Ooit wilde ze balletdanseres worden. Maar zover kwam het niet. In plaats daarvan koos ze onder meer studies aan de hogeschool voor toerisme en de universiteit van Tilburg. En via een loopbaan die onder meer langs Twynstra Gudde, Accenture en de Belastingdienst voerde, kwam ze een jaar geleden terecht bij het Máxima Medisch Centrum. Daar mag Renée van Tulder nu als manager HR en Communicatie het ziekenhuis in Eindhoven en Veldhoven klaarstomen voor de toekomst.
De eerste interviewaanvraag – net na de zomer van 2018 – kwam voor haar te vroeg. “Ik vond het toen niet gepast om al zo snel allerlei statements te geven, over een sector waarin ik nog niet zo lang werkzaam ben. Dat zegt ook wel wat over mij, denk ik.”
Nu wil ze wel in gesprek over haar ‘conceptuele benadering’ van HR, behoorlijk gestoeld op de wereld van de organisatie- en veranderkunde. Waarin volgens haar overigens altijd één ding centraal moet staan: de performance van de business. “Je moet je bij elke interventie afvragen: waarom doen we dit? En doet het wat het moet doen? Het klinkt heel simpel, maar het wordt nog veel te vaak vergeten.”

Om met de deur in huis te vallen: wat zie je hier als je belangrijkste rol?

“Ik geloof heel erg in een outside-in-benadering. Dus eerst de vraag: wat is nodig voor de klanten en de stakeholders? En vervolgens: wat betekent dat voor je organisatie?
Ik ben hier volgens mij in de eerste plaats om ervoor te zorgen dat deze organisatie bereikt wat het wil bereiken. Doelgericht, doelbewust en doelmatig werken. En dat betekent dus niet: overal dingen vandaan halen die daar misschien goed werken, en dan maar kijken of dat hier ook lukt. Maar juist: aansluiten bij de situatie hier in huis, dat wat er al of nog niet is. Op basis daarvan kun je vervolgens verder werken.”

Daar heb je nu meer zicht op dan toen je begon?

“Dat denk ik wel. Al besef ik heel goed dat ook ik maar door een heel klein gaatje naar de werkelijkheid kijk. En dat het perspectief morgen weer heel anders kan zijn. Maar dat is een van de uitdagingen die je natuurlijk voortdurend hebt, waar je ook werkt.”

Ook als je ergens heel lang zit, bedoel je?

“Ik denk dat je inderdaad altijd bereid moet zijn om je eigen beelden en je aannames over de werkelijkheid te herzien. Dat stimuleer ik hier trouwens ook, dat mensen heel goed waarnemen. Wat gebeurt hier? En wat maakt dat dit is zoals het is? Dóórvragen. Erachter komen wat maakt dat een vraag gesteld wordt. En dan niet zozeer vanuit een HRM-invalshoek, maar vanuit de klant. Die klant bepaalt immers waarover het uiteindelijk moet gaan.
Dat je als HR echt een business partner bent, hangt daar voor mij mee samen. Dat je naast iemand gaat staan en dan samen kijkt of je hetzelfde ziet. Dat kan voor mij trouwens zowel ‘downstream’ als ‘upstream’ zijn: dus dat je zowel meebeweegt met het vraagstuk van een klant als dat je zelf naar voren komt om perspectief aan te brengen en daarover ook adviseert. Met vragen als: ik constateer dit, hoe kijk jij daar tegenaan? Of: dit is de richting die we willen inslaan, wil je mee die kant op?”

Daar hoor ik eerder de organisatieadviseur dan de HRM-directeur.

“Dat kan ik denk ik wel verklaren. Als management- en organisatieadviseur heb ik gewerkt bij Twynstra Gudde, daarna bij Andersen Consulting, wat nu Accenture heet, en vervolgens binnen de Rijksoverheid.
Toen ik bij de Belastingdienst startte was daar net het ‘Centrum voor Proces- en Productontwikkeling’ ingericht, om organisatiebrede of complexe ontwikkelingen meer slagingskans te geven. Ik heb er vele bestuurders en programma- en projectmanagers ondersteund. Ik leerde daar dat als het fout gaat in een ontwikkeling, dit vaak al terug te voeren is op de start. Er is vaak onvoldoende een expliciet, gezamenlijk beeld van de kloof die in de organisatie overbrugd moet worden en er wordt zelden een check gedaan op het verandervermogen. Er wordt onvoldoende onderzocht, aligned en verbonden.”

Hoe doe jij dat dan?

“Ik probeer in een beginfase alle stakeholders bij elkaar te krijgen om te bekijken wat een ontwikkeling betekent voor een organisatie. Dan praten we het door, volgens een bepaalde methodiek, wat is de impact? En dan ga je kijken: wat zijn de meest geschikte interventies? Wat zijn de knoppen waaraan je kunt draaien?
Om een voorbeeld te geven: toen ik hier net binnenkwam, kreeg ik veel mensen aan mijn bureau die me vroegen om meer recruitment in te zetten. Ik zei: als het even kan doen we vanuit HRM alles wat in ons vermogen ligt om bij te dragen. Maar het gesprek kreeg ook altijd een vervolg. Is het voldoende als we méér mensen binnenkrijgen? Wat gebeurt er in de organisatie al zodat we de huidige medewerkers kunnen ondersteunen in hun bijdrage? Wat is de rol van technologie? Hoe ziet onze organisatie in de toekomst eruit en welke mensen kunnen we daarvoor het beste aantrekken?
En ik zei: stel dat we meer mensen werven, hoe is dan de opvang van die mensen? We kunnen bakken mensen binnentrekken, maar als we niet goed onboarden, schieten we nog niets ermee op. Of als we geen aandacht hebben voor de balans of ambities van mensen. Dan gaat het gewoon niet goed.”

En dus?

“Dus daar moest wat gebeuren. In overleg met de Raad van Bestuur heb ik, samen met strategisch managers uit de business, een tweedaagse georganiseerd over het thema ‘Great Place to Work’. Dus met een focus op waar we naar toe willen.  We hebben ‘the whole system in the room’ gezet: mensen vanuit de zorg, dokters, managers, staf, raad van bestuur. Zo hebben we 25 mensen geselecteerd en in één ruimte bij elkaar gebracht. Eigenlijk zoals ik dat ook bij de Belastingdienst deed.
Toen kwam ook data analytics erbij. We hebben een datamuur gemaakt van 8 bij 2 meter, met daarop veel in- en externe data die relevant waren voor het vraagstuk. 
Zo kwamen mensen erachter: ons grootste probleem ligt niet nu en bij in- en uitstroom. Over 3 jaar is er echt een groot probleem, als de verhouding tussen ervaren en onervaren personeel uit balans is. En we zagen ook: hé, dit is niet alleen iets van HRM, of van recruitment, dit is van ons allemaal. En zo gingen we ook samen nadenken over: hoe lossen we dit vraagstuk met elkaar op?
Dat past heel erg in mijn filosofie. Iets als ‘Great Place to Work’, dat kan niet iets van HRM zijn. Het gebeurt op de vloer. Dáár kunnen we veranderen, dáár kunnen we leren, dáár kunnen we ontwikkelen en de juiste omstandigheden voor mensen creëren. Ik vind dan ook dat mijn afdeling echt zo klein mogelijk moet zijn. Elke persoon die ik hier heb haal ik af van het huis. Dus dat moet ik heel goed kunnen verantwoorden.”

Hoe krijg jij dingen in beweging?

“Ik ben totaal niet ambitieus in de zin van: ik moet winnen. Dat interesseert me totaal niet. Ik wil wel heel graag dat het goed gaat. Het gaat mij erom: hoe zorgen we met elkaar dat het lukt? Ik help om te verbinden en te alignen. In de gewenste richting bewegen vanuit de mogelijkheden en kwaliteiten die we hebben. Dat betekent ook het vraagstuk en de situatie goed scherp hebben en houden. En met iedereen op sleutelposities aan de slag: wat is er nodig en wat hebben we, wat heb jíj, hierin te doen?
Ik zeg altijd: je moet met mij werken als je wat wil. En als je niet écht iets wil, dan vind je mij waarschijnlijk heel irritant. Want ik help graag om complexiteit te ontrafelen, om essenties in onderling verband te brengen. Op inhoud, op procesniveau, maar ook persoonlijk-professioneel gezien. Dat vraagt echt iets van mensen en van de samenwerking. Ik geloof niet in ‘de beste’ oplossing. Het gaat veel vaker om een passende aanpak die gaat werken, één die past bij de organisatie en bij de persoon of personen die er een rol in hebben. Dat vraagt zoeken. En soms gaat dat ver… tot en met de vraag: ben jij wel de goede man of vrouw op deze plek? Moet jij dit wel willen? Ik vind dat je die vraag ook moet kunnen stellen. Je hoeft overigens niet alles te kunnen. Maar om te realiseren waar je voor opgesteld staat moet je wel gebruik durven maken van kwaliteiten in je omgeving.”

Welke thema’s staan hier hoog op de agenda?

“Binnen MMC? Onze hele theory of business is aan verandering onderhevig. Ik denk dat we als ziekenhuis een totaal andere rol gaan krijgen in het gezondheidslandschap. Gelukkig heten we al Medisch Centrum, in die term zit die verandering al voor een deel, denk ik. De hele ontwikkeling gaat over verantwoorde zorg. Zorg wordt steeds meer just enough, just for you. En ook just in time, just in place. Ondersteuning die aansluit bij wat de patiënt wil in zijn streven naar gezondheid. Wat kunnen we preventief doen? En kan zorg ook steeds meer zo mogelijk plaats- en tijdonafhankelijk worden geleverd? Denk bijvoorbeeld aan telemonitoring, waarmee je ondersteuning levert als wordt gesignaleerd dat er iets aan de hand is. Zodat mensen niet standaard voor checks naar het ziekenhuis hoeven te komen. 
Dit alles betekent nogal wat voor onze organisatie. Rondom de tweedaagse heb ik ook aan mensen gevraagd: hoe ziet nou volgens jullie dat huis van de toekomst eruit? En werven we nu al mensen die klaar zijn voor die toekomst? Daar zie ik ook wel een belangrijk deel van mijn rol.”

En?

“Bij de tweedaagse merkten we dat er drie grote HR-thema’s zijn: werven en verwelkomen, werken in balans, en ontwikkelen. Maar we hebben ook geconstateerd dat het eigenlijk gaat over de adaptiviteit van de organisatie. Juist om naar het huis van de toekomst te bewegen. Er zullen elke dag kiezels, beren of rotsblokken op onze weg zijn. Als ik vandaag iets weghaal, is er morgen of overmorgen iets anders wat niet helpt in ons streven naar een ‘Great Place to Work’. Dat betekent dat managers én medewerkers moeten blíjven kijken wat hindert en er de goede stappen in zetten. Samen voortdurend verbeteren, voor onze klanten, voor onszelf.
Er zijn een aantal dingen waarin dit ziekenhuis echt voorop loopt. In 2017 mocht MMC de Randstad Award voor aantrekkelijkste werkgever van Nederland in de categorie non-profit in ontvangst nemen. Maar belangrijker dan een keer winnen is dat we aantrekkelijk blijven. We zijn een zogeheten STZ-ziekenhuis, oftewel een voorhoedeziekenhuis, gericht op het ontwikkelen van mensen. En we zijn het derde ziekenhuis in Nederland met een generatiebeleid, onze aanpak van duurzame inzetbaarheid. Dat alles betekent natuurlijk ook wel wat. Maar het gaat vooral om dat gesprek met de leidinggevende. We kunnen vanuit HRM prachtige programma’s opzetten, maar het moet natuurlijk gebeuren op de werkvloer.”

Om dat te láten gebeuren, daar heb je natuurlijk wel een rol in.

“Klopt. Daarom zitten we ook elke maandag anderhalf uur bij elkaar, samen met de strategisch managers. We noemen dat programma ‘MMC Werkt!’ Ook de Raad van Bestuur heeft dat erkend als een van de grote programma’s in dit huis. Wat we als managers daarin doen, vergelijk ik wel met de Luchtverkeersleiding. Deze kant moet het op. En wat goed gaat, daar blijven we vanaf. Maar ook: waar moeten we versterken? En dan kijken we: kunnen we ondersteunen of bijsturen?”

Kun je een voorbeeld geven?

“We willen onze managers ondersteunen in het wegnemen van die blokkades voor medewerkers. Dat doen we op twee manieren. Eén: we gaan met leidinggevenden aan de slag. Maar we organiseren ook expertgroepen rondom die drie eerder genoemde thema’s. We vragen dan mensen die daar een rol in willen nemen, verbinden hen en vragen wat hebben jullie nodig? Hebben we de goede mensen bij elkaar? En dan gaan we het organiseren.
Dan bespreekt de expertgroep de ambities voor MMC. En: hoe kunnen we een goede stap maken om onze ambitie meer te gaan realiseren? We zeggen: pak iets wat binnen je invloedssfeer zit en wat je met deze groep binnen vier weken kunt aanpakken om het probleem te lijf te gaan. Wat je dan ziet gebeuren is fantastisch. De managers faciliteren zo nodig, creëren condities.
Alleen al het feit dat je mensen zo bij elkaar zet en zegt: ‘dit is wat we graag willen bereiken, dit is het ultieme doel’, dan komt er al een energie vrij! Dat is echt heel tof.”

Wat is jouw rol daarin?

“Heel veel werk is advieswerk, maar dan dus niet het HR-advies, want daar heb ik mijn professionals voor. Ik positioneer mijn mensen, omdat zij het het beste weten. Zíj hebben de kennis, zíj willen zich ontwikkelen, zíj hebben zelf ook ambities. Ik support hen daarin waar ik kan.
Van de managers hier in huis wordt verwacht dat zij een rol nemen in de organisatieontwikkeling van MMC. Ik breng daarbij ook mijn organisatiekundige kant in. Help om, in technische termen: te programmeren. Oftewel: wie gaan we bij elkaar zetten? Hoe gaan we met reguliere lijnen voor elkaar krijgen dat we verbindingen tot stand brengen?

En, hoe kies je daar dan in?

“Ik heb in al mijn werk veel houvast aan de vier ‘sterren’ die MMC zelf geformuleerd heeft, onze kernwaarden. Dat zijn ‘Verstand van gezond’, ‘Speciaal voor iedereen’, ‘Wederzijds vertrouwen’ en ‘De toekomst is nu’. Ik merk dat ik daar veel inspiratie uithaal, ook voor de bijdrage en de inrichting van HRM. En ik mag wel zeggen: ik ben daar ook behoorlijk upstream in. Ik stem natuurlijk wel af, maar wil daarin ook wel bepalend zijn. Maar wel steeds weer met een reikende hand. Want we moeten het hier samen doen.”

Upstream: hoe zie je dan de toekomst voor HR hier?

“Uiteraard heb ik ook een rol om mijn eigen afdeling vorm te geven. Het gaat mij daarbij steeds om de vraag: hoe kunnen we de business helpen om waarde te realiseren? Van oudsher ligt het accent voor HRM’ers denk ik vooral sterk op ‘workforce”: individuele medewerkers en hun talenten. Ik zie in het algemeen dat bij problemen in organisaties vaak naar individuen wordt gekeken. Dan worden ze bijvoorbeeld naar een training gestuurd. Maar de vraag is of dat altijd de beste keuze is.
Als er complexe staartdelingen moeten worden gemaakt dan kun je natuurlijk stevig investeren om te zorgen dat iemand dat goed gaat kunnen. Maar uiteindelijk werkt iemand met een rekenmachine altijd sneller en waarschijnlijk foutlozer. Dit is maar een makkelijk voorbeeld. Ik denk dat je veel gedrag kunt ondersteunen door de omgeving anders in te richten.
Uiteindelijk heeft het systeem in de organisatie vier keer zoveel impact dan het talent. De kunst is dus niet om alleen de juiste talenten aan te nemen en te ontwikkelen. Het is belangrijker om een organisatie met de juiste condities te bouwen: de werkplek, de processen en de cultuur. Kortweg: ‘You fight a war on people, you win a war through the organization’. Leiders en leiderschap hebben daarin een cruciale rol: zowel om de juiste talenten aan te nemen en te vormen als ook om de juiste cultuur en omgeving te creëren.”

Stel: het is eind 2019. Wanneer ben je tevreden?

“Pfoe. Ik denk: als we de volgende stap hebben gezet in die twee kernwoorden: alignment en verbinding, bijdragend aan onze adaptiviteit. Ik wil nóg meer het gezamenlijke gesprek op gang brengen, met het eerste en tweede echelon hier. En ik zal blij zijn als het zich vertaalt in gedrag, dat we elkaar echt gaan opzoeken. Voor HRM als we onze toegevoegde waarde verder hebben kunnen versterken, als we MMC kunnen helpen het verschil te maken.”

Mooi.

“Ja, deze organisatie heeft echt lef. Ik ben geen typische manager HRM en Communicatie en ook had ik geen ervaring in de zorgsector. De Raad van Bestuur heeft toch voor mij gekozen. Ik denk juist ómdat MMC de ambitie heeft die ze heeft en een innovatief ziekenhuis is. Desondanks vond ik het in het begin niet makkelijk om de aansluiting te vinden. Ik heb bewust ervoor gekozen om met collega’s persoonlijk de verbinding op te zoeken. Juist omdat ik weet dat sommigen professioneel gezien echt aan mij moeten wennen en mijn bijdrage moeten gaan zien. Zo vindt niet iedereen het voor de hand liggen dat ik ook de afspraken met bijvoorbeeld een zorgverzekeraar goed bekijk. En dat begrijp ik ook heel goed. Een collega heeft onlangs aan mij verteld dat ik in sommige gesprekken het ene na het andere heilige huisje intrap. Onbewust, gewoon door een vraag te stellen of een observatie te delen. Het is fijn om daarover het gesprek te kunnen voeren. Mijn organisatiesensitiviteit is heel groot, maar in dit nieuwe krachtenveld kon ik aanvankelijk niet altijd de impact van mijn vragen inschatten. Uiteindelijk ben ik hier om samen onze ambities te realiseren. Tegen die achtergrond wil ik ook effectief blijven, en mijn kwaliteiten inzetten om de organisatie verder te ontwikkelen. Mooie opdracht, toch?”

Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon in Zoetermeer; Peter Boerman is journalist, gespecialiseerd in werving en selectie en de werking van de (flexibele) arbeidsmarkt.