onderzoek. Dit is een extra bron van machtsstrijd en conflict. Teams die conflicten effectief oplossen, functioneren beter.

De HR-prioriteiten bij zelfsturende teams

Hoe nu deze inzichten uit de wetenschap te vertalen naar een goede HR-bijdrage wanneer  een organisatie zelfsturende teams wil invoeren? De eerste vraag is dan: zijn creativiteit en samenwerking cruciaal voor het organisatieresultaat? Zo ja, dan kan zelfsturing een passende organisatievorm zijn.

Hebben de teams voldoende denkkracht in huis om problemen op te lossen, werken ze binnen één functiegebied en doen ze meer hoofd- dan handwerk? Dan ligt focus van HR meer op de manier van veranderen. Maar is het antwoord ‘nee’, ga dan de discussie aan over de geschiktheid van dit model. Dan is er immers weinig reden om te verwachten dat zelfsturende teams tot goede resultaten zullen leiden.

Mogelijk wordt er toch besloten zelfsturende teams in te voeren, al lijkt het werk niet erg geschikt voor deze organisatievorm. Dan is het zaak een eventuele mismatch zo snel mogelijk te signaleren. Dus: heldere resultaatsafspraken met de teams en snelle feedback op de resultaten, zodat het snel zichtbaar wordt als de resultaten lijden onder de organisatievorm.

De eerste HR prioriteiten zijn dus het adviseren over de geschiktheid van zelfsturende teams voor het type werk dat gedaan wordt en zorgen voor snelle feedback op de resultaten. Andere HR prioriteiten zijn:

Communiceer helder over visie, strategie en waarden

Werk aan de gezamenlijke ‘mentale modellen’. Door waarden, visie en strategie glashelder te verwoorden en met elkaar te bespreken. Vooral in het dagelijkse werk. Zorg dat de top waarden, visie en strategie uitdraagt, in gedrag. En in een aansprekende taal die iedereen begrijpt.

Training en coaching in conflicthantering

Stel jezelf en de organisatie in op machtsstrijd en conflict. Dat hoeft niet erg te zijn. Conflicten die goed worden opgelost dragen bij aan vertrouwen en effectiviteit. Maar wacht niet af. Zorg voor training van conflicthantering. Houd de vinger aan de pols bij de teams en intervenieer snel bij conflicten. Naarmate conflicten langer dooretteren zijn ze moeilijker en wordt het kostbaarder om ze op te lossen.

Voorkom extra personeelsverloop

Het risico op verloop neemt toe. Dus monitor op medewerkerstevredenheid. Bedenk met de medewerkers hoe. Zelfsturing is populair in branches met personeelstekorten, dus extra verloop is vaak het laatste dat u wilt.

Voorkom hoger ziekteverzuim

Een risico van zelfsturende teams is het oplopen van stress, ziekteverzuim en burn-out. Proactief optreden loont. Een burn-out heeft een lange aanlooptijd. Een organisatie kan veel doen om burn-out te voorkomen. Dat vereist dat iemand de signalen tijdig herkent. En dat is meestal niet degene die een burn-out oploopt; die heeft het niet door. Train voldoende mensen in het herkennen van de signalen van dreigende burn-out en in de vaardigheid om dit bespreekbaar te maken. Monitor het ziekteverzuim, zorg voor een goede uitvoering van de ziekteverzuimprocedures. Nog beter: stimuleer fysieke en mentale vitaliteit. 

Selectie nieuwe medewerkers op persoonlijke kenmerken

Selecteer nieuwe medewerkers ook op denkkracht en vriendelijkheid. Deze persoonlijke kenmerken zijn immers moeilijk te ontwikkelen en blijken succesfactoren voor zelfsturende teams.

Is daarmee alles geregeld op HR-gebied? Zeker niet. Wie beoordeelt en wie beloont er zonder leidinggevende? Beoordelingen leiden niet tot beter functioneren. Dus schaf de traditionele beoordeling af en doe wat anders.

Risico’s bij zelfsturing

Zelfsturende teams scoren beter op creativiteit dan traditionele teams. Daarbij werkt zelfsturing vooral in teams die denkwerk doen, op één functiegebied, met mensen met een stevige denkkracht, die min of meer dezelfde opvattingen over het werk hebben.
Gaat het om uitvoerende taken, in multifunctionele teams, met beperkte denkkracht, waarin mensen relatief onafhankelijk van elkaar kunnen werken, die hele verschillende opvattingen hebben over het werk? Dan kunt u beter niet kiezen voor zelfsturing.

Wat zijn de risico’s bij zelfsturing? Nummer één: conflict. Ieder team kent conflicten, maar een zelfsturend team heeft een extra bron van conflict: machtsstrijd. Daarnaast zijn er risico’s op lagere werktevredenheid en betrokkenheid, hoger ziekteverzuim, hoger personeelsverloop en meer stress. Bij het invoeren van zelfsturende teams is training en coaching in conflicthantering dan ook een HR-prioriteit. Ook is het belangrijk om proactief hoger personeelsverloop en ziekteverzuim te voorkomen. Zo maakt HR het positieve verschil bij het invoeren van zelfsturende teams.

Bronnen

Oude Elferink, E (2018), Niet meer beoordelen? Maar wat dan wel? HR Strategie, juni 2018, p. 34-36.

Stewart, G.L., Courtright, S.H.,& Manz, C.C. (2011). Self-leadership: A multi-level review. Journal of Management, 37(1), 185-222.

Wawoe, K.W. (2017). Het nieuwe belonen. Performa Uitgeverij.

Auteur: Elly Oude Elferink, econoom, HR Strateeg en Organisatiecoach