Logo
  • Achtergrond
  • 15 juli 2021
  • Peter Boerman (i.s.m. Hetty Moll Compagnon)

Ellen Vermeer (Hoppenbrouwers): ‘Data verzamelen, dat is geen HR. Het gaat erom: wat dóé je ermee?’

Toen Ellen Vermeer in 2001 als afstudeerder begon bij Hoppenbrouwers Techniek, telde het installatiebedrijf 85 medewerkers. Inmiddels zijn het er zo’n 1.500. En het doel is om in 2023 op 2.500 te zitten. Wat brengt dat voor HR allemaal voor uitdagingen met zich mee?
Beeld Ellen Vermeer (Hoppenbrouwers): ‘Data verzamelen, dat is geen HR. Het gaat erom: wat dóé je ermee?’

Vergrijzing? Ellen Vermeer moet zelfs een beetje lachen om de vraag alleen al. “Nee joh, dat speelt hier helemaal niet. We hebben wel een aantal mensen van boven de 50, en ook nog wel een paar van boven de 60. Maar dat zijn er nog veel te weinig om er apart beleid op te maken. Dan lever je dus maatwerk. En met onze enorme jonge instroom is er ook genoeg te doen voor hen. Nee, vergrijzing wordt hier nog lang geen thema, dat durf ik wel te stellen.”
Welkom bij Hoppenbrouwers Techniek, bijzonder installatiebedrijf uit Udenhout, vlakbij Tilburg. Met vanuit het hoofdkantoor nog steeds uitzicht op de weilanden die herinneren aan toen oprichter Jan Beekmans in deze buurt in 1918 begon met kleine elektrotechnische klusjes voor de hele omgeving. Hier verrees door de jaren heen een bedrijf dat zich niet alleen onderscheidt met snelle autonome groei en vele overnames, maar ook met een opvallend personeelsbeleid, dat meermaals werd beloond met het Keurmerk Beste Werkgever, en waar opleiden een centrale plek inneemt.
En aan Vermeer als directeur HR om dat beleid vorm te geven en uit te bouwen, om de ambitie te realiseren om in 2023 niet alleen ‘de beste technische dienstverlener met het duurzaamste HR-beleid’ te zijn, maar bovendien ook nog uit te groeien tot 2.500 medewerkers in 25 vestigingen in heel Nederland. En altijd ‘met de medewerker op nummer 1.’ Hoe pakt ze dat aan?

‘Altijd medewerkers op 1’. Wat bedoelen jullie daarmee?

“Ik weet eigenlijk niet anders, ik ben zo opgevoed binnen ons bedrijf. De medewerker op 1, de klant op 2. Omdat wij geloven dat als de medewerker in zijn kracht staat, de klant dat ook merkt. Dit is geen managementtrucje, dit is hier altijd zo geweest. In elk geval sinds 2001, sinds ik hier werk.
Als de medewerker zich niet hoeft bezig te houden met dingen waar hij zich niet mee wil bezighouden, komt hij fluitend binnen, krijgt hij energie van zijn werk. Dat is wat wij willen. Mensen die ongelukkig worden van hun werk, dat wil je toch niet?”

En wat is jullie rol als HR daarin?

“HR is hier een van de speerpunten, staat in het hart van de organisatie. Het is veel meer dan een administratief orgaan dat de mutaties verwerkt en zorgt dat de salarissen op tijd betaald worden. Dat doen we óók, met veel enthousiasme, liefde en plezier, maar het is gelukkig meer dan dat.
Toen ik hier begon, was er eigenlijk niets op HR-gebied. Intussen hebben we een team van een kleine 30 HR-medewerkers, centraal, maar ook bij alle 16 vestigingen en 3 clusters.
We zijn ons er al heel lang bewust van dat medewerkers ons belangrijkste goed zijn. En dat betekent dus dat je niet alleen een aantrekkelijk werkgever moet zijn voor de mensen die nog niet bij je werken, maar ook voor de mensen die je hebt zitten. Alleen zo kun je je groeiambities waarmaken. En kunnen we mensen blijven ontwikkelen en laten doorgroeien.”

Wat zijn de voornaamste focuspunten daarbij?

“Ons strategisch plan heb ik vertaald in een strategisch HR-plan, dat 5 pijlers heeft. Waarbij als eerste staat genoteerd: ‘Een topteam van leidinggevenden’. We hebben een vrij platte organisatie. Maar dat betekent juist dat de  leidinggevenden die je hebt, ontzettend goed opgeleid moeten zijn. Wij geloven dat als de leidinggevende goed functioneert, dat je dat terugziet in het werkgeluk van de hele afdeling. Dus zijn we nu zelf ook een programma aan het schrijven over hoe je coachend en inspirerend leiderschap kunt vormgeven.
Een tweede belangrijk focuspunt is instroom. Willen we de komende jaren de continuïteit kunnen borgen, en klanten goed bedienen, dan hebben we uitgerekend dat we tot 2023 nog 3.774 nieuwe medewerkers nodig hebben, inclusief stagiairs.
Daarnaast focussen we op professionalisering. Als je zoveel nieuwe mensen binnenhaalt, hoe zorg je dan dat ze in hun kracht worden gezet? Welke opleidings- en loopbaanprogramma’s bied je dan aan, rekening houdend met de verschillende fases in hun loopbaan? 
Een vierde punt is dat we ook vanuit HR-perspectief willen bijdragen aan de strategie die verschillende product/marktcombinaties hebben. De een wil de beste systemintegrator binnen de industrie worden, de ander de beste ziekenhuisinstallateur van Nederland. Dat betekent natuurlijk ook iets voor HR.
En dan hebben we ten slotte als laatste speerpunt nog wat we noemen: commerciële HR.”

Commerciële HR? Wat bedoelen jullie daarmee?

“Dat is een breed begrip, dat we ook wel meer ondernemend HR noemen. Het gaat erom dat we de beste beslissingen willen nemen met behulp van de gouden combinatie tussen Lean, HR-analytics en de menselijke maat.
Mijn HR-team kenmerkt zich door twee p’s: persoonlijk en professioneel. Iedere HR-adviseur is verantwoordelijk voor gemiddeld 150 medewerkers. Ik geloof erin dat je op die schaal iedereen nog kent, en dat je mensen dan nog de veiligheid kunt bieden om dingen met HR te bespreken. Maar tegelijkertijd is het ook groot genoeg voor een professionele aanpak.”

Kun je daarvan een voorbeeld noemen?

“Jarenlang waren we bijvoorbeeld heel trots op een ziekteverzuim van 1,4%. Dat zagen we de laatste twee jaar oplopen tot 3,6%. Nog steeds een percentage waar veel bedrijven jaloers op zullen zijn, maar wij zeiden: daar waar een gedragscomponent in het spel is, willen we dat toch terugbrengen. Want dan is het toch een uiting van die medewerker op 1.
Inmiddels zijn we een jaar verder en zitten we weer op 2,5%. En volgend jaar willen we weer op die 1,4% zitten. Hoe dan? Heel simpel. Door eerst goed te beschouwen: zijn er patronen? En dan mensen 1-op-1 aan te spreken: hoe komt dit nou? Kunnen we je helpen? Wat is er aan de hand? Niet heel dwingend, maar bewustzijn creëren.
Daarnaast trainen we alle leidinggevenden: hoe kun je hier nou preventief mee omgaan? Als iemand zijn koppie laat hangen, hoe ga je dan het gesprek aan? En als iemand ziek is, hoe kun je hem of haar dan aangepast werk laten doen? De drempel verlagen in plaats van hem te verhogen.
En dat dan allemaal in realtime analytics bijgehouden. Dat bedoel ik met commercieel HR. Waarbij je door de kostenbril kijkt, maar ook door de mensenbril. En waarbij je het niet laat bij woorden, maar er ook actie aan verbindt. Want we kunnen nog zo vaak vertellen dat we een leuke werkgever zijn, maar als mensen hier ziek worden en uitvallen, dan heeft dat geen enkele zin. Dan klopt het niet.”

Jullie sturen op werkgeluk?

“Ja, heel erg zelfs. Kijk maar rond in mijn kamer. Ik heb dit allemaal niet opgehangen voor jou, hè, dit hangt er altijd. Zodat ik overzicht heb. Kijk, hier zie je bijvoorbeeld een visualisatie van het onboardingproces in het eerste jaar. We merkten: mensen komen hier heel blij binnen. Maar hoe krijg je ze nou van die eerste verliefde fase, van de vlinders in de buik, naar ‘houden van’? Er komen te veel mensen binnen om dat aan het toeval over te laten.
En dus hebben we gekeken hoe we dat in het ritme kunnen brengen. Hoe zorg je dat je dit blijft doen? We hebben daarvoor een groeitraject gemaakt, waarbij je dan in dat eerste jaar negen keer een meetmoment organiseert, waarbij zowel jij als nieuwe medewerker, maar ook je leidinggevende en je naaste collega gevraagd worden hoe het gaat. Een kleine 360, zeg maar. En daar heb je dan een gesprek over, om te voorkomen dat kleine irritaties en teleurstellingen groot worden. Zodat we snel en kort op de bal kunnen sturen.”

En dat breng je dan in kaart.

“Ja, we zijn een HR-afdeling die graag werkt met KPI’s. We maken het zo feitelijk mogelijk. En dat werkt. Vorig jaar wilden we bijvoorbeeld de jaarlijkse uitstroom in het eerste jaar verlagen, van 6 naar 3 procent. En dat is ook gelukt. Is dat een wondermiddeltje? Nee, dat komt alleen omdat we focus hebben aangebracht. We sturen erop dat mensen ermee bezig zijn. En dat gaat er dus niet om dat ze een formuliertje invullen. Het doel is het gesprek aan te gaan. Iemand zien, aandacht geven. We categoriseren ook wie vertrekken. Wie is vertrokken op ons verzoek? En wie op eigen verzoek? En van wie vinden we dat jammer? En van wie niet?”

En dat leg je vervolgens vast in een systeem.

“Ja, maar dat systeem is natuurlijk niet waar het om gaat. Je kunt alles in die computer stoppen, maar de analyse en menselijke interpretatie zijn nog veel belangrijker. Als je niet in actie komt, heb je er nog niets aan. Het gaat erom: wat ga je ermee doen? Wat leer je ervan? En hoe voorkom je wat je niet wil?
Ik kijk elke dag naar het systeem. Ik denk dat wij daar ook best ver in zijn. En allemaal zelf gebouwd, hè. Er was nu eenmaal geen systeem voorhanden dat kan wat wij willen, met al die dingen die wij erin hebben zitten.
Het is nu realtime, en alles aan elkaar gekoppeld, geen excelletjes meer. En iedere leidinggevende heeft toegang. Dat betekent ook iets voor onze HR-adviseurs. Vroeger konden zij shinen met de getallen die ze konden laten zien. Maar die heeft elke projectleider nu zelf. Dus nu moet de HR-adviseur shinen met: welke trends zie ik? Hoe ga ik het voor je oplossen? Dat is best nog een transitie waar we midden in zitten. Maar dat is wat ik óók bedoel met commercieel HR. Dat je als HR ook je toegevoegde waarde laat zien.
We hebben sinds kort bijvoorbeeld ook een robot in ons team zitten. Onze stelregel is namelijk: als het geen toegevoegde waarde heeft als het door de mens gedaan wordt, moet je het door de robot laten doen. En data verzamelen, dat is geen HR. Het gaat om interpreteren: wat zie ik hier nou? En wat doe ik vervolgens ermee?”

Maar hoe kom je aan de input daarvoor?

“Bijvoorbeeld met het groeitraject dus. Maar we hebben ook een jaarlijks medewerkertevredenheidonderzoek, met een respons van bijna 100%. En dat doen we niet anoniem. Wij pretenderen namelijk een open en transparante organisatie te zijn. Dus vinden we ook dat we het zo moeten doen dat onze medewerkers ook de veiligheid voelen om een eerlijke mening te geven. En we hebben ook niets aan anonieme antwoorden, zeggen we.
Zo’n onderzoek maken we ook weer klein. We scoren bijvoorbeeld gemiddeld een 8,0 voor algemene tevredenheid. Dat is heel mooi, maar er is ook een vestiging waar we een 7,3 scoren. En daar word ik dan niet blij van. Dan gaan we wel kijken: hoe komt dat? En wat kunnen we daar doen?
In het onderzoek vragen we bijvoorbeeld ook wie toe is aan een volgende stap. De een wil naar een andere vestiging, de ander naar een ander vakgebied. De HR-adviseurs zien dat dan en bespreken dat. Om te beoordelen of mensen in hun behoefte kunnen helpen. We gaan niet zeggen: is dit iets voor jou? Mensen moeten het wel intrinsiek willen, zelf gemotiveerd zijn en zelf regie nemen voor hun eigen loopbaan. Maar HR-adviseurs kunnen wel hun netwerk inzetten en een deurtje openen.”

Hebben jullie daarvoor ook al de skills van alle medewerkers in kaart?

“Dat is nog een van de verbetertrajecten waar we aan werken. We hebben al wel een cursusloket waarmee we opleidingen makkelijk en toegankelijk maken. En opleiden is hier ook echt vanzelfsprekend. Vorig jaar hebben we 2.000 opleidingen verzorgd, en hebben onze medewerkers 16.000 scholingsuren gehad. Het is hier raar als je een jaar niets hebt gedaan aan scholing of zelfontwikkeling. En dan gaat het niet alleen om trainingen vanuit de business, maar bijvoorbeeld ook leiderschapstrainingen, of timemanagement, of: hoe blijf ik fit? Je kunt het zo gek niet bedenken. Wij hebben trouwens ook geen opleidingsbudget. Het is geen potje dat op kan zijn, daar geloven we niet in, we willen investeren in de ontwikkeling van onze medewerker.
We investeren trouwens ontzettend veel in de jeugd, zodat mensen een natuurlijke doorgroei kunnen maken. En mensen die al jaren kennis en kunde hebben opgebouwd, vinden het meestal ontzettend om dat weer door te geven. Dat mes snijdt overigens aan twee kanten. De junior leert van senior, maar ook andersom.”

Hoe selecteer je bij die jonge instroom wie bij Hoppenbrouwers past?

“Vorig jaar hebben we 6.000 sollicitanten gehad. Van hen hebben we er slechts 575 aangenomen. We geloven erin dat we streng moeten zijn aan de voordeur. Je wilt mensen die echt bij de cultuur passen, die de autonomie aankunnen, zichzelf constant willen ontwikkelen.
Dat is inderdaad soms moeilijk vast te stellen. Sommigen zijn net de puberteit ontgroeid. We laten ze vaak een dag meewerken alvorens te starten. Of we laten BBL-leerlingen het eerste jaar rouleren, zodat ze erachter komen wat ze wel willen, en wat niet. Gelukkig hebben we daar ook veel mogelijkheden in. Het is hier allemaal techniek, maar tegelijkertijd is het echt heel breed.
De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat wij nu ook de schaarste beginnen te voelen. Tot mei hadden we dit jaar 1.940 sollicitanten. Nog steeds veel, maar ook voor ons droogt de vijver dus wel op. En dat wordt steeds heftiger. We keken al naar andere vijvers: bbl’ers, stagiairs, trainees. En sinds drie jaar doen we ook veel aan zij-instromers. Maar dan nog moeten we echt gaan omdenken. Waar kunnen we nog automatiseren? Waar kunnen we niet-techneuten ernaast zetten? Die bewustwording neemt gelukkig wel steeds verder toe.
Daarnaast zien we nog veel kansen bij vrouwen. We hebben hier maar 130 vrouwen werken, van wie 30 in de techniek, de rest in de ondersteuning. Dat kan dus nog groeien. In de tweede helft van dit jaar gaan we daarom een programma maken om meer vrouwen te enthousiasmeren voor de techniek. Heel eerlijk: voor sommige plekken in ons bedrijf wordt dat nog best een verandering. Maar het is wel een grote kans om de schaarste op te lossen, dus wil ik daar absoluut een harde doelstelling van maken. In mijn beleving zouden vrouwen in alle functies die wij bieden aan de gang kunnen.”

Welke strijd heb je nog meer te strijden?

“Dan komen we weer terug bij die kapstok van het ‘duurzaamste HR-beleid’. Ik wil dat mensen duurzaam werken bij ons, ik heb geen zin in kortetermijnrelaties. Ik wil dat mensen hier kansen krijgen, kunnen blijven leren en kunnen doorgroeien.
Zo hebben we het streven om in elke vestiging een praktijkschool op mbo-niveau te hebben. Maar zover zijn we nog niet. En we hebben op een aantal vestigingen een HEC, een Hoppenbrouwers Experience Centre. Dat gebruiken we om zelf engineers op te leiden op hbo- en mbo-niveau. Daar zijn we een paar jaar geleden mee begonnen, en dat loopt gelukkig ontzettend goed. De leerlingen staan tegenwoordig in de rij om daar te mogen stage lopen en te mogen werken. Daar is mijn droom dus al uitgekomen.”

Wat zijn je verdere dromen dan nog?

“Dat de schaarste in de techniek de komende jaren opgelost wordt en meer mensen kiezen voor een mooie carrière in de techniek, want het is een prachtige branche om in te werken!”

Producttips

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.