Logo
  • Achtergrond
  • 31 juli 2020
  • Peter Boerman (i.s.m. Hetty Moll Compagnon)

Math Hoenen (Evean): ‘Werkplezier, dat is dé opgave van deze eeuw’

Niets is zo bepalend voor prestaties van een organisatie als diens organisatiecultuur, stelt Math Hoenen. Maar hoe krijg je zo’n cultuur in beweging, de goede kant op? Als HR-manager bij de Noord-Hollandse zorgorganisatie Evean was hij er het afgelopen jaar hard mee bezig. En toen kwam corona…
Beeld Math Hoenen (Evean): ‘Werkplezier, dat is dé opgave van deze eeuw’

Vijf knoppen om aan te draaien. En het liefst zelfs: allemaal tegelijk. Dat is wat volgens Math Hoenen nodig is om een verwaarloosde organisatie om te turnen in een High Performance Organisation (HPO). Een organisatie waar mensen met plezier naar toe gaan, waar ze het beste uit zichzelf halen, en die – als gevolg daarvan – goed presteert. En niet andersom, benadrukt hij. Dus niet: de prestaties voorop zetten, en de medewerker daaraan ondergeschikt maken.
Die vijf knoppen? Kort samengevat: klantoriëntatie, organisatie-ontwerp, communicatie, HR-visie, en leiderschap. Die vijf elementen leiden tot zichtbaar en onzichtbaar gedrag van medewerkers en teams. En dat gedrag leidt dus weer tot prestaties. In zijn twee jaar geleden verschenen boek ‘Organisatiecultuur bepaalt resultaat’ werkt hij dit model nauwgezet uit.

Van theorie naar praktijk

Maar van de theorie naar de praktijk, dat is soms nog best een grote stap, merkte Hoenen ook. Sinds anderhalf jaar is hij manager Mens & Arbeid bij Evean, aanbieder van specialistische verpleging, verzorging en thuiszorg in Noord-Holland. Een aanbieder met meerdere locaties, in totaal zo’n 4.500 medewerkers, en onderdeel van Espria, een grote zorgorganisatie in Nederland met zo’n 20.000 medewerkers.
Daar merkte hij dat veranderen tijd kost, en dat mensen vertrouwen geven en ‘loslaten’ soms makkelijker gezegd is dan gedaan. En toen kwam ook de coronacrisis er nog eens overheen…

Wat betekent die crisis voor een HR-organisatie als die van jullie?

“Heel veel. Maar het toont onder meer hoe belangrijk cultuur is. Ik had het van de week met collega’s van andere zorginstellingen over hun ziekteverzuim. Daarbij bleek dat bij één van hen het verzuim gedááld was tijdens de coronatijd. Bij ons was het juist gestegen, tot zelfs meer dan 12 procent. Dat zegt iets over de cultuur. Kennelijk ontstond er iets in die andere organisatie wat bij ons dus minder gebeurde. Binding, saamhorigheid, loyaliteit, het gevoel elkaar niet in de steek te kunnen laten op zo’n moment. Dat betekent dat er bij ons nog veel werk te doen is. Dat wist ik natuurlijk ook toen ik hier begon, dat was voor mij dé uitdaging. En nóg. Maar het geeft dus ook aan hoe actueel een thema als organisatiecultuur is.”

En dan moet je dus aan de knoppen gaan draaien.

“Je moet eerst beseffen: een cultuur bouwen kost tijd. Van een verwaarloosde organisatie naar een High Performance Organisatie, dat kost minimaal 6 à 7 jaar. En toen ik hier kwam, stonden veel seinen op rood. De instroom was te laag, de uitstroom te hoog, net als het verzuim. Onze medewerkertevredenheid was niet op peil. Er was veel externe druk. Cliënten en hun naasten waren niet altijd tevreden. Er was kritiek van de vakbonden. Intern roerden medewerkers zich. Er was niet altijd sprake van vertrouwen.
Mijn speerpunt is: verandering begint altijd van binnen uit, de inside-out-benadering. Als er externe druk is, dan moet je intern aan de slag. Gelukkig werd dat ook gedeeld door de top van de organisatie, het MT en de medezeggenschap. Daarom hebben we als een van de eerste stappen ervoor gekozen het primaire proces centraal te stellen. En: hoe kun je zorgen dat leidinggevenden echt de kans krijgen om aandacht te geven aan hun medewerkers? Daarvoor hebben we een managementlaag eruit gehaald, en hebben we kleinere teams gevormd van om en nabij de 20 medewerkers. Elke leidinggevende heeft nu zo’n 3 tot 4 teams onder zich. De span of attention is zo groter geworden, met meer regelruimte en autonomie voor de teams, waarbij leidinggevenden tegelijkertijd voldoende aandacht aan de medewerkers kunnen geven. Daarin zetten we nu echt stappen.

En verder?

“Als tweede stap willen we dat teams taakvolwassener gaan opereren. Aan die stap zijn we door corona echter nog nauwelijks toegekomen. Wat je in coronatijd merkt, is dat teams feitelijk weer heel operationeel bezig zijn. Het is dan alle hens aan dek. Dan ontstaat snel een klassieke topdownsituatie.
Logisch misschien, en corona heeft natuurlijk ook een enorme impact gehad, op individuen, teams, en zelfs de hele organisatie. Maar het remt in feite ook de ontwikkeling die we doormaken. Om een voorbeeld te noemen: landelijk ontstond op een gegeven moment discussie over of de zorg voldoende beschermingsmiddelen had. In een nog niet zo sterke cultuur komt dat erg aan de oppervlakte, worden ook intern verwijten gemaakt. Dat betekent dan feitelijk dat je de flow nog niet te pakken hebt.
In een HPO ontstaat meer intern begrip, en draagvlak voor de ontstane situatie, en kijken mensen wat ze zelf kunnen doen. In een open cultuur geef je elkaar feedback en kom je verder. In een gesloten cultuur wordt het eerder kritiek, wat de voortgang remt. Dan wordt het: hakken in het zand. En dan kun je juist in een crisis niet hebben.”

Wat hebben jullie daarvan geleerd?

“Dat zijn we nog aan het inventariseren. We zijn aan het reflecteren, mensen iets meer op adem laten komen. Dat is ook deel van het rouwverwerkingsproces. We halen op wat men beleefd heeft. Ik denk dat we ook beter voorbereid zijn op een volgende golf.
Dat laat onverlet dat de HR-agenda afgelopen half jaar op zijn kop is gezet. We hebben enerzijds leidinggevenden zoveel mogelijk ondersteund, bijvoorbeeld met verzuimgesprekken. Daarnaast stonden fysieke opleidingen on hold, en hebben we veel aandacht besteed aan Q&A’s: wanneer moet je thuisblijven? Wat moet je qua vrije dagen? Ook hebben we psychologen en geestelijke verzorgers in dienst van Evean specifiek ingezet voor de opvang en nazorg van medewerkers, zodat de primaire zorg steeds zoveel mogelijk kon doorgaan. Het was al met al een hell of a job. Waarbij ik de grote ‘winst’, tussen aanhalingstekens, vind dat op teamniveau veel meer saamhorigheid is ontstaan. Het idee van: wij klaren de klus.”

Een geluk bij een ongeluk dus.

“Medewerkers hebben hier veel reorganisaties achter de rug, veel wisselingen in te top. Dan is het niet altijd makkelijk uit dat dal te klimmen.
Wat we de afgelopen tijd gedaan hebben is vooral veel focus op gedrag. Een strategie, visie en missie, die zeggen in beginsel niets. Die kun je op de muur ophangen, maar daarmee verandert er zelden iets. Dat zie je vaak in gesloten organisaties. Dan is de top weer naar een heisessie geweest, en hebben ze weer iets nieuws verzonnen, waarmee ze daarna on tour gaan, om het uit te dragen, op de zeepkist. Maar daarmee krijg je de medewerkers niet mee. Dat beklijft nooit. Het is in feite zonde van de tijd en het geld.
Wat wij daarom hebben gedaan is onze vijf kernwaarden vertaald naar gedrag. Hoe doen we het hier bij Evean? Wat zijn onze manieren? We hebben bijvoorbeeld de kernwaarde ‘samen’. Toen hebben we gekeken: maar wat is dat dan? Dat betekent dan bijvoorbeeld dat je naar elkaar toe stapt als je ergens mee zit. Zo proberen we het concreet te maken.
Dat is niet vrijblijvend. Dus als we zeggen: zo doen we het, dan doen we het ook zo. Voor 4.500 mensen, ongeacht je positie. Dan moet dat zichtbaar zijn. Herkenbaar. En bespreekbaar. Een ‘sociaal contract’, naast de formele arbeidsovereenkomst.
Neem bijvoorbeeld de kernwaarde ‘betrouwbaar’. Daarbij hoort dan ook: afspraak is afspraak. Ik ben zelf geboren en getogen Limburger. Dat betekent dat ik opgevoed ben met het idee dat vergaderingen een kwartiertje later kunnen beginnen. Maar dat kan hier dus niet. Of ik het nou leuk vind of niet: hier beginnen we op tijd. En anders ben ik daarop aanspreekbaar.”

Overwin je daarmee de weerstand tegen verandering?

“Ik wil corona niet te veel als excuus gebruiken, maar de uitvoering hiervan moet eerlijk gezegd nog wel beginnen. Ik denk dat je bestaande cultuurpatronen alleen kunt doorbreken door altijd consistent te zijn. Geen concessies te doen. Het vergt een lange adem. En dan: volhouden. Als ik zeg dat ik aanspreekbaar ben, kan ik het me ook niet veroorloven om voortdurend in overleg te zijn. Alleen dan heeft het kans van slagen.”

In uw boek noemt u vijf elementen cruciaal voor een goede cultuur.

“Dat klopt. En ook alle vijf. Wil je een organisatie kantelen, een succesvolle transitie in gang zetten, dan moet je aan alle vijf de knoppen draaien. Dus zowel je klantoriëntatie, organisatie-ontwerp, communicatie, HR-visie, en leiderschap. Natuurlijk, soms ben je in het ene element verder dan het andere. Het kan bijvoorbeeld best zijn dat je klantoriëntatie best oké is, terwijl je op het gebied van onderlinge communicatie nog niet zover bent. Maar de praktijk laat zien dat als je maar aan één knop draait, dan het dan een vrij kansloze missie is. Dan slaat de organisatie de weg naar een positieve cultuurbeïnvloeding niet in.
Tijdens mijn colleges op Nyenrode, heb ik 150 HR-professionals gevraagd hoe zij dachten dat het ervoor stond in hun eigen organisatie op deze vijf punten. Uit onderzoek bleek dat ze op minimaal 3 van de 5 een onvoldoende scoorden.
Helaas heb ik moeten vaststellen dat veel organisaties nog in het industriële tijdperk zijn blijven hangen, nog heel top-down werken. Dat denken is nog steeds heel manifest. En dat terwijl de basis voor een andere benadering ook al uit de vorige eeuw dateert. Zoals de Hawthorne-studies, waaruit bleek dat alleen al aandacht voor werknemers leidde tot betere prestaties. Of de Tavistock Group of Human Relations die in 1951 aantoonde dat de ‘open socio-technische systeembenadering’ vanuit taakgroepen leidde tot veel betere prestaties. Of denk aan Schlesinger, Sasser en Heskett, die begin jaren 90 de zogeheten ‘loyaliteitscirkel’ ontwikkelden: loyale medewerkers leiden tot betere klantenbinding en een beter resultaat. Zij toonden allen aan dat juist het werkplezier van medewerkers hét verschil maakt, onderaan de streep.
Op het moment dat ik ‘gratis’ instroom krijg, omdat we zo’n leuke organisatie zijn, als onze teams ons een 8,5 of hoger geven op scores van betrokkenheid en bevlogenheid, als het verzuim richting waardes gaat onder de 5 procent, dan levert dat miljoenen op. Dat heeft niets met corona te maken, maar met: wat is je kijk op organisaties? Wat is je denkrichting? Hebben wij vertrouwen in de medewerkers? Is het: resultaat staat voorop? Of is het, zoals meer mijn denkrichting is, eerder andersom?”

Er zijn toch best veel organisaties die dit al doorhebben?

“Nog volstrekt onvoldoende, denk ik. Maar het klopt: ik dank mijn boek aan het feit dat inmiddels talloze organisaties het roer hebben omgegooid. En hebben die succes gehad? Ja, in alle takken van sport. Ik heb zelf bijvoorbeeld ook in de retail gewerkt. Dan ging het soms over ‘onze laagopgeleiden’. Dan gingen altijd mijn haren overeind staan. Alle medewerkers zijn in de kern immers allemaal professionals. Je hoeft de medewerkers achter de kassa echt niet te vertellen hoe ze klantvriendelijk moeten zijn, zij weten vaak beter dan wie ook hoe ze de service kunnen verbeteren. Daarin moet je ze ook vertrouwen geven. Als je hen alleen maar regels oplegt, bijvoorbeeld dat ze altijd moeten glimlachen, dan gebeurt het niet, of hooguit tijdelijk. En zelden oprecht.”

Hoe belangrijk is de rol van leiderschap daarbij?

“Je hebt boegbeelden nodig, mensen die vertrouwen uitdragen. Inspirerend, dienend leiderschap is steeds meer een voorwaarde voor succes. Zijn zulke boegbeelden er niet, dan draaien alle vijf knoppen de verkeerde kant op. Bij directief leiderschap is een beweging naar een positieve organisatiecultuur kansloos. Helaas hebben nog veel organisaties zulke leiders.”

Hoe doorbreek je dit dan?

“Met de kracht van de gemeenschap. Door fans te zoeken. En met omdenken. Dan kan echt iets moois ontstaan. We zijn nu bij Evean bijvoorbeeld bezig met een ontwikkelprogramma voor middenmanagers. Daarnaast werken we aan een sociaal contract, waarin we de gedragsregels vastleggen. En we zijn bezig teams meer in hun kracht te zetten. We geven ze meer autonomie, meer vertrouwen, dat is de rode draad. De verantwoordelijkheid willen we zo laag mogelijk in de organisatie leggen.
Mijn opgave is continu te blijven draaien aan al die vijf variabelen. Dus zowel een focus op de klantrelatie, als op een leiderschapsstijl die motiveert en stimuleert. En een communicatiestijl waarbij we leren van elkaar, met feedbackloops, gecombineerd met een steeds platter organisatieontwerp. Dat is heel boeiend. Want als je dat voor elkaar krijgt, dan krijg je ineens flow in zo’n organisatie. Dan krijg je de 80/20-regel die omkeert, en waarbij die 20 procent die dwarsligt eigenlijk ook geen probleem meer is.”

Het zijn op zich geen nieuwe thema’s.

“Nee, dat klopt, het lijken misschien open deuren. Maar toch is de praktijk helaas nog vaak een andere. Nu heet het dan met een modieuze term ‘de employee journey’, maar feitelijk gaat het er nog steeds om dat we willen dat de medewerker plezier heeft. Dat als iemand weggaat, we dan toch kunnen zeggen: het was een fijne tijd samen. Plezier moet in de genen van iedereen in de organisatie zitten. Wat mij betreft is dat dé opgave van de 21ste eeuw.
Je moet professionals in hun kracht zetten, zodat ze - binnen kaders – autonoom kunnen opereren. Daarvoor willen we in deze organisatie het programma ‘werkplezier’ uitrollen. We willen daarbij werkplezier ook niet van bovenaf bedenken, maar terugbrengen naar de teams, met de vraag: wat zouden jullie zélf de komende 3 à 4 maanden willen doen om jullie werkplezier te verhogen? Beste teams, kom maar op. En dat wij ze dan daarin ondersteunen, waar nodig en mogelijk. En dat blijven herhalen, ieder kwartaal, van onderaf bouwen, vallen en opstaan, laaghangend fruit plukken en successen vieren.
In een gesloten cultuur heb je veel last van wij/zij-denken. Dan is het gauw zo van: ‘Zij van hoofdkantoor hebben weer iets verzonnen’. In een open cultuur leren mensen naar zichzelf te kijken, en hun eigen rol in te vullen. Ze zullen ongetwijfeld komen met suggesties die anderen moeten doen. Maar wij gaan dan ook zeggen: oké, maar wat gaan júllie doen? En wat heb je daarvoor nodig? Daarmee krijgen ze als het goed is het gevoel: we kunnen zélf succes creëren. En succes creëert weer nieuw succes. Maar dat vergt natuurlijk wel van ‘hoofdkantoor’ dat het dat ook laat gebeuren.”

Loslaten dus.

“Precies. Het gaat – nogmaals – om de samenhang tussen de vijf  variabelen. Je moet integraal denken, vanuit het holistisch perspectief en toewerken naar een positieve organisatiecultuur. Zolang je dat niet doet, zijn individuele interventies meestal gedoemd om te mislukken.
Dat wil natuurlijk niet zeggen dat de tocht van een verwaarloosde organisatie naar een High Performance Organisatie in één keer gaat. Je moet steeds kleine stapjes zetten, met het doel voor ogen. En elk stapje vieren. Je gaat nu eenmaal niet in één keer van een 6 naar een 9+.
Mijn simpele stelling is: hoe minder zichtbaar het is, hoe ellendiger de cultuur. Denk aan: de koffiepraat, de roddel, de whatsappgroepen, de cc’s in de e-mails. Dat omdenken, dat kost heel veel tijd. Maar als ik – bijvoorbeeld als verzorgende - plezier heb in mijn werk, dan straal ik dat uit. Dat maakt het team sterker en dan vóél je collegialiteit, dat merk je dan aan alles. Juist dan krijg je de flow die voor prestaties zorgt.”

Compagnon is HR-specialist en biedt complete oplossingen voor recruitment-, flex- en careermanagement.

Producttips

Ook interessant

Best practices in HR
In dit rapport hebben we 21 HR-best practices voor u verzameld, die het hele spectrum van de HR-portfolio bestrijken.

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.