We hebben geluk met de afspraak met Martine Zeegers, HR-directeur van Unilever Benelux. Ze heeft nog net een uur de tijd. Daarna heeft ze – voor de eerste keer –  samen met de hele Benelux-directie, een afspraak met Alan Jope, de gloednieuwe ceo van Unilever, opvolger van de vermaarde Paul Polman. Dus is het een goede kans om nog eerst even de HR-strategie aan ons uit te leggen, zegt ze lachend.
In het vermaarde Brug-gebouw in Rotterdam, dat deels uitsteekt boven de Maas, worden we omringd door ‘boodschappen’. De kast in de kamer is gevuld met de bij (vrijwel) iedereen bekende producten, van Magnum tot Knorr, en van Sun tot Prodent en Robijn. “Van alle Nederlanders en Belgen heeft 98 procent iets van Unilever in huis”, trapt ze af. “We zijn dus letterlijk een bedrijf dat overal is.”
Dat heeft zijn voor- en zijn nadelen, zegt ze er meteen achteraan. “Als wij iets doen, haalt het altijd het nieuws. Dat is vaak heel leuk natuurlijk, als we innovaties of nieuwe plannen hebben, maar soms word je er ook wel gek van, hoor. Als we hier een kleine reorganisatie hebben, staat het meteen op de voorpagina. Terwijl: als het bij willekeurig welk ander bedrijf zou gebeuren, blijft het stil. We mopperen er ook niet over, hoor. We zijn er trots op dat we zo bekend zijn, maar soms denk je ook wel eens: waarom zit iedereen zo op ons te letten?”
En nu dus ook nog méér dan gewone aandacht voor de HR-strategie van Unilever Benelux, dat goed is voor een jaaromzet van zo’n 1,2 miljard, en locaties heeft in Rotterdam, maar ook in Vlaardingen, Wageningen, Hellendoorn en een kantoor en theefabriek in Brussel. Dat belooft dus wat.

Wat is voor jou de essentie van jullie HR-beleid?

“Ik zit hier in het directieteam en ben hier officieel eindverantwoordelijk voor HR. Maar tegelijkertijd heb ik niet zoveel met rapportagelijnen. Als ik vind dat we iets met elkaar moeten bespreken, breng ik gewoon iedereen bij elkaar, rapportagelijn of niet. Mijn belangrijkste vraag is elke dag: hoe geven we deze organisatie zo vorm dat we vandaag relevant zijn en relevant blijven in de toekomst? Ik kijk daarvoor veel breder dan alleen het mensenaspect, het gaat over de totale dynamiek van het bedrijf. Dus ja, het gaat om: de juiste mensen op de juiste plek. Maar het gaat ook om: welke structuur, cultuur en welke energie wil je in de tent hebben? Ik zie zo’n bedrijf toch een beetje als een levend organisme, waar je de hele dag aan zit te draaien. Hoe krijgen we dat vandaag optimaal functionerend, maar ook – en met name – in de toekomst? Dat varieert dus enorm, van: hoe stel je leiderschapsteams samen tot hoe zorgen we voor digitale capabilities tot aan hoe geven we een goed diversiteitsbeleid vorm? Het is veel breder dan alleen het klassieke HR-vak, denk ik.”

En waar houdt het voor jou op?

“Het houdt niet zo snel op. Ik zie veel HR-mensen alleen naar de mensenkant kijken. Dat is superrelevant, maar het vak is tegenwoordig vele malen breder, denk ik. Ik hou me natuurlijk niet bezig met andere functiegebieden, je moet mij de boekhouding niet laten doen. Maar ik kijk wel hoe we het zo inrichten dat die functies optimaal passen. We krijgen hier natuurlijk een deel van de HR-strategie van global mee. En sommige tools, nieuwe dingen. Dan kijken we: wat neem ik over? Wat pas ik aan? Wat doe ik anders? Er zijn ook echt wel onderwerpen waar we zelf een voortrekkersrol in nemen. Hier is dat bijvoorbeeld purpose, digital en wat we noemen new ways of working. Dat zijn drie dingen waar we hier wel leading in willen zijn.”

Kun je dat nader uitleggen?

“Zo’n onderwerp als purpose is helemaal in lijn met wat global wil. Maar toen global met het idee kwam, zeiden wij meteen: maar dan nemen we het onderwerp ook hélemaal. Dus nu hebben we 600 mensen in de Benelux die al hun eigen individuele purpose hebben gevonden. Dat hebben we vertaald in persoonlijke ontwikkelplannen en langere termijn carrièreplannen. Daarin zijn we by far op alle andere landen vooruitgelopen. En we hebben ook duidelijk gezegd: we willen ook als Unilever Benelux onze purpose formuleren. Dat zijn niet veel andere landen die dat gedaan hebben. We hebben de afgelopen twee jaar gekeken naar: hoe vertalen we nou dat wereldwijde, duurzame verhaal van Unilever naar één propositie? Dat is best een lastig traject geweest, heeft bloed, zweet en tranen gekost. Als je bijvoorbeeld brand manager Robijn bent, kan dat duurzame verhaal snel een ver-van-mijn-bedshow worden. Omdat wij een bedrijf zijn met zóveel merken, is het best een uitdaging om een purpose te definiëren die relevant is voor iedereen, maar tegelijkertijd niet te hoog overgaat.”

En, wat kwam eruit?

“Wij maken dagelijkse momenten mooier voor iedereen. Daarin zitten twee dingen. Eén: we zijn een bedrijf voor dagelijkse momenten. Soep en shampoo. Daarin willen we waarde toevoegen voor mensen. En twee: het is voor iedereen. Dat is belangrijk, want als we niet oppassen worden we gezien als een bedrijf dat alleen producten heeft voor gezinnen. En dat willen we niet, we willen ook de millennials en de oudere generaties niet kwijtraken.
En we hebben daar vervolgens nog eens drie pijlers ondergezet: gezonder, duurzamer en echt samen. Gezond, dat is logisch, en gaat bijvoorbeeld over ons grote portfolio aan voedingsmiddelen. Duurzaam, dat verwacht je van een bedrijf als Unilever. En ‘echt samen’, daarmee bedoelen we bijvoorbeeld: als wij een rol spelen in 98 procent van de huishoudens, vinden we dat we ook een rol hebben in het maatschappelijk debat. En dus steunen we bijvoorbeeld de stichting Jarige Job, en werken we samen met Voedselbanken.
Ook intern vertalen we dat. Dus: hoe werken we samen? Wat is ons diversiteitsbeleid? We hebben inmiddels onze doelen voor wat betreft gender balance op bijna alle niveaus gehaald, maar we hebben nog wel een uitdaging op het gebied van ethnic diversity. Daar hebben we dus ook aandacht voor. Als we relevant willen zijn voor ál die consumenten, willen we ook binnen onze eigen organisatie een goede afspiegeling zijn.”

Hoe sturen jullie daar op?

“Je mag niet positief discrimineren, maar je kunt wel al je wervingsinstrumenten zo inzetten dat het alle bias eruit haalt. Dus ervoor zorgen dat je ook niet negatief discrimineert.”

Even terug naar de purpose, wat hebben die 600 mensen precies gedaan?

“Dat was echt wel een van de leukste dingen die we de afgelopen periode gedaan hebben. En dat terwijl ik er eerst best sceptisch over was, mag ik wel zeggen. We hebben samen met het Authentic Leadership Institute materiaal ontwikkeld, voor een workshop voor één dag. Ik dacht eerst: hoe kun je nou in godsnaam mensen in één dag hun purpose laten vinden? Maar het materiaal is echt súpergoed in elkaar gezet. Je ziet dat het bijna iedereen lukt in een dag. Wel een lange dag, hoor, waarin we in groepen van 15 à 20 man, uit allerlei afdelingen gemengd, met elkaar aan de slag gaan. Het eerste blok noemen we crusables. Daarin gaat het om: wat heeft je precies gevormd in je leven? En dat deel je dan in je subgroepje. Iedereen denkt dat dat het lastigste blok is, maar dat valt in de praktijk eigenlijk wel mee. Het lastigste blok komt daarna, want dan ga je praten over: wat zijn je sterktes? En dan blijkt dat we nauwelijks gewend zijn om daarover te praten. En het volgende blok is een set vragen als: wat vond je als kind leuk om te doen? Of: als je zelf een dag mag indelen, wat zou je dan doen? Dus echt even: terug naar de kern.
Nou, en als je dat dan allemaal bij elkaar optelt op zo’n dag, en je deelt dat in subgroepjes met mensen die jou niet kennen, maar die op basis van die verhalen jou wel feedback geven, dan blijkt dat je aan het eind van de dag echt wel een heel duidelijke purpose hebt staan.
We zijn nu de vervolgworkshops aan het doen. Daarbij kijken we bijvoorbeeld naar: hoe koppel je jouw purpose aan je ontwikkelplan? En we kijken naar teamsharing, waarin we de individuele purposes delen met de natuurlijke teams, waardoor mensen elkaar beter gaan snappen. En we zien dat mensen hierdoor ook beter de company purpose snappen.”

Je had het ook over digital als bouwsteen. Wat bedoel je daarmee?

“Elk bedrijf heeft te maken met digitalisering, dus wij ook. Daar zit ook voor ons als HR veel werk aan. Welke nieuwe talenten moet je binnenhalen? Welke capabilities zijn dan nodig? Welke organisatiestructuur past daarbij?”

En wat bedoel je dan met ‘de nieuwe manier van werken’?

“In een groot bedrijf blijft het een uitdaging om genoeg snelheid, innovatiekracht en een connectie met de consument te houden. Dus we hebben behoorlijk geëxperimenteerd met Scrum Masters, met Kanban, met alle varianten die je tegenwoordig maar tegenkomt, om te kijken welke vorm het best bij ons past.”

En, zijn jullie daar uitgekomen?

“Nou, ik dacht eerst: we gaan gewoon één vorm invoeren. Maar zo werkt het dus weer niet. Verschillende teams vinden daar nu hun eigen weg in. Veel teams visualiseren nu bijvoorbeeld hun jaarplannen, of werken met daily stand-ups. Ik zie daarin veel snelheid ontstaan, en positieve energie loskomen.
We hebben in leiderschapsteam eerst besproken: hoe creëren we snelheid en innovatie? Toen hebben we met een paar externe partijen gepraat, en die zijn met de teams gaan werken. Daarin kom je vervolgens van alles tegen. Het was veel moeilijker dan ik aanvankelijk dacht, hoor. Ik heb zelfs één keer gedacht: we stoppen er maar helemaal mee, ik ben de enige die dit wil, ik heb er alleen maar gedoe van. Maar toen riep iedereen: néé, nu wordt het net leuk! En vanaf toen liep het eigenlijk als een zonnetje…”

Als een zonnetje, wat betekent dat?

“Je ziet nu een paar grote groepen die echt op een andere manier met elkaar aan de slag zijn. We meten bijvoorbeeld innovatiekracht, en die zie je nu netjes omhooggaan. Dat zit soms in simpele dingen. Mensen vinden bijvoorbeeld die Zwitsal-geur heel lekker. Maar toen bedacht dus iemand: als we die geur nou ook eens in Robijn stoppen? Nou, dat loopt dus echt als een trein. Terwijl dat om verschillende teams gaat, en dat voorheen dus niet zomaar bij elkaar gekomen zou zijn.
Je hoopt dat mensen over silo’s en over vakjes gaan heen kijken. Multidisciplinair werken helpt daarin enorm. Als r&d en marketing van verschillende merken samen aan tafel zitten, hoop je dat soort dingen snel los te kunnen trekken. We willen veel meer weg van matrixen, rapportagelijnen, hiërarchieën, daar moet je gewoon vanaf.”

Hoe doe je zoiets?

“We schaffen bijvoorbeeld de hele listing af, zoals wij dat noemen, de pijplijn van interne mobiliteit. En we maken het salarishuis veel platter. Ben je een 3a of een 3b, serieus? Moeten we daar uren over praten? Dus dat halen we er nu allemaal uit. We zijn aan het delayeren, zoals dat heet. Wat daarvoor terugkomt is dat je veel meer naar een netwerkorganisatie gaat, met teams die dus veel flexibeler met elkaar samenwerken. Targetting hadden wij altijd op jaarbasis. Daarvan hebben we nu gezegd: dat laten we los. Mensen hebben nu targets van 3, 6, 12 of 24 maanden. We hebben nu nog performance ratings, maar ik vermoed dat die er ook heel snel uitgaan. Want ook dat is weer voer voor eindeloos debat.
Je ziet dat we dus best aan het schoonvegen zijn. Dat is best lastig, maar ook wel leuk. Je moet dan over veel dingen nadenken. Hoe doe je de staffing van je SCRUM-teams dan? Hoe doe je aan targetsetting en hoe verzorg je dan de feedback? Het is hard werken om daar antwoord op te vinden. Maar het is wel iets waarin ik geloof. En ik ben heel blij met de dynamiek die het teweeg brengt.
De tijd dat we spraken over carrièrepaden, zo van: als je dat gedaan hebt, word je dat, en dan word je daarna vanzelf dat, die tijd is echt voorbij. Mensen moeten nu ervaringen opdoen die past bij hun purpose. En je ziet dat ook terug bij veel vooral jonge mensen. Die zitten niet meer zo vast. Ze hebben heus nog wel ambitie, maar niet meer zo lineair als het ooit was. Je gaat je organisatie dan ook veel losser inrichten. Dat zit eigenlijk een beetje in alles. In je werving bijvoorbeeld, maar ook in hoe je rapporteert, hoe je functies bekijkt, hoe je organisational design is, hoe je leiderschap is.”

Tradities doorbreken, is dat belangrijk voor je?

“Mijn belangrijkste taak is om deze organisatie future proof te houden en te maken. En ja, ik denk dat organisaties in de toekomst veel losser zullen zijn. Net zoals ik denk dat mensen duidelijk moeten hebben wat de purpose is van je organisatie, je team en jezelf als individu. Zie je, het hangt dus allemaal wel aan elkaar.
Daar hoort voor mij bijvoorbeeld ook bij dat we recent de hele HR-organisatie weer ingesourcet hebben. Dat vind ik heerlijk, tegen de stroom in. Een jaar of 10 geleden hebben we onze héle backoffice naar drie service centers gebracht, van Accenture, in onder andere Praag. Daarvandaan werd alles geservicet, tot aan payroll, leaseauto’s en recruitment aan toe. Eigenlijk alles, en wel vanuit het oude Ulrich-model dat je alle transacties moet outsourcen, en alleen maar wat HR Business Partners en Centers of Expertise moet overhouden.
Jarenlang heeft dat ons ook goed geholpen. Maar toch hebben we een jaar geleden gezegd: we gaan dat anders doen. We zagen dat we de menselijke maat een beetje misten. We wilden HR weer simpeler maken voor medewerkers en lijnmanagers. En zo wilden we meer impact maken in de business. Zo zijn we naar ons HR-model gaan kijken, en vroegen we ons af: stel, je hebt een vraag over het fietsenplan, hoe menselijk en eenvoudig vind je het dan als je een internationaal nummer moet bellen?
Dus we hebben gezegd: we stoppen met de outsourcing. En we gaan het weer zelf doen. We gaan de achterkant digitaliseren. En elke locatie krijgt een aantal mensen, aan wie je een vraag kunt stellen. Maar dat combineren we wel met een chatbot, die herkent wie je bent en waar je zit. Die weet dus bijvoorbeeld welke taal ik spreek en hoe laat het hier is. En dat werkt eigenlijk verrassend goed, en gelukkig ook steeds beter, omdat er steeds nieuwe antwoorden bij komen.
Door die insourcing hebben we nu 1.000 man wereldwijd weer terug in huis gehaald. En doen we het ook nog eens 30 procent goedkoper. Begrijp me niet verkeerd: die hele outsourcing heeft ons ook heel veel gebracht. Het forceerde ons destijds keihard tot harmoniseren van alle policies. Wat we nu doen, had dus ook nooit gekund zónder eerst alles te outsourcen. Dat helpt echt.”

Is dat toch weer die voorbeeldfunctie van Unilever, waar we het gesprek ook mee begonnen?

“Wie weet. Ik zie nog te veel HR-mensen die heel dienend in het traditionele HR-model zitten. Heel bescheiden, op de achtergrond. Die hele term ‘business partner’, die vind ik ook zo verschrikkelijk. Waarom ben je nou een business partner? Je noemt marketing toch ook geen business partner? Een beetje meer reuring en bravoure, dat zou van mij wel mogen in het HR-vak.”

Martine Zeegers (1977) begon als 25-jarige als trainee bij Unilever. Sinds 2016 is ze VP Human Resources Benelux en 1 van de 7 vrouwen in de 12-hoofdige Benelux Board. Vorig jaar werd ze uitverkoren tot ‘HR Manager van het Jaar’ in de HRtop100.

Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon in Zoetermeer; Peter Boerman is journalist, gespecialiseerd in werving en selectie en de werking van de (flexibele) arbeidsmarkt.