De lift staat vol met AirFryers. Ook elders in het pand lopen mensen met Senseo’s en andere Philips-apparaten onder de arm. Een palletwagen vol met nog meer kartonnen dozen past maar net over de drempel. Er is uitverkoop in de personeelswinkel; de opbrengst gaat naar een goed doel. En daar wordt gretig gebruik van gemaakt door het Amsterdamse Philips-personeel.

Suzanne Verzijden ziet het geamuseerd aan. Als HR-directeur van Philips Benelux én als HR-eindverantwoordelijke van de Personal Health-business weet ze goed wat hier allemaal gemaakt wordt, van slimme scheerapparaten tot tandenborstels. Het bedrijf heeft de lichtdivisie afgestoten, om voortaan verder te gaan als health-technologiebedrijf pur sang, met medische toepassingen zoals MRI-scanners, draagbare echografie en defibrillatoren. Maar ook daarbij passen nog steeds heel wat producten die niet alleen de medische wereld, maar ook huishoudens als doelgroep hebben. Een volledig nieuw Philips dus. Maar ook nog steeds met bekende kenmerken. Wat voor HR-beleid past daar eigenlijk bij?

Hoe vordert het nieuwe Philips?

“We zijn sinds de splitsing in 2014 hard op weg in de transformatie naar een gezondheidstechnologiebedrijf. Op dit moment zit meer dan twee derde van ons hele bedrijf in gezondheidstechnologie en eigenlijk is ons hele portfolio nu al gelieerd aan wat we noemen het ‘health continuum’, dat loopt van gezond leven en preventie, tot diagnosestelling in geval van ziekte, en de behandeling ervan in het ziekenhuis. En vervolgens zo snel mogelijk weer naar het comfort van het eigen huis met wat wij noemen Home care. Dat is de cirkel die je als individu meemaakt als het over gezondheid gaat, en eigenlijk op elk onderdeel van dit continuüm spelen wij een belangrijke rol.
Dat is natuurlijk niet iets nieuws voor Philips. Al in 1919 zijn we begonnen met de productie van röntgenbuizen. We hebben een lange en diepe expertise op dit terrein. Alleen is dat nu verder uitgebouwd. Omdat we zien dat de missie van Philips, improving people’s lives through meaningful innovation, steeds meer die kant is opgegaan.
Wereldwijd hebben we op dit gebied de afgelopen jaren veel acquisities gedaan, ook in Nederland. We zijn nu druk met de integratie van al die bedrijven.”

Wat betekent dat voor HR?

“Philips heeft een duidelijke strategie geformuleerd. Op basis daarvan is de HR-agenda gevormd, bestaande uit drie prioriteiten. Maar voordat ik die benoem eerst nog even iets over de algemene gedachte erachter. Als internationale organisatie hechten we veel belang aan goede onderlinge samenwerking. Als je kijkt naar wat we willen leveren aan de klant, dan betekent dat: veel meer in netwerken opereren, in ecosystemen. Dat vereist een open blik, over verschillende assen en over de grenzen van je eigen silo heen.
Voor de HR-agenda betekent die netwerkmanier van denken dat we ook nieuwe vaardigheden en competenties nodig hebben. Dus: de juiste mensen aannemen, de juiste motivatie behouden, mensen motiveren, mensen laten leren en onderlinge samenwerking verder stimuleren. Dat is hier heel belangrijk: we willen dat mensen continu leren, op basis van veel feedback.”

Maar wat zijn nou die drie pilaren van je HR-strategie?

“De eerste is: workforce of the future. Onze strategie kijkt 5 jaar vooruit. Op basis daarvan maken we strategische personeelsplannen, waarmee we de strategie vertalen naar de benodigde capabilities. Dan kijken we: welke hebben we nog nodig, welke hebben we al in huis? Hoe ontwikkelen we het talent dat al in huis is? We hanteren daarvoor een build, borrow and buy-aanpak. Want we kijken ook nadrukkelijk naar partijen met wie we kunnen samenwerken.
Dat hele proces ondersteunen we met technologie. We hebben binnen HR een groep ‘Talent intelligence’, die continu monitort: waar zit dan dat talent, zowel binnen als buiten de organisatie? En waar moeten wij dan aanwezig zijn als Philips?
We werven wereldwijd. In Nederland hebben we zo’n 11.500 medewerkers, met meer dan 90 nationaliteiten. Bepaalde expertisevelden hebben we gewoon onvoldoende in Nederland. Dus dan kijken we ook of we mensen hierheen kunnen halen.
Ook de hele flexkant en de beleving van de medewerker zit in deze pilaar. Het gaat er ook om: zorgen we dat we de sleutelposities ook genoeg ondersteund worden? Krijgen ze goede onboarding? Ontwikkelen ze zich goed? Dat zijn allemaal facetten waar we nu naar kijken. Ook vanuit het oogpunt van behoud van talent.”

En de tweede pijler?

“Dat is inclusiviteit en diversiteit. Om succesvol het leven van mensen te verbeteren moet je als bedrijf een afspiegeling zijn van je doelgroepen. De meest innovatieve oplossingen ontstaan door samenwerking tussen mensen met verschillende perspectieven en diverse achtergronden. Diversiteit en een inclusieve werkomgeving zijn noodzakelijk voor een succesvolle bedrijfsvoering.
Qua man/vrouwverhouding is al veel bereikt; wij komen nu uit rond de 25 procent. Het streven dat 30 procent van de top-1.000 bestaat uit vrouwen, hebben we nog niet gehaald. Daar kijken we dus nog naar verdere verbetering. Bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat op shortlists altijd mannen en vrouwen in dezelfde balans voorkomen. En door voldoende vrouwen in interviewpanels te benoemen. Daarnaast hebben we ook mentoringprogramma’s speciaal voor vrouwen.
Waar we verder bijvoorbeeld mee bezig zijn is managers bewustmaken van hun onbewuste vooroordelen. We zetten ook sterk in op een cultuur van vertrouwen en psychologische veiligheid. Daarbij hebben we afgelopen jaar een programma voor al onze leidinggevenden in Nederland uitgerold. Het gaat er daarbij onder meer om dat leidinggevenden een werkomgeving creëren waarin het gezamenlijke doel helder is, waarbij eenieder gerespecteerd en in staat gesteld wordt om optimaal in teamprocessen mee te doen, alsmede dat fouten bespreekbaar worden, zonder dat het onveilig wordt. Die open werkwijze, waarbij je als medewerker alles kunt bespreken, ja, die is wel typisch iets voor Philips, denk ik.”

Hoe gaan jullie om met diversiteit in generaties?

“We hebben hier medewerkers in dienst tussen de 19 en 69 jaar. En de gemiddelde medewerker is hier 11 jaar in dienst. Daar hebben we trouwens geen doelen opgezet, we vinden dat geen relevante KPI. We hebben echt jong én oud nodig. We zetten wel coaching op, hebben buddy-programma’s en doen ook aan reverse mentoring, waarbij jonge mensen dus de executive committees mentoren.
Met name op onze productielocaties in Best, voor medische systemen, en Drachten, voor consumentenproducten, hebben we te maken met vergrijzing. Via BBL-programma’s (beroepsbegeleidend leren, red.) willen we hier de jeugd van een jaar of 17, 18 het bedrijf intrekken en kansen bieden.”

Is diversiteit al ‘gewoon’ in de organisatie?

“We zijn op de goede weg, maar moeten nog belangrijke stappen maken. Eigenlijk door de hele organisatie heen, zien we gelukkig steeds meer netwerken ontstaan van mensen die zich op een of andere manier met elkaar verbonden voelen. Dat stimuleren wij ook. Denk aan het ‘Be The Change’-netwerk, dat twee of drie jongeren zijn gestart vanuit hun eigen passie, en waarin nu enkele duizenden jonge medewerkers bezig zijn met thema’s als duurzaamheid. Zo’n netwerk hebben we ook voor vrouwen, Philips Women Lead.”

Je kunt ook stellen: die groepen zijn dan weer niet zo inclusief.

“Mensen hebben behoefte aan saamhorigheid. Dus dat moet je ondersteunen, vinden we. En tegelijk moet je zorgen dat het team zijn werk wel ‘inclusief’ doet. Dan kom je heel erg op onze kernwaarde ‘Care’ terecht: taking care of each other. Omdat je wil dat mensen samenwerken, moet je ook faciliteren dat mensen begrijpen wat er elders speelt. Die netwerken stimuleren de samenwerking, over de grenzen van je eigen silo heen. Daarom hebben we hiervoor ook een aparte community manager in dienst.”

En dan, de derde pijler?

“Dat gaat om wat we noemen de ‘Culture of performance’. Continue feedback valt hier bijvoorbeeld onder. Komend jaar stappen we af van het jaargesprek alleen, en gaan we werken met een aantal simpele feedbackvragen, veel vaker in het jaar, die we vervolgens documenteren in Workday. Zo kun je als medewerker je eigen ontwikkeling volgen en sturen.
We willen vooral stimuleren dat mensen in gesprek gaan. Wat vond je goed gaan? Wat moet ik volgende keer anders doen? We geven ook zelfontwikkelde trainingen hóe je feedback moet geven.
In deze pijler gaat het ook over ontwikkeling. We willen niet alleen dat mensen doelen stellen rondom hun eigen takenpakket en hun rol, maar dat ze dat ook doen rondom hun eigen ontwikkeling. We hadden wel ontwikkelplannen, maar die waren vaak wat globaal. Het wordt nu veel meer iets wat continu is en van iedereen. Het moet onderdeel worden van ons dagelijks werken. En als je persoonlijke ontwikkeling deel maakt van je doelen, dan gaat het automatisch ook meer gebeuren, verwachten wij.”

Waarom hier zoveel nadruk op?

“We werken hier veel met virtuele teams, dus bijvoorbeeld een marketeer in Amsterdam die samenwerkt met een developer in Bangalore. Dan is het belangrijk dat je elkaar heldere feedback kunt geven en dat je dat ook goed kunt documenteren.
Continue ontwikkeling van jezelf als medewerker en als gehele organisatie is van groot belang in een wereld en dus organisatie die continu verandert. Dit stimuleert ook andere carrièrestappen en zwengelt de dialoog daarover verder aan. We spreken er ook veel over in managementteams. We willen een mindset creëren van ‘Enterprise Talent’: als je een bepaalde business leidt, is dat talent niet van jou, maar juist van iedereen. Daar wordt de organisatie als geheel immers beter van.”

En als mensen dat niet willen?

“De kracht zit er in als mensen het wél willen. Mensen hebben vaak een bepaald beeld van een carrière. Ze denken er niet altijd direct aan om een overstap te maken. Dus soms moet je het een beetje stimuleren. Als je dan in gesprek gaat, zie je vaak wel de ogen openen.
Maar het ontstaat inderdaad niet vanzelf. Je moet ook intern aan jobmarketing doen. Creatiever zijn dan alleen vacatures posten. Zo organiseren we in Eindhoven bijvoorbeeld veel talentboards en talentmeetings. Dat doen we vaak in combinatie met een conferentie of Learning Summit. Daar komen mensen samen rondom één thema, en zie je vaak heel interessante samenwerkingen ontstaan.”

Zelf heb je twee verschillende posities binnen dit bedrijf.

“Ja, dat klopt. Naast eindverantwoordelijke voor het HR-beleid in de Benelux, ben ik ook HR-directeur van een van onze clusters, Personal Health. Waar ik voor het eerste vaak in Eindhoven ben, zit ik voor die tweede rol meestal in Amsterdam en reis ik internationaal.
Personal Health maakt ongeveer een derde van het hele bedrijf uit. In deze rol gaat het voor mij vooral over leiderschapsontwikkeling en talentmanagement. Welke capabilities bouwen we waar op in de wereld en waarom? Ook onze transformatie als bedrijf zit er sterk in. De ecosystemen waar we mee te maken hebben. En de vraag: hoe zorgen we voor de juiste innovaties, voor de juiste klant, op het juiste moment?
Bij Philips staat co-creatie centraal. Dat betekent dat we samenwerking zoeken met de gebruikers van onze producten. Voor onze medische systemen is dat met medisch specialisten en verpleegkundigen. Voor onze consumentenproducten testen we continu met consumenten.
En we proberen ook met bijvoorbeeld online retailers samen te werken. Zo hebben we de S9000-scheerapparatenserie, die via sensoren kan invoelen welke huid je hebt en op basis daarvan aangeeft welke shaver te gebruiken. Ook is er een app waardoor de gebruiker een persoonlijk scheerplan met best passende scheerstand krijgt aangeraden. We hebben ook smart tandenborstels, die via sensoren bijvoorbeeld checken of je alle mondhoeken bereikt. Daaruit komen veel data voort. Samen met enkele online retailers kijken we nu hoe we de inzichten daaruit kunnen gebruiken om de consument steeds beter en persoonlijker te bedienen.
Jaarlijks investeren we wereldwijd 1,8 miljard euro in innovatie. Ruim 700 miljoen euro daarvan in Nederland, waarvan het overgrote deel in Eindhoven, ons belangrijkste innovatiecentrum ter wereld.” 

Je werkt hier 14 jaar, wat blijft voor jou boeien?

“Mijn vader was huisarts, mijn moeder assisteerde, dus ik heb gezondheid met de paplepel ingegoten gekregen. Dat helpt om onze business te begrijpen. En in de 14 jaar dat ik hier werk, heb ik verschillende rollen in het Personal Health-domein gedaan, zowel in Noord-Amerika als in Nederland. De combinatie bevalt me prima.
Vergeet ook niet: Philips nu is een heel ander bedrijf dan het Philips van 10 jaar geleden. Destijds waren we nog echt een conglomeraat, nu zijn we veel meer een gefocust bedrijf. Dat is echt een grote shift geweest. Het werk hier is steeds afwisselend. De laatste jaren besteed ik bijvoorbeeld steeds meer tijd aan employer branding. Welk bedrijf willen we zijn in de samenleving? En wordt dat herkend? Ik ben ook veel bezig met mensen in beweging krijgen. Hoe bouw je nou effectief een team op? En ik mag nadenken over Organisation design, dat zit ook erg in mijn huidige rollen.”

Waar zit je grootste uitdaging nog?

“Zorgen voor voldoende verandervermogen onder medewerkers, zonder dat het overslaat naar oververmoeidheid. 
Onze missie, het verbeteren van de levens van mensen, is volgens mij heel mooi. Daarom kiezen gelukkig veel mensen bewust voor een carrière bij Philips. Die erkenning krijgen we ook in de markt. Nadat we driemaal zijn uitgeroepen tot de ‘Beste Werkgever van Nederland’ heeft Randstad ons opgenomen in hun internationale ‘Hall of Fame’. Daarmee zijn we een van de twaalf sterkste werkgeversmerken ter wereld.
We hebben ook een metric op het gebied van onze missie. Het target is dat we in 2030 bij 3 miljard mensen het leven verbeterd hebben. In 2018 zaten we al op 1,54 miljard. Dat meten we met marktstudies en dat vertalen we weer in doelen binnen de verschillende businesses. Zo kan iedereen persoonlijk de vertaalslag naar zijn eigen werk maken.”

Oké. Even persoonlijk gesteld dan: hoe verbeter jíj het leven van mensen?

(Direct, in één volzin:) “Door de cultuur van de organisatie zodanig op te zetten dat mensen hier met passie en enthousiasme en energie komen, zodat ze het werk kunnen doen dat nodig is naar de toekomst toe.”

Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon in Zoetermeer; Peter Boerman is journalist, gespecialiseerd in werving en selectie en de werking van de (flexibele) arbeidsmarkt.