Een verklede koe tegen het lijf lopen? Ten tijde van de tweede coronagolf kon het je zomaar gebeuren, op het Exact-hoofdkantoor in Delft. Het was ‘Carla The Corona Cow’, in het leven geroepen door de HR-afdeling. Deed je het goed, dan kon ze je trakteren op een koetjesreep. En als je het niet goed deed? Dan kreeg je een kaartje, met daarop de tekst: ‘Boe – stay alert, stay safe’.
“Ik wil niet het wijzende vingertje zijn”, zegt Florien de Nijs (43) over de ludieke actie. “Niet steeds de politieagent spelen. En ik hou wel van die knipoog. Vandaar dat we dit wel een mooie oplossing vonden.”
Een ander voorbeeld van het ‘omdenken’ en ‘denken in mogelijkheden’, dat ze graag propageert, was het strand dat destijds ineens naast het pand opdook. “Toen corona er plots was, vroegen wij ons af: hoe kunnen we het toch een beetje leuk houden voor de medewerkers? En toen zagen we de enorme parkeerplaats liggen naast het gebouw… Een paar vrachtwagens met zand, een paar parasols en tafeltjes, en huppatee, we hadden een strand. Een groot succes onder de medewerkers. Misschien is het niet groots, maar soms moet je het gewoon doen.”
Het zijn maar een paar van de voorbeelden van het ‘verrassen’ dat De Nijs graag zegt te doen. Sinds 15 november 2019 is ze bij Exact in dienst, en dat kan sindsdien aan geen medewerker voorbij zijn gegaan, ondanks het rare jaar waarin we nu allemaal zitten.

Waarom pas jij hier zo goed, denk je?

“Exact zocht iemand die al eerder een cultuurverandering had gedaan, iemand met change-ervaring en bovendien met internationale ervaring. Dat had ik allemaal in mijn bagage, onder meer opgedaan bij ABN Amro en KPN Telecom.
Daarbij merkte ik al snel dat het type mens mij hier aanspreekt. Het is een cultuur van ‘doe maar gewoon’, spijkerbroeken, je en jij, geen cultuur van hiërarchie. En dat wilde ik ook, want ik geloof niet dat je ooit vanuit hiërarchie verandering voor elkaar kunt krijgen. 
Daarnaast wilde ik graag de eindverantwoordelijke HR-rol in een niet té groot bedrijf. Ik gedij namelijk goed in een organisatie waar ik de mensen ken, heb ik gemerkt. Maar ik wilde aan de andere kant ook graag de dynamiek van een internationaal bedrijf. Exact was zo voor mij de ideale match.”

Maar wel een bedrijf met een cultuur die veranderd moest worden.

“Er stonden vanaf het begin voor mij drie dingen op de roadmap: leiderschapsontwikkeling, de employee experience en learning and development. Drie dingen die natuurlijk ook heel veel met elkaar te maken hebben.
Op het gebied van leiderschapsverandering waren we bijvoorbeeld net begonnen met veel meer vertrouwen geven aan medewerkers. Er was hier toch nog wel een cultuur van controleren. Terwijl we geloven dat als je een innovatief bedrijf wilt zijn, je mensen de ruimte moet geven.
Ik had een leuk idee van een leiderschapsprogramma, maar toen kwam er ineens een ander leiderschapsprogramma tussendoor. En dat heette corona. Vanmorgen vertelde een manager me nog: ‘Toen kwam corona en toen móést ik ineens wel loslaten. Dat is niet mijn natuur. Maar het bleek toch te werken!’
Hoe vreselijk corona ook is, in die zin heeft deze crisis mij op sommige punten ook zeker geholpen. Een moderne werkgever zijn, een andere manier van je kantoor inrichten, ik hoef het nu minder uit te leggen, mensen zien de noodzaak sneller ervan in. Er komt bijna als vanzelf vraag naar.”

Was de cultuur dan zo ouderwets?

“Nou, het was wel een cultuur van 9-tot-5 op kantoor, en om 3 uur melden dat je naar de tandarts moet. Ik wil - en dat past volgens mij veel meer bij deze tijd - dat je zelf je keuzes maakt. We hadden ook veel one size fits all-oplossingen. Dat wil ik graag doorbreken en meer flexibiliteit bieden. Dat jij mag kiezen wat bij jou past. Dus dat je ook zelf mag kiezen hoe je naar kantoor komt, met de fiets, of via een mobiliteitsbudget. Dat soort dingen. ”

Hoe wil je die cultuur doorbreken?

“Daarbij is die term employee experience belangrijk. Dit is echt een tof bedrijf. Maar de verrassing mag soms wel iets groter. Dat gevoel van: wow, dat had ik niet verwacht. Zoals dat voorbeeld van dat strand. Als medewerkers die verandering gaan zien, ben ik al heel tevreden.
Er zit veel meer ambitie en creativiteit in het bedrijf dan mensen van buiten zien. We krijgen echt voldoende sollicitaties, maar ook daar mag de verrassing groter. We willen bijvoorbeeld op een andere manier gaan interviewen. Veel meer via video, via gaming. Er komen andere generaties binnen, daar moet je je ook anders op inrichten.
Had je laatst dat voorbeeld gezien van Tony’s Chocolonely, met dat mooi vormgegeven arbeidscontract op slechts 2 kantjes? Love it! Zo denken, dat is wat ik hier ook wil. Er zit namelijk wel een verhaal achter. Ik wil graag dat mensen daarvoor tekenen, en niet alleen voor de koude cijfers van het salaris en de werktijden.”

Wat is dat verhaal dan? 

“Mensen zoeken tegenwoordig steeds meer bedrijven waar een purpose achter zit. Bij ons is die purpose onder meer dat je jezelf kunt zijn, en dat je gelijke kansen kunt krijgen. Daar hebben we anderhalf jaar geleden ook de Exact Foundation voor opgericht, om meer gelijke kansen in de IT voor mannen en vrouwen te realiseren. Dat vind ik persoonlijk wel heel tof van Exact.
Zo heb ik zelf laatst bij Jinc sollicitatietraining gegeven op een vmbo-school. Ik merk dat ik daar energie van krijg, en vind het zelf prachtig dat Exact op die manier méér is dan alleen software. We doen daar intern en extern ook veel berichtgeving over. Ook voor onze eigen teams. Minder bowlen en steengrillen, meer cadeautjes inpakken voor kinderen die normaal niets krijgen, en lesgeven in achterstandswijken, dat soort dingen. Dat is niet alleen dankbaarder, het geeft ook zóveel trots en gezamenlijkheidsgevoel.”

Is dat iets wat je vanuit HR stuurt?

“Sturen vind ik niet het goede mechanisme om iets te bereiken. Het gaat meer om: spread the word. We delen ervaringen op de website en dan moet het vanzelf ontstaan. Ik ga ook geen lijstjes bijhouden van: wie doet wel mee, en wie niet? Dan heb je weer die controle waar we juist vanaf willen.”

Heb je nooit besloten dat je toch ergens moest sturen?

(Denkt lang na). “Nee, ik kan daar echt geen voorbeeld bij bedenken. Dat is een goed teken, denk ik? Als ik die neiging heb, denk ik dat ik er toch nog steeds voor zou kiezen vanuit mijn eigen overtuiging het grotere verhaal te doen.
Ik geloof dat we als HR nog te vaak regels neerzetten voor de 3% die zich er níet aan houdt. Daardoor kaderen we dingen te veel af. Maar wat als je die regels zou weghalen? Wat gebeurt er dan? Heel veel HR-handboeken zijn gericht op de 3% van de mensen. Ik werk liever vanuit vertrouwen.”

Kun je daarvan een voorbeeld geven?

“We hebben nu in coronatijd bijvoorbeeld afgesproken dat je niet naar kantoor komt, behalve als je functie business critical is. Ik vind dat we dan mensen moeten vertrouwen dat ze zelf kunnen inschatten wanneer het business critical is. En als dan toch iemand naar kantoor komt met een andere reden, moeten we dan echt alle managers een mail sturen dat dit niet mag? De meeste mensen deugen, daar geloof ik echt in. Richt je liever op de mensen die het wél goed doen, denk ik dan.
Ander voorbeeld: in deze coronatijd neemt bijna niemand meer vakantie op. Gaan we dan vanuit HR zeggen: gij zúlt? Ik denk dat je daarmee niet het juiste effect bereikt. Liever leggen we uit dat het vanuit health-oogpunt verstandig is om wél vakantie te nemen. Dan zien mensen daarvan heus wel de waarde in. Als je constant met het vingertje wijst, gebeurt er nooit wat.”

Veel uitleggen dus.

“Het is omdenken in HR. De vraag stellen: wat heeft de klant nodig? HR is marketing, zeg ik vaak. Het gaat ook om hoe je het presenteert en formuleert. Doe je een strikje om het pakketje heen? Waardeert de ontvanger het als een cadeautje? Ik probeer steeds te denken aan de vraag: in hoeverre komt het aan? Je kunt als HR heel mooie dingen neerzetten, de prachtigste tools hebben, maar als de spreekwoordelijke Pieter in Eindhoven het niet waardeert, dan is het nog steeds: missie niet geslaagd.”

Wanneer is het: missie wél geslaagd?

“Ik wil dat Exact veel meer een employer of choice wordt. Waar mensen willen werken omdat je daar jezelf kunt zijn. Omdat het een jong techbedrijf is, zonder veel hiërarchie. Gelukkig hebben we een bestuur dat dat ook wil. Ik hoef dat niet af te dwingen. Niet allemaal meer een eigen kamer, niet op de bovenste verdieping gaan zitten, maar gewoon op de eerste. En gewoon zelf je lunch halen. Dat zijn voor mij dé symbolen van open zijn, transparant zijn.”

Het bedrijf heeft zich ook voorgenomen binnen 5 jaar in omzet te verdubbelen. Hoe draag je daar vanuit HR aan bij?

“Innovatief is daarin het sleutelwoord. Altijd beter willen worden. Naar klanten toe, en naar collega’s toe. En wat ook belangrijk is: als werkgever aantrekkelijk zijn. Als we de beste mensen kunnen binnenhalen, en ervoor zorgen dat die mensen ook langer blijven, dan dragen we als HR vanzelf bij aan die doelstelling.”

Hoe zorg je dat mensen langer willen blijven?

“Daarin speelt leren een grote rol. We hebben bijvoorbeeld net drie weken geleden een nieuw learning-systeem geïmplementeerd, dat veel minder draait om formele trainingen, maar veel meer om onderling kennis en competenties uitwisselen. Vertel maar waar je goed in bent, zodat andere mensen je kunnen vinden. Dat levert leuke kruisbestuivingen op.
We willen daar echt een vernieuwend en verbindend platform van maken, waar leren van elkaar en e-learning belangrijke onderdelen van zijn. De reacties daarop zijn gelukkig heel positief. Mensen vinden het sowieso trouwens heel fijn om te zien dat we ook in deze tijd blijven investeren in groei en verbetering. Dat geeft vertrouwen dat we niet stilstaan in deze crisis.”

Maakt dat je werk makkelijker?

“Ja, natuurlijk. Dat trekt niet alleen véél mensen aan, maar nu ook nog eens: heel góéde mensen. Dat is niet echt makkelijk te meten natuurlijk, maar het valt me wel op. We hebben net veel senior managers aangenomen, echt wel toppers, waar dat voor de crisis toch een stuk moeilijker was. En we hebben ook meer keuze in man/vrouw, dat is ook fijn. Zeker ook omdat we het doel hebben dat 1 op de 4 managementposities eind 2021 voor een vrouw is. Dat gaat nu snel de goede kant op.”

Hoe geven jullie vanuit HR die employee experience vorm?

“Ook HR hier is echt in transitie. De employee experience moet in de genen komen te zitten. Dan gaat het dus ook over zaken als: hoe nemen we de telefoon op? Vragen we of we mensen geholpen hebben? En ik wil dat de business partners minder bezig zijn met de operatie, minder met verzuim en zo, maar meer gericht op coaching en ontwikkeling van het leiderschap.
Dat is een kanteling van het huidige model. Mijn voorganger heeft een goed draaiend HR neergezet. De basis staat. De salarisstroken en zo, dat alles gaat goed. Ik kan nu aan de slag met cultuur, de verandering van de experience. Zorgen dat mensen het ook leuk gaan vinden wat we doen.”

Kun je daar nog een voorbeeld bij geven?

“We hebben net een survey gedaan. Als je dan vraagt wat mensen het meest waarderen, blijkt dat het samenwerken en de collega’s te zijn. Dat bindt mensen hier. De teamspirit is sterk.
Omdat dat in coronatijd onder druk staat, zijn we bijvoorbeeld een site gestart, onder de noemer ‘body & mind’ met een virtuele koffiebar en yogaklassen. Er zit ook een helplijn in, waar je met een vertrouwenspersoon kunt praten als je het even niet ziet zitten.
In het begin van de coronacrisis was het overal bingo en kahoot wat de klok sloeg. Dat zie je nu wat verslappen, en dus moeten we nieuwe dingen verzinnen om mensen te enthousiasmeren en betrokken te houden. Daarvoor gaan we nu bijvoorbeeld energize-boekjes maken voor managers.
Mijn tekst is ook wel: It’s okay to say no. Je mag ook een afspraak overslaan. En als je het eng vindt om naar kantoor te komen? Het hoeft niet, hè. Veel mensen waren in het begin zélf bang dat ze thuis minder productief zouden zijn. Maar dat blijkt helemaal niet het geval, alles gaat gewoon door. Er is niets stil komen te staan. Gelukkig.”

Stel, het is 2025. Waar kijk je dan trots op terug?

“Als we als bedrijf onze doelstelling hebben behaald, en wij als HR daar onze steen aan hebben bijgedragen. Maar natuurlijk ook als zaken als CSR en diversiteit gemeengoed zijn gebleven. En dat dit ook niet meer van mij afhangt, geen moetje of afvinklijstje is, maar echt een blijvende verandering is gebleken. Dat hoop ik ook van de manier van samenwerken, hoe we met elkaar omgaan. Als we daar consequent, open en transparant in blijven communiceren. Ook als je het even níet weet. Als dat allemaal gelukt is, dán denk ik: job done.”

Na de zomer begint de terugkeer naar het ‘oude normaal’ en gaan medewerkers geleidelijk terug naar kantoor. Hoe dat er precies uit gaat zien blijft een vraag. Welke faciliteiten worden beschikbaar gesteld en welke ‘rules of engagement’ worden afgesproken. Exact kiest voor een agile aanpak. Florien de Nijs vertelt tijdens het online event Tomorrow@work op welke manier zij werkt aan een wendbare toekomst voor organisatie en medewerkers.