“Businesspartner ben je niet door het op je kaartje te zetten. Of je in die rol toegevoegde waarde hebt, bepaalt uiteindelijk de business,” zegt Monique Donga, Directeur Group HR en Interne Communicatie bij vermogensbeheerder Robeco. Daarmee legt ze de vinger op de zere plek. Zelf heeft zij de rol van de HR-businesspartner binnen de organisatie in 2010 opnieuw gedefinieerd aan de hand van de vraag: wat willen we zijn als HR? “Dat komt neer op het supporten en mede mogelijk maken van de business-doelstellingen. Daarin ondersteunt de businesspartner vooral de senior manager, het tweede en derde echelon leidinggevenden,” zegt Donga.

Nadenken over de rol van de HR-businesspartner gebeurt al sinds de opkomst van HRM in de jaren tachtig. Maar volgens sommigen slaat de balans door. “Het zou goed zijn als er wat minder aandacht was voor de rol van de HR-professional zelf en meer voor HRM als functie van de organisatie,” zegt Paul Boselie, hoogleraar strategisch HRM aan de Universiteit Utrecht. Dat die rol de afgelopen jaren steeds meer aandacht krijgt is onder meer het gevolg van de veranderende organisatieagenda. Daarin ligt de nadruk steeds meer op compliance en regelgeving, veranderingen door reorganisaties, overnames, bezuinigingen, enzovoort. Arbeidsverhoudingen, ontslag en pensioen ondergaan ingrijpende veranderingen. Boselie: “HR heeft een grotere rol gekregen in het voorkomen van fouten en het beheersen van risico’s. Dat is een belangrijkere rol dan die van businesspartner. De vraag is of het management daar wel altijd behoefte aan heeft.”

Wederzijdse verwachtingen uitspreken

In veel organisaties wordt de term om uiteenlopende redenen überhaupt niet gebruikt. Zo zei Wim Mul als Directeur HR Schiphol Group in 2012 tegen HR-strategie: “Hier heet je HR-manager of HR-adviseur. Het predicaat HR-businesspartner moet je van anderen krijgen.” Toch zien veel andere organisaties wel degelijk toegevoegde waarde voor de businesspartner. Bijvoorbeeld omdat het management zich meer wil omringen met experts in die rol. Die vraag werd bij energiebedrijf Alliander een aantal jaren geleden actueel. In heel Europa moeten energiebedrijven zich de laatste jaren nadrukkelijk aanpassen aan nieuwe marktomstandigheden. Dat maakt de rol van een HR-businesspartner noodzakelijk, zegt Joke van Aalst, HR Business Manager bij Alliander. “Die rol veronderstelt overigens ook een inspanning aan de kant van de lijn. Zes jaar geleden zijn we gezamenlijk gaan nadenken over wat de wederzijdse verwachtingen waren en hierover een dialoog gestart.”

Om dezelfde redenen kregen organisaties ook behoefte aan een financiële businesspartner. Op congressen en vakbeurzen voor de financiële beroepsgroep heeft deze nieuwe rol inmiddels steevast een plek in de programmering. Eric Kemperman traint hiervoor financial-, business- en projectcontrollers. “Het management verwacht van de controller meer en meer dat hij of zij actief meedenkt bij het oplossen van business-vragen en suggesties voor verbetering en alternatieven aandraagt.”

Bij Alliander bleek vijf jaar geleden uit een intern onderzoek dat het management graag zou zien dat finance de rol op zich zou nemen van stuurman naast de schipper. “Dat vraagt om andere skills dan alleen de cijfers controleren. Dan moet je ook strategisch-tactisch kunnen meedenken,” vertelt Kees Dubbelboer, corporate controller bij Alliander. Bij Robeco was er tot zo’n zes jaar geleden alleen een afdeling finance, die uitsluitend verantwoordelijk was voor de financiële rapportage. “Sindsdien is er een aparte afdeling business-control. Als businesscontrollers hebben we de taak om inhoudelijk met het management te sparren over lopende businessvragen waarbij we vooral vooruitkijken,” zegt Roland Toppen, directeur Corporate Development & Group Business Control.

Situationeel bepaald

In principe kan iedere vak-expert de rol van businesspartner vervullen, ongeacht of je nu financieel, HR-, juridisch of technisch specialist bent. Je bent in die rol adviseur, coach en sparringpartner. “Die rol wissel je voortdurend af met de rol van de expert-vakman of -vrouw die een vraag puur vakinhoudelijk bekijkt,” zegt Kemperman.

Of de HR-manager in die rol altijd toegevoegde waarde heeft, is niet gezegd. Volgens Boselie moet de effectiviteit van HRM als functie van de organisatie voorop staan, ofwel de kwaliteit van het organiseren en uitvoeren van werkprocessen en leidinggeven. Dat moeten leidinggevenden en management grotendeels in praktijk brengen. “Daarvoor is geloof in de toegevoegde waarde van HRM belangrijk. Daaraan kan bijvoorbeeld evidence-based HRM sterk bijdragen. Maar vaak wil HR met de rol van businesspartner zijn invloed op de strategie en het dagelijks bestuur vergroten. De vraag is of dit ook bijdraagt aan de kwaliteit van HRM als functie van de organisatie.”
Waar het management die toegevoegde waarde wel ziet, is het zaak om een dialoog aan te gaan over van de rol van de businesspartner en de invulling daarvan. Want er is geen blauwdruk voor te geven. Dubbelboer: “Die invulling is situationeel bepaald. Er is geen afvinklijstje voor. Je moet als businesspartner gevoel hebben voor wat er nodig is in een bepaalde context. Bij Alliander ben je in die rol de rechterhand van de directeur, heb je een onafhankelijk positie waarin je je financiële kennis en achtergrond gebruikt.”

Kemperman vindt dat afspraken over de invulling van de rol van businesspartner in de beoordelingscyclus van de businesscontroller moeten worden meegenomen. “Dan kun je die rol evalueren en eventueel aanpassen.”

Ook de rolinvulling van de HR-businesspartner moet zich gaandeweg ontwikkelen. Donga: “Hoe dat verloopt, verschilt per persoon, per afdeling, per situatie en hangt bijvoorbeeld af van de complexiteit van vraagstukken. Daarbij maakt het veel uit of iemand van binnen de organisatie komt of van buiten. De een doet in een half jaar waar de ander een jaar voor nodig heeft.”

Trainen op zachte competenties

Optreden als businesspartner vraagt om specifieke competenties, zoals assertiviteit. Als businesspartner wacht je niet af of je ergens bij betrokken wordt, je komt in actie als je dat vanuit je professie nodig vind. “Je moet nu en dan tegen de stroom in durven gaan, ook als de rest het roerend met elkaar eens is,” zegt Kemperman. Dat gaat niet iedereen meteen goed af. Daarom zette Alliander voor de financiële businesspartner-rol voor starters van de universiteit een traineeprogramma op en voor bestaande medewerkers een training van 1,5 jaar. “We willen de businesscontrollers met name trainen op zachte competenties,” zegt Gertjan Linthorst, Manager Business Control bij Alliander. Maar ook voor zijn collega’s die als HR-businesspartner optreden zijn die competenties onmisbaar. Van Aalst: “Je hebt op het HR-vlak een gewetensrol te vervullen en dus moet je nu en dan op de rem durven trappen.”

Een voet tussen de deur krijgen vereist echter ook credibility als professional. Die bouw je bijvoorbeeld op door het uitmuntend oplossen van problemen, goed relatiemanagement, en het onderhouden van intensieve contacten met het management. “Maar hoe hoger mensen in organisaties zitten, des te moelijker slagen zij hierin,” zegt Boselie. De moeilijkheid voor de HR-manager is, dat deze constant te maken heeft met ambigue omstandigheden en belangen in de organisatie. “Wil je een goede businesspartner zijn dan moet je tenminste hoog scoren op tolerance for ambiguity. Iets waar goede diplomaten sterk in zijn. Die moeten slim zijn, sociaal behendig, elke regel kennen en steeds over de laatste informatie beschikken. Een type als Mark Rutte bijvoorbeeld heeft in dat op zicht het ideale profiel voor de rol van businesspartner.”

Geloofwaardigheid

Naast een behoorlijke persoonlijke stevigheid veronderstelt businesspartner zijn ook nog zoiets als het garanderen van de professionele integriteit. Dat laatste kan lastig zijn in de positie van businesspartner. Professor Frank Hartmann, hoogleraar Management Accounting & Management Control aan de Erasmus Universiteit, is kritisch over deze dubbelrol van de financial controller. Die heeft immers een controlerende taak en kan door zijn of haar optreden als businesspartner in de positie komen dat hij zijn eigen plannen moet beoordelen. Kemperman: “Om die reden zijn de functies van financial controller en businesscontroller de afgelopen jaren gesplitst.”
Toppen ziet hierin geen risico: “Als je in een eerder stadium betrokken bent bij beslissingen, kun je daar ook eerder controle op uitoefenen en hierover adviseren. Hierbij is het van belang dat het management altijd beslist en eindverantwoordelijk is.”

Dubbelboer onderkent hier een mogelijk risico: “Meedenken mag niet leiden tot teveel meebuigen. Bij Alliander zitten we als businesspartners regelmatig bij elkaar om elkaars dossiers te bespreken en elkaar te coachen.”

Bij de HR-businesspartner speelt iets vergelijkbaars, maar dan omgekeerd. De geloofwaardigheid in deze rol is mede afhankelijk van de kwaliteit van de HR-serviceverlening en -systemen. Donga: “Om binnen Robeco de rol van HR-businesspartner te kunnen ontwikkelen naar het huidige niveau, was het vlekkeloos organiseren en faciliteren van de HR-servicesystemen een basisvoorwaarde. Als je huiswerk niet op orde is, hoef je niet bij het MT op de koffie te komen voor een strategisch gesprek. Je kunt pas excelleren met een hoogwaardige HR-organisatie achter je.”
In de kaders vertellen de vijf in dit artikel genoemde businesspartners in HR en finance hoe zij hun rol zien en invullen. Dat toont een groot aantal overeenkomsten, maar ook dat de organisatiecontext sterk bepalend is voor het succes van de businesspartner.

Businesspartners bij energienetwerkbedrijf Alliander

Joke van Aalst - HR Business Manager

‘Je bent mede-eigenaar van een business-probleem’

‘De rol van HR-businesspartner is binnen Alliander flink in ontwikkeling. Dat betekent hier echt partner zijn van de lijn in het bereiken van de doelen van de businessunit,’ zegt Joke van Aalst.
“Dat houdt in vanuit een positie van mede-eigenaarschap die doelen vertalen in relevante HR-interventies als lid van het MT. Je kwalificeert je als HR-businesspartner voornamelijk op basis van persoonlijke kenmerken. Je moet in staat zijn vraagstukken van een hoger standpunt te bekijken, je moet invloed willen hebben op de businessproblematiek, helder kunnen communiceren en goed verbinding kunnen maken met het management van het bedrijfsonderdeel.”

Kennisintensief

“De energietransitie stelt hogere eisen aan ons vermogen tot veranderen en innoveren. Wil je daarbij geen verassingen, dan moet je nadenken over wat op de langere termijn gaat spelen. Je kunt daar dan beter op inspelen met bijvoorbeeld recruitment, interne mobiliteit, opleiden, enzovoort. We hebben enkele zeer kennisintensieve bedrijfsonderdelen, waarvoor het aantrekken, inzetten en ontwikkelen van menselijk talent cruciaal en urgent is. Daar is ook het management meer gefocust op het belang van people management en verwacht men meer van HR als businesspartner. In die rol kun je dan ook meer toegevoegde waarde leveren.”

Irrelevant

“De vraag of je nu bij het MT hoort of bij HR is irrelevant. Je bent samen eigenaar van een business-probleem. Met jouw expertise draag je zo goed mogelijk bij aan het oplossen daarvan. Als er vanuit HR-optiek bekeken een onoverkomelijk dilemma ontstaat, moet je dat durven aankaarten. Dat doen de controller, de operationeel manager, en iedere andere manager ook vanuit hun expertise.”

 

Kees Dubbelboer - Corporate Controller

‘Een klik met het management is absoluut nodig’

Gertjan Linthorst - Manager Business Control

‘Als businesscontroller moet je kunnen beïnvloeden’

‘Het management ziet finance graag nadrukkelijker in de rol van sparring partner, als stuurman naast de schipper. Voorwaarde voor succes is dat er een klik mogelijk is tussen directeur en businesspartner,’ zegt Kees Dubbelboer.

“Die rol houdt in meedenken met het management als rechterhand van de directeur, in een onafhankelijk positie gebaseerd op je financiële kennis en achtergrond. Dat vereist basiskenmerken zoals integriteit, zowel geweten als kompas zijn, goede financial skills. Maar er is meer nodig.”

Business-modellen

Gerjan Linthorst is als businesscontroller nauw betrokken bij het management van start-ups binnen de organisatie. Dubbelboer: “Mensen op financiële functies moeten daarvoor kunnen meedenken met de dynamiek van startups en daar affiniteit mee hebben. Zij kunnen andere manieren van denken stimuleren over bijvoorbeeld het ontwerpen van business-modellen.”

Linthorst: “Heel belangrijk is goed kunnen communiceren, initiatief willen en kunnen nemen. En kennis hebben van de strategische richting van de businessunit en gevoel voor de vraag hoe je iets operationeel kunt realiseren. Als businesscontroller moet je kunnen beïnvloeden, en uitstraling hebben waardoor mensen rekening met je houden.”

Tweede man of vrouw

Linthorst: “De businesspartner is integraal onderdeel van het MT, bij voorkeur altijd tweede man of vrouw daarin, maar wel rapportage-plichtig in de financiële lijn. Dit geeft ook een bepaalde steun aan de businesscontrollers en maakt hen onafhankelijker richting de business.”
Dubbelboer: “Voor de rol van businesspartner is de klik met het management zo belangrijk, dat we sommige mensen daarom niet voor bepaalde rollen selecteren. Inmiddels krijgen we met enige regelmaat terug dat we de verwachtingen van het management overtreffen.”

Businesspartners bij vermogensbeheerder Robeco

Monique Donga - Directeur Group HR Robeco

‘Een vertrouwensrelatie is cruciaal’

‘Mensen hebben een steeds belangrijkere rol in de organisatie. Daardoor luistert het bewaken van de balans tussen de organisatiedoelen en de medewerkers veel nauwer. HR is niet langer een pure hygiënefactor, maar draagt ook verantwoordelijkheid als businesspartner,’ zegt Monique Donga.
“De businesspartner bij Robeco is gepositioneerd vanuit de business-doelstellingen, waarvan groei voor ons de belangrijkste is. In het supporten en mede mogelijk maken van deze doelstellingen ondersteunt hij of zij daarin vooral de senior manager. Het management verwacht name inbreng op het gebied van teamvorming en organisatievraagstukken. Zodra die zich aandienen wordt de HR-businesspartner erbij betrokken.”

Interne mobiliteit

“Deze moet behalve functie-inhoudelijk ook op persoonlijk vlak voldoen. Belangrijke eigenschappen zijn een goed EQ, gevoel voor verhoudingen in de organisatie en de verschillen in cultuur tussen de businessunits. Bovendien zijn de businesspartners goed op de hoogte van organisatieprocessen in de verschillende businessunits. Zij voeden elkaar onderling met ideeën uit hun eigen businessunit. Vanuit hun positie kunnen ze ook de interne mobiliteit bevorderen. Zij zien vaak als eerste kansen voor een goede interne match.”

Gevoel voor dynamiek

“In principe zoek ik voor deze functie bij voorkeur mensen met een business-achtergrond en een meer dan gemiddelde interesse in mensen. Neem bijvoorbeeld businesspartner Bart Looije, oud-consultant en voormalig rechterhand van hockeycoach Marc Lammers. Hij combineert een sterk ontwikkeld gevoel voor dynamiek in teams met de doortastendheid van een goede consultant. Je moet een volwaardige partner van het MT kunnen zijn. Een vertrouwensrelatie is daarvoor cruciaal.”

Roland Toppen - Directeur Group Corporate Development & Business Control

‘Wij zijn een sparring partner voor het management’

‘Het management wilde de uiteindelijke impact van zijn beslissingen beter kunnen meewegen. Met behulp van onderbouwde beslissingen kunt je beter monitoren of de resultaten die je beoogde, ook daadwerkelijk gerealiseerd worden. Dat heeft de rol van businesspartner voor de financiële kant van de business binnen Robeco de afgelopen jaren relevanter gemaakt,’ zegt Roland Toppen.

“In de rol van businesspartner praten de businesscontrollers met de CEO’s en de CFO’s over de lopende activiteiten en maken gezamenlijk meerjarige en langjarige strategische planningen. Tevens zorgen zij voor managementinformatie, analytische gegevens over onder meer product-marktcombinaties en het beoordelen van nieuwe business-modellen. Daarin zijn wij duidelijk een sparring partner voor het management.”

Risico’s adresseren

“Dat betekent dat je soms bijvoorbeeld al te positieve verwachtingen moet temperen, steevast de ‘wat als?’-vragen stelt en mogelijke risico’s adresseert. Je moet hiervoor goed kunnen samenwerken, op een gelijkwaardige manier met elkaar omgaan en kunnen inschatten wat voor soort informatie je gesprekspartner nodig heeft. Dat vraagt voor alles om een vertrouwensrelatie. ‘Zowel aan het begin van de jaarcyclus als bij de maandelijkse business-rapportages hebben we geregeld contact. Zo is er frequent gelegenheid om elkaar tussentijds bij te praten over hoe zaken lopen. Dat creëert een sfeer van vertrouwelijkheid waarin je - indien nodig - ook kritische kanttekeningen kunt maken.”

Verantwoordelijkheid

“Het management neemt de uiteindelijke beslissing en heeft daarvoor de verantwoordelijkheid. Een mogelijke conflictsituatie ervaar ik alleen als wij op basis van rationele afweging tot een advies komen en het management toch anders besluit. Het management kan hierbij uiteraard andere afwegingen maken, vandaar dat de businesspartner ook primair verantwoordelijk is voor een juiste analyse.”