Logo
  • Achtergrond
  • 8 oktober 2019
  • Peter Boerman (i.s.m. Hetty Moll Compagnon) Foto: Peter Boudestein

Tjahny Bercx (LeasePlan): ‘Als HR niet in het MT zit, kan het geen bijdrage leveren’

Als ex-marineofficier staat Tjahny Bercx op dit moment ook voor een grote uitdaging: meer dan 7.000 medewerkers van LeasePlan wereldwijd klaarstomen voor een volledig digitale transformatie. Hoe pakt hij dat aan?
Beeld Tjahny Bercx (LeasePlan): ‘Als HR niet in het MT zit, kan het geen bijdrage leveren’

Tjahny Bercx is een wervelwind. Ooit probeerde hij het wereldrecord touwtjespringen te verbeteren. Hij kwam tot een imposante 10 uur, terwijl er 14 uur nodig was. Ook als bokser, wielrenner en als triatleet bleek hij niet onverdienstelijk. Maar steeds nét niet genoeg voor de top. “Ik wilde graag geld verdienen in de sport”, blikt hij erop terug. “Maar dat is helaas niet gelukt.”
Wel kwam hij uiteindelijk in het Guinness Book of Records met het ‘oude rondje IJsselmeer’, zoals hij het zelf zegt. En hij leerde in die tijd nog iets belangrijks: doorzettingsvermogen. Constant doorgaan, volhouden, niet opgeven bij de eerste tegenslag. “Altijd voorover vallen”, noemt hij dat. “Sta op, leer ervan, en ga verder.”
Precies die mentaliteit probeert hij nu ook over te brengen op meer dan 7.000 medewerkers van LeasePlan, waar hij nu bijna 3 jaar CHRO is. Minstens zo’n grote uitdaging als de sportdoelen die hij zichzelf ooit oplegde, want de leasemaatschappij staat voor een grootschalige digitale transformatie. “Wij gaan een groot veranderproces tegemoet. Een uitdaging voor ons allen.”
En aan hem de taak om de medewerkers daarin mee te nemen, te enthousiasmeren en van de juiste vaardigheden te voorzien.

Waarom vind je het zo belangrijk hoe je relevant blijft in een digitale wereld?

“Wij geloven dat als we onszelf niet aanpassen aan de wensen van de toekomst, als we niet zorgen dat we klaar zijn voor alle veranderingen die op ons afkomen, dat wij niet meer zullen bestaan, net als vele van de Fortune500-bedrijven.
We hebben daarom een paar jaar geleden gezegd: we moeten echt iets doen. We weten niet precies waar we uitkomen, maar willen wel een poolster schetsen: deze kant gaan we op, dit is de richting. Een volledig digitaal bedrijf.
Daarom vind ik onze slogan ‘What’s Next?’ ook zo mooi gekozen. Het is eigenlijk heel visionair. Het gaat hier altijd over wat is the next step? Dat zit in ons DNA. In alle discussies vragen we: en wat nu? Hoe nu verder?”

Wat betekent dat specifiek voor LeasePlan?

“Wij zijn een leasemaatschappij met een banklicentie. Nu gaan we opeens volledig digitaal, we gaan agile werken. Dat is een megatransformatie waar we doorheen gaan.
Als grootste leasemaatschappij van de wereld zitten we in 32 landen. We praten nu nog over 1,9 miljoen auto’s die we in beheer hebben. Maar de transformatie die we doormaken is dat we straks niet meer praten over auto’s, maar over klanten, die we op een heel andere manier kunnen servicen.
Misschien hebben we het dan veel meer auto’s, die we op een heel andere manier inzetten. We zijn daarom nu al bezig met wat we noemen de ontwikkeling van de ‘Next generation digital architecture’, of NGDA. Met de nieuwe structuur moeten we veel schaalbaarder worden. En het moet ervoor zorgen dat we bijvoorbeeld makkelijk kunnen partneren met een Uber, of andere digitale partijen.”

Want dat is nodig?

“Als je kijkt naar de hele waardeketen waar wij in zitten, dan komt de concurrentie straks niet meer van andere leasemaatschappijen, maar van jongens en meisjes die op hun zolderkamer een site aan het bouwen zijn. Op elk onderdeel in onze keten kan dat gebeuren: of je nu autobanden moet vervangen, of dat het gaat om repair & maintenance.
Daarnaast zie je in de hele wereld steeds meer abonnementmodellen opkomen. Van printer-inkjets tot scheermesjes, alles gaat op subscription-basis. Zo gaat het ook met auto’s momenteel.
Wij zijn nu druk bezig goed uit te denken wat dat voor ons betekent. Om van daaruit te kunnen groeien. Dat is the next step. Iedereen is daar op zijn eigen manier mee bezig. Maar dat we zullen moeten veranderen, dat is wel duidelijk. Dat is de essentie van mijn verhaal.”

En de rode draad in je eigen carrière.

“Precies. Zo sta ik in het leven. Het gaat er steeds om: hoe blijf ik relevant? Voor mijn omgeving? Voor mijn werk? Maar ook voor mijn familie? Wat is the next step? Daar ben ik altijd mee bezig.
Na de mavo ben ik ooit begonnen bij de Koninklijke Marine als matroos verbindingsdienst. Van daaruit heb ik in de avonduren de havo gedaan en ben ik uiteindelijk afgestudeerd als psycholoog aan de Open Universiteit, en heb ik nog een Master in Work & Organizations gehaald aan de universiteit van Utrecht en van Amsterdam. Ik ben versneld officier geworden, heb vervolgens sociaal-wetenschappelijk onderzoek gedaan, vooral naar post-traumatische stress, en heb mede richting gegeven aan het Personeelsbeleid daar.
Ik had een prachtige carrière bij Defensie, maar had uiteindelijk toch nog meer prestatiedrang, en ben toen ‘naar buiten’ gegaan. Eerst naar Barings Bank, in de tijd van Nick Leeson. Daar kon ik senior vice president management and employee development worden. Een ontzettend gave tijd, heel veel geleerd. Als je vanuit Defensie in de wereld van investment banking terecht komt, is dat echt: wow, dat kun je je wel voorstellen.
Daarna ben ik gehunt door KLM, waar ik ook diverse top HR-posities heb gehad. Ook heb ik een aantal boeken geschreven. Tot ik in 2005 naar LeasePlan kon, eerst als SVP HR, Legal & Compliance, maar na 4 jaar kon ik eindelijk mijn droom verwezenlijken: zelf een landenorganisatie leiden. Eerst werd ik 5 jaar CEO van LeasePlan Brazilië, en daarna heb ik ook Mexico nog 3,5 jaar gedaan.
Maar toen Tex Gunning hier drie jaar geleden als CEO kwam, vroeg hij me terug. Hij vond dat ik een mooie combinatie had van business- en HR-ervaring, en vroeg: wil jij ons helpen met de transformatie die voor onze deur staat? Dat was voor mij nog best even een afweging, omdat ik eindelijk landendirecteur was. Maar gelukkig kan ik dat in deze functie nu combineren: ik ben én CHRO én clusterdirecteur van Zwitserland, Oostenrijk, de US, Mexico en Brazilië, dus ook nog steeds heel nauw betrokken met de business.”

Dat is belangrijk voor je?

“O ja, zeker. Vorige week zat ik nog in Mexico en Brazilië. Het gaat me altijd om de business, dat vind ik heel mooi. Maar dat zou toch voor elke HR-man moeten gelden?
Ik ben ervan overtuigd: als je een business leidt, gaat het eigenlijk vooral om het managen van personeel. Ik geloof echt dat als je een hoog engagement hebt van je personeel, dat dan 75 procent van het werk al gedaan is. Want daarmee creëer je uiteindelijk de hoogste klanttevredenheid.
Mensen zeggen soms tegen me: Tjahny, je bent te goed voor de mensen. Maar daar geloof ik niet in. Er zullen heus wel eens mensen misbruik van je maken. Maar dan zeg ik: laat het die ene keer maar gebeuren. Van die 99 andere keer geniet ik. En daar ben ik dus ook niet bang voor.
Het gaat me echt om de mens. Ik probeer het maximale eruit te halen, bij iedereen. Ik heb het immers zelf ook zo gedaan. Van mavo-leerling tot waar ik nu zit. Elke keer bezig met the next step. Zo ben ik sinds een half jaar ook lid van de Raad van Commissarissen bij ProRail. Ook dat is een topjob. Dit gedrag probeer ik ook over te brengen naar mijn mensen. Ze continu enthousiasmeren, motiveren, maar ze ook steeds vrijlaten in hun handelen en organiseren om dat doel te bereiken.”

Maar je spreekt die 7.000 medewerkers niet allemaal persoonlijk.

“Nou, die spreek ik echt wel toe hierover, hoor. Ik hoor heel vaak mensen zeggen: voor zo’n grote transformatie heb je nieuwe mensen nodig. Anders lukt het nooit. Ik zit daar 180 graden anders in. Ja, je hebt nieuwe competenties nodig. Maar we staan op de schouders van de medewerkers die dit bedrijf groot hebben gemaakt. Het is onze sociale plicht om deze mensen te helpen om relevant te blijven. Maar we proberen ook echt awareness te creëren dat ze begrijpen dat ze daartoe ook zelf iets moeten doen.
Dus wij bereiden op een aantal manieren onze mensen voor op de dingen die gaan komen. Zo hebben we voor álle medewerkers zelf een leiderschapsprogramma ontwikkeld, op basis van het enneagram. Dat gaat over: wat voor type ben je? Waar sta je? Wat wil je? Het tweede gaat over ‘emotional lifelining’: je levensverhaal vertellen aan anderen, zodat anderen ook begrip krijgen voor wie je bent.
Waarom doen we dat? Omdat we de ‘why’ heel belangrijk vinden. De why van onze organisatie, maar ook die van jezelf. Onze wens, onze droom, is om onze cultuur organisch te laten mee veranderen met ons bedrijf. Van een wat passieve naar een agile, proactieve, innovatieve organisatie. En daarvoor hebben we al je ideeën nodig.
Naast de leaderships journeys die ik net noemde, hebben we daarom ook overal agile trainingen gegeven. We hebben voor al onze landen kanban-borden gekocht. Dat hebben we vanuit HR keihard gepusht. ‘Hier heb je een bord, zo werkt het, ga het nu ook maar doen.’
En we hebben de Falconi-methode geïntroduceerd, oftewel: management by objectives. Dat gaat om de vraag: wat is jóuw bijdrage aan het grotere geheel? Met daaraan gekoppeld de bonusstructuur. Dan wordt het spannend, maar daarmee maak je ook de betrokkenheid van de medewerkers groot.
We hebben dat gekoppeld aan agile. We zetten nu alleen nog targets, en je bent verder volledig vrij om het zelf in te vullen.”

Hoe lang duurt zo’n traject?

“Het is een zaak van lange adem, altijd. Iedereen die zegt: ‘Dat doe je in een jaar’, daar haak ik echt bij af. Ja, leuk dat je een keer een agile traininkje geeft, maar het echt doorleven, echt de Falconi-methode invoeren, en echt innovatief worden, dat kost gewoon járen. Het is een cultuurverandering.
Als HR zijn wij initiator van dat hele proces. Maar we doen altijd alles sámen met de business, anders komt het nooit van de grond. Er zit heel veel afstemmingswerk in. Maar zo werk ik altijd; als ik in mijn eentje personeelsbeleid ga maken, verandert er uiteindelijk niets.
Ook voor HR hebben we een poolster geschetst. We weten waar we naartoe willen. Maar hoe creëren we nou employee agility? Hoe zorgen we nou dat mensen zich blijven ontwikkelen? Dat ze creatief blijven? En dat ze het gevoel hebben dat ze ook fouten mogen maken? Fail fast, learn quick. Daar zijn we continu mee bezig.
Als HR moeten we trouwens ook digitaliseren. We hebben hier in twee jaar tijd Workday geïmplementeerd, en het hele performance management-systeem aangepast. We hebben de competenties aangepast aan wat we denken dat in de toekomst nodig is, en ons bonussysteem aangepast aan de Falconi-methodologie. En nu praten we dus weer over: wat zijn de next steps?”

En, wat zijn de next steps?

“Met Tex hebben we een CEO die HR echt als prioriteit nummer 1 ziet, dat is heel belangrijk. HR is voor hem hét sturende mechanisme hier, je doet hier niets zonder HR. Daar ben ik heel blij om.
Ik heb bijvoorbeeld ook ervoor gezorgd dat alle HR-medewerkers in de landen onderdeel zijn van het MT daar. Dat was vroeger nog niet zo, maar nu dus wel. En terecht. Want ik geloof echt: zolang HR niet in het MT zit, kan het geen bijdrage leveren aan de strategische doelen.”

Maar hoe maak je ook HR innovatief?

“Ik zal je een voorbeeld geven. Onze digitale afdeling heeft net een eigen app ontwikkeld om developers aan te trekken. Er zit ook een soort zelfselectie in, echt supergaaf. Het is nu nog in de pilotfase, maar als het allemaal lukt kunnen we er straks miljoenen aan wervingskosten mee besparen.
Ik prijs me gelukkig dat ik in deze rol zit. Ik zou liegen als ik zeg dat het allemaal 100% loopt. De werkdruk bij ons is hoog, ook in de landenorganisaties. Maar werkdruk op zich is niet erg, als je maar zorgt dat het ook inspirerend is. Dan worden mensen enthousiast. Als je werkdruk koppelt aan innovatiekracht, willen mensen best harder lopen. Dan willen mensen best leren en veranderen. Zeker als straks ook de resultaten ervan duidelijk worden. Dat ze het terugzien in hun bonussen en zo.
De nieuwe structuur wordt meer een performance-cultuur. Dat moedigt je als medewerker aan om daarin ook je rol te spelen. Maar ik denk dat het mensen juist veel meer in hun kracht zet. De betrokkenheid wordt vergroot, ze blijven trainen, agile werken, doen nieuwe mogelijkheden op, nieuwe vaardigheden. Ik ben niet van het denken in termen van ‘het glas is halfvol’. Ik hou van optimisme. Zoals Mandela al zei: It always seems impossible until it’s done. Daar geloof ik echt in.”

Compagnon is HR-specialist en biedt complete oplossingen voor recruitment-, flex- en careermanagement.

Producttips

Ook interessant

Best practices in HR
In dit rapport hebben we 21 HR-best practices voor u verzameld, die het hele spectrum van de HR-portfolio bestrijken.

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.