Logo
  • Achtergrond
  • 24 november 2020
  • Peter Boerman (i.s.m. Hetty Moll Compagnon) Foto: Peter Boudestein

Martijn Scheen (WUR): ‘Je moet altijd proberen te verleiden op inhoud’

Mensen verleiden op inhoud van je voorstellen. Dat werkt altijd beter dan verplichten, zegt Martijn Scheen, HR-directeur van de Wageningen University & Research (WUR). Maar hoe lastig is dat in een wereld vol autonome wetenschappers? ‘Als de basis niet op orde is, vinden ze HR een kostenpost. Maar als je waarde levert, zien ze ook echt wel: hé, ze helpen mij. Dat maakt het werk hier zo leuk.’
Beeld Martijn Scheen (WUR): ‘Je moet altijd proberen te verleiden op inhoud’

Eerst Cruyff. Dan Martin Garrix. Of misschien wel: de stroopwafel. Maar toch echt niet veel daar achteraan: de universiteit van Wageningen. En misschien zelfs nog wel: ervóór. Dat is waar Nederland in het buitenland het meest bekend om staat, zei premier Mark Rutte in 2018, bij de opening van het academisch jaar op de toen 100-jarige universiteit.
In Nederland mag het dan niet altijd opvallen, het geeft wel mooi aan hoe bijzonder de organisatie is waar hij corporate directeur HR mag zijn, zegt de 51-jarige Martijn Scheen. “En dan zit ik hier dus niet alleen bij de mooiste organisatie van de wereld, maar dan heb ik er ook nog eens de leukste functie.”
Hij vertelt het met trots, maar geeft ook toe: het is wel een functie met vele uitdagingen, in een zeer complexe omgeving. Want het gaat in zijn werk niet alleen om de 6.500 medewerkers die aan de universiteit en de meer toegepast wetenschappelijk onderzoek uitvoerende research-tak verbonden zijn, met twee verschillende cao’s, hij komt daarbij ook in aanraking met de vele partners die graag met de WUR willen samenwerken. En dan heeft hij ook nog eens te maken met onderzoekers die sterk hechten aan hun eigen autonomie en zich niet altijd iets gelegen laten liggen aan wat er op ‘corporate niveau’ aan HR verzonnen wordt. Hoe navigeert hij daar doorheen?

Wat zie je als je grootste uitdaging?

“Ik had het geluk dat toen ik hier in 2018 begon, net de laatste conceptversie van het nieuwe strategisch plan klaar was. In dat plan staat ook een grote paragraaf over mensen en hoe we willen dat ze samenwerken om echt wetenschappelijke impact te blijven houden in het domein van gezonde voeding en leefomgeving. Wat ik vervolgens met de HR-managers van de decentrale eenheden ben gaan doen, is kijken: ‘Oké, als dit dan de strategische uitdagingen zijn, wat zijn dan de people issues die hier uit komen? En wat zijn de HR-uitdagingen?
Ik maak daar altijd bewust onderscheid tussen. De neiging bestaat hier namelijk nogal dat als het ging om ‘iets met mensen’, om dan naar HR te kijken. Maar wij willen duidelijk maken: people issues horen thuis bij de leidinggevenden. Wij als HR ondersteunen hen daarbij, maar nemen het niet van ze over.
Om een voorbeeld te geven: toen we het hadden over de werkdruk hier, vroegen een aantal leidinggevenden van de kenniseenheden: ‘Kan HR niet een soort early warning systeem ontwikkelen om signalen van werkdruk te signaleren?’ Waarop ik antwoordde: ‘Dat systeem hebben we al. Dat heet leidinggeven. Kijk eens echt goed naar je mensen. Vraag hen: hoe gaat het met je? Zullen we eens gaan zitten om over je loopbaan te praten?’ Dat gesprek zijn we nu dus vanuit HR veel meer aan het faciliteren. Het is één van onze speerpunten.”

Wat zijn verder je speerpunten?

“In het strategisch plan zijn 12 ‘veranderrichtingen’ benoemd. In 5 van die 12 zit een duidelijke ‘mens- en organisatie’-component, waar wij ons bij HR op richten. Want we kunnen hier de mooiste innovaties uitvinden, uiteindelijk zijn het niet onze drones of laboratoriumbuisjes die het verschil maken, maar zijn het de mensen.
Op basis van die veranderrichtingen hebben we een aantal thema’s benoemd, waarvan we aan de decentrale kenniseenheden hebben gevraagd: doe je mee, of niet? En ze dan verleiden op inhoud, daar geloof ik echt in. Maar wel meteen erbij zeggen: als je nu niet meedoet, maar dat over een tijdje wel wil, ja, dat wordt dan soms wel ingewikkeld.”

Kun je daarvan een voorbeeld noemen?

“Toen ik hier kwam was recruitment volledig decentraal geregeld. Wageningen heeft een enorm goede naam in de wereld, op heel veel gebieden, maar daar werd in de employer branding helemaal geen gebruik van gemaakt. En dat terwijl we wel 800 vacatures per jaar hebben en internationaal wetenschappelijk toptalent aan ons willen binden.
Maar als er ergens een vacature was, keek iedere lokale HR-adviseur even in zijn computer: heb ik nog ergens een tekstje liggen? En dat werd dan op een ouderwetse manier ergens gepost. Of de hoogleraar zette de vacature alleen uit in zijn of haar netwerk.
Ik zag toen al snel: wil je die grote aantallen halen, dan moet je je recruitment professionaliseren. Daarvoor hebben we onder meer centraal gecoördineerd recruitmentteam geformeerd en een sourcer in huis gehaald, die met bibliometrische zoekmechanismes via wetenschappelijke publicaties kandidaten weet te vinden, waardoor onze recruiters nu zelfs vaak hoogleraren verrassen. Dan zien ze daar toch ineens wel de toegevoegde waarde van.
En zo hebben we nog meer geprofessionaliseerd en centraal gecoördineerd, waardoor die hele recruitment-case eigenlijk één groot succes is geworden. En dat maakt het natuurlijk ook weer makkelijker om andere terreinen voortgang te boeken.”

Je hebt hun recruitment volledig uit handen genomen?

“Nee, dat zou hier niet werken. We hebben vijf science groups, kenniseenheden, die werken als redelijk autonome units. Zij waren natuurlijk bang iets uit handen te geven aan een centraal team dat weinig decentrale specifieke kennis heeft. Wat we daarom gedaan hebben is enerzijds een centraal recruitmentteam starten, met een sourcer, plus ondersteuning, maar anderzijds ook zorgen dat deze recruiters daar werken waar het werk gebeurt. Bij de decentrale eenheden dus, waar ze deel uitmaken van de decentrale HR-teams. En die recruiters komen dan één dag in de week centraal bij elkaar. Dat model gebruik ik nu ook voor andere beleidsterreinen. Centraal wat kan en handig is, maar daar gaan werken - decentraal dus - waar primaire proces plaatsvindt. Zo voorkom je ook dat ze decentraal gaan denken: wat doen die mensen in het ‘bestuurscentrum’ eigenlijk allemaal?”

Is dat een strijd geweest?

“Jazeker. Nou ja, eigenlijk is strijd niet het goede woord. Ik voel me net zo verantwoordelijk voor decentraal HR als hier voor centraal, bijvoorbeeld bij shared services. Ik ben het op inhoud gaan doen. We hebben laten zien wat we konden betekenen en hebben toen gevraagd: doe je mee of niet? En alleen aan het begin van een recruitmentproces, of wil je ook daarna volledig ontzorgd worden?
We hebben de decentrale eenhedenbewust keuzes gegeven. Het brein houdt nu eenmaal van keuzes. Zeker in een onderzoeks- en wetenschapsomgeving als deze willen mensen veel zelf ontdekken en niet in een mal gedrukt worden. Het is net kantklossen. Je wilt een mooi kleedje maken, maar welk klosje leg je op welk moment over het andere om uiteindelijk tot een goed resultaat te komen? Die zoektocht - dat maakt werken voor deze organisatie zo leuk.”

Doe je echt alles vanuit de verleiding?

“Nou, sommige dingen natuurlijk niet. Een cao is een cao, bijvoorbeeld. Dat is hier trouwens ook complex. De researchkant, dat zijn hier dik 3.000 mensen, kennen een eigen cao. De rest, dus ook dik 3.000 mensen, vallen onder de sector-cao van alle Nederlandse Universiteiten. De mensen met verschillende cao’s werken vaak met elkaar samen op dezelfde werkplek.
De uitdaging bij die twee cao’s is om zoveel mogelijk te harmoniseren, maar tegelijk ook ruimte te houden voor de voordelen van flexibiliteit. Ik kan het bijvoorbeeld niet uitleggen dat de ene medewerker op Goede Vrijdag vrij heeft en de ander niet. Maar aan de andere kant kent de researchtak, waar toegepast onderzoek wordt gedaan, wel een andere dynamiek. De geldstromen zijn bij Wageningen Reseach nog onzekerder dan bij de universiteit. Daarom moet je een bepaalde mate van flexibiliteit hebben, die niet in de cao van de universiteiten zit. Het leuke is trouwens: ik zit óók in het delegatieteam dat de cao voor de 13 universiteiten doet. Dus dan kom ik dezelfde vakbondsbestuurders weer tegen.”

Wat staat er verder op je HR-agenda?

“Naast recruitment besteden we ook veel aandacht aan leiderschaps- en talentontwikkeling, en aan vitaliteit en werkdruk. Een vierde opdracht, die ik onszelf als HR heb gegeven, is het efficiënter inrichten van de hele HR-fabriek en daarnaast meer waarde gaan toevoegen op de echt strategische HR-thema’s. Dat is echt een megaproject, waar we nu midden in zitten.
Nog veel HR-mensen in de basisprocessen zijn hier druk bezig met briefjes schrijven en overtypen. Daar schrok ik wel van toen ik hier binnenkwam. Het had in het begin niet mijn eerste focus, maar nu zie ik dat hier nog heel veel verbetering te halen is. Er is op onderdelen gelukkig al wel veel gedigitaliseerd naar ons shared services center, maar er is nog te weinig fundamenteel gekeken naar: hoe ziet je hele dienstverleningsmodel van HR dan eruit?
Als je nu bijvoorbeeld een zwangerschapsverlof wilt aanvragen, toets je dat in op intranet en dan krijg je allerlei informatie van uit allerlei kenniseenheden. Heel onoverzichtelijk. Waar ik heen wil is: één knop voor medewerkers voor zwangerschap, dat een berichtje uitstuurt ‘Goh gefeliciteerd, wat leuk dat u moeder wordt! U kunt daar en daar terecht voor informatie.’ Zo zijn we ook aan de binnenkant aan het kijken: waar kunnen we nou echt processen verbeteren? Veel meer met agile teams, minder houtje-touwtje, meer informatiegedreven ook.
Alleen als je kunt laten zien wat je bereikt, kun je ook de impact van HR aantonen. En dan niet alleen financieel, maar bijvoorbeeld ook in medewerkertevredenheid. Ik ben van huis uit bedrijfseconoom, ik hou wel van ‘meten = weten’ en informatie die HR-impact aantoont. Dat zou hier, in een omgeving waar we juist alles meten om te weten, ook wel iets meer mogen.”

Hoe dan?

“Nou, door bijvoorbeeld één keer per maand de recruitmentcijfers te publiceren. Zodat iedereen kan zien: wat gebeurt er nou, welke aantallen worden gehaald? Hetzelfde geldt voor JOPS, ons centrale team dat een werk- en leercentrum heeft opgezet voor mensen met een functiebeperking. Onze ambitie is om binnen nu en 3 jaar ruim 200 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te plaatsen, overal in de organisatie. Voor bijvoorbeeld functies als surveillant. Of om docenten met een enorme werkdruk te ondersteunen. Daarvan kun je dan ook vaker laten zien: hoe staat het ervoor? Nou moet ik ook wel zeggen: het hoeft ook niet door te slaan, HR blijft mensenwerk. En de grote verwachtingen van HR Analytics, die je een paar jaar geleden steeds hoorde, die heb ik eigenlijk ook nog te weinig bewaarheid zien worden.”

Waar zetten jullie op in als het gaat om leiderschap?

“We gebruiken daarvoor vaak het influence-model van McKinsey, dat draait om mogen, moeten, willen en kunnen van medewerkers en hoe je daar als leidinggevende invloed op kunt uitoefenen. Oftewel: hoe geef je zelf het goede voorbeeld? Hoe stimuleer en bevorder je goed gedrag? Hoe haal je barrières weg? En hoe ondersteun je mensen dat ze dat ook willen doen?
In combinatie daarmee zetten we bij onze eigen medewerkers ook steeds meer in op: regie op eigen loopbaan en eigen inzet van talent. Hoe maak je het voor mensen inzichtelijk wat hun talent is en waar ze hun hand voor kunnen opsteken?
Je ziet dat corona dat trouwens in een stroomversnelling heeft gebracht. Op sommige plekken was daardoor ineens veel minder werk, op andere plekken juist veel meer. Wij hebben daarvoor in no time ‘Matchpoint’ opgericht, een intern digitaal platform waar klussen konden worden aangeboden en waar medewerkers zich voor konden inschrijven. Zonder interne doorfacturering.
Dat idee willen we nu groter maken, door mensen vaker de kans te geven bij een andere discipline te werken, al dan niet tijdelijk. We ontwikkelen daarvoor bijvoorbeeld ook een skills-paspoort, om die overgang makkelijker te maken.”

Want buiten coronatijd is het vast minder makkelijk.

“Klopt, maar het is ook een cultuurding. Mensen zitten waar ze zitten. En hoe prikkel je dan dat ze verder kijken? En ook leidinggevenden zitten vaak bovenop hun beste mensen. Dat is vreselijk ingewikkeld. Daarom hebben we dit ook bewust als speerpunt benoemd in het strategisch plan.
Dat sluit trouwens ook aan bij twee van de grootste opdrachten die ik meekreeg, en dat zijn talentontwikkeling en diversiteit. Daar hebben we het afgelopen jaar ook grote slagen in gemaakt. Wie zijn dan onze talenten en vanuit welke achtergond komen ze? Hoe krijg je inclusieve teams en zicht op talent? Dat begint dan met de vraag: wat is talent? Is dat als wetenschapper? Of gaat het om talent als people manager? Die twee talenten hoeven niet samen te vallen, vaak niet zelfs.
Op basis van de gedragscriteria die we hebben geformuleerd, zijn we nu een vlootschouw aan het houden, en zo een pijplijn aan het vullen. Waar zit het talent? En waar kom je nog tekort? Zo hebben we een risicoanalyse gemaakt, waardoor ik denk dat we nu veel beter voorbereid zijn op de toekomst als het gaat om opvolging voor cruciale functies en het sturen op diversiteit.”

Je had het eerder over werkdruk, een van de grote thema’s op de Nederlandse universiteiten. Hoe gaan jullie daarmee om?

“De werkdruk in de wetenschap is inderdaad extreem hoog, zeker bij docenten. Gelukkig zien we in medewerkertevredenheidonderzoek ook dat deze mensen veel energie uit hun werk halen. Zou dat niet zo zijn, dan zou je een nog groter probleem hebben.
Maar goed, het is wel een ongezonde situatie. En het is ook heel weerbarstig om daar vanuit HR iets aan te doen. We helpen mensen wel zich bewust ervan te zijn, vanuit ‘vitality’. Wat vraag je van jezelf? Hoe hou je het leuk? Een belangrijke component daarin, dat geloof ik echt, is je leidinggevende. Het helpt om in elk geval met elkaar de verwachtingen af te stemmen.
In de wetenschap wordt leidinggeven vaak nog wel als corvee gezien. Iets als een beoordelingscyclus, dat zien ze echt als een moetje. En dan hebben we hier ook nog eens weinig gebruikersvriendelijk HR-systeem om zulke gesprekken vast te leggen. Terwijl ik ernaartoe wil dat er juist veel méér gesprek tussen medewerker en leidinggevende komt. Een continue dialoog: joh, hoe gaat het met je, wat wil je nog verder ontwikkelen en hoe kan ik je daarbij helpen?
Dat zijn we dus nu vanuit HR aan het faciliteren. Het HR-systeem blijft daarbij intact, maar hoef je niet meer te gebruiken. Als je maar het gesprek voert, en afspraken maakt, dat vinden we het belangrijkst. Doe dat op jouw eigen manier en dan mag je het uploaden. We kijken nu dus eerst naar: hoe voer je dat gesprek? En pas daarna naar: hoe kunnen we dat vanuit een systeem faciliteren? Misschien wel met een app. Maar daar gaat het nu niet om. Het gaat er eerst om dat het gesprek vaker en beter gevoerd wordt.”

Wordt HR voldoende gewaardeerd in een wereld van wetenschappers?

“Als je niet levert op je basisprocessen, dan vinden ze HR hier al snel een kostenpost. Maar het leuke is: je kunt hier ook echt waarde toevoegen. Door zo’n vlootschouw te organiseren bijvoorbeeld. Of door ze echt te ondersteunen in hun people management-vraagstukken. Dan zien de wetenschappers ook echt wel: hé, ze helpen mij. Dan zien ze ook dat ze effect hebben om mensen gemotiveerd te krijgen.
Ons motto als HR is hier: wij zijn de aanjager van de strategierealisatie. In dat woord ‘aanjager’ zit voor mij heel veel: actie en ondersteuning aan wetenschappers, onderzoekers en leidinggevenden. De mensen die hier werken zijn zó betrokken bij de wereld beter maken. Er komen hier zóveel innovaties vandaan, daar word je gewoon blij van. Dat maakt HR in deze omgeving ook juist zo leuk, omdat je hier echt iets kunt toevoegen. Veel leidinggevenden hier zijn niet voor people management geboren. Zij zien wel in dat HR komt met dingen waar zij bewust onbekwaam in zijn, hun blinde vlekken. Als je vervolgens niet te streng voor ze bent en hen daarin helpt en begeleidt, dan kun je als HR heel veel waarde toevoegen.”

Martijn Scheen is een van de sprekers op het online event Word HR-verschilmaker in 2021 op 21 januari 2021.

Compagnon is HR-specialist en biedt complete oplossingen voor recruitment-, flex- en careermanagement.

Producttips

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.