Logo
  • Achtergrond
  • 13 augustus 2019
  • Peter Boerman (i.s.m. Hetty Moll Compagnon) Foto: Peter Boudestein

Alrik Boonstra (Jumbo): ‘De filosofie van de frietzak, die zit hier ook in HR’

Een warm en succesvol bedrijf, dat de dingen nét even anders doet dan anderen, dat is wat Jumbo wil zijn, vertelt HR-directeur Alrik Boonstra. Maar wat betekent dat ‘net even anders doen’ precies voor de HR-strategie?
Beeld Alrik Boonstra (Jumbo): ‘De filosofie van de frietzak, die zit hier ook in HR’

Bij binnenkomst in het Veghelse hoofdkantoor word je als bezoeker begroet met een enthousiast: ‘Hallo!’ Het kost moeite om niet meteen te antwoorden: ‘Hallo Jumbo’. Zo goed zit de branding van de supermarktketen blijkbaar al tussen de oren.
Ook Alrik Boonstra treedt de bezoekers lachend tegemoet. “Het is hier ook een spontaan bedrijf”, zegt hij. “De vibe is heel dynamisch. Dat zit dit bedrijf in de genen. De enorme passie van Jumbo heeft me geráákt. Passie voor mensen, maar vooral ook passie voor klanten. Dat is echt wel wat dit bedrijf met je doet.”

Bijna twee jaar geleden kwam hij bij Jumbo binnen als HR-directeur. De mooiste positie in het bedrijf, benadrukt hij, met een glimlach Omdat het daar over de mensen gaat. “In de basis kan iedereen in de markt mooie winkels en restaurants bouwen, Natuurlijk, ben ik  ervan overtuigd dat wij de mooiste en leukste bouwen. Maar als je mensen vraagt wat hen fan maakt van een Jumbo, dan zijn dat toch bijna altijd de medewerkers.”

Hoe zorgen jullie dat die medewerkers klanten tot fans maken?

“Het gaat erom of medewerkers aanstaan of uitstaan. Dat is het begrip dat we daaraan hebben gehangen. En met ‘aanstaan’ bedoelen we dan in de eerste plaats dat je passie voor klanten hebt. En in de tweede plaats dat je meegaat in wat ons als bedrijft in het diepste wezen heeft gemaakt tot wat we nu zijn. Dat noemen wij: ‘de leukste boodschap’. Wij willen niet de meest efficiënte of snelste supermarkt zijn, maar we willen boodschappen doen vooral leuk maken. Overal een positieve draai aan geven, dat is voor ons heel belangrijk. Daarom vinden we het ook belangrijk dat je een positieve mindset hebt, dat je kansen ziet.
En een derde factor is: verbinden. Samen ondernemen is samen winnen. We doen het hier met elkaar. Kunnen verbinden, ‘empathie’, in HR-termen, dat is hier belangrijk om in je te hebben, en staat bijvoorbeeld ook centraal in onze visie op leiderschap”

En dat maakt klanten fans?

“Daar komt nog een vierde factor bovenop, en dat is: reflecteren. We zijn als organisatie door overnames en een zeer sterke autonome groei in 10 jaar tijd zo’n 10 keer zo groot geworden, en winnen zeer sterk marktaandeel. Alles gaat geweldig zou je denken, maar juist dan is het belangrijk om continu te reflecteren op: waar ben ik nou eigenlijk mee bezig, en waar doen we het met elkaar nu ook alweer voor?
Dat is superbelangrijk om aan te zetten. Daarom besteden wij in al onze opleidingen naast aandacht aan vaardigheden en kennis, ook veel aandacht  aan persoonlijk leiderschap, je eigen ontwikkeling, je toekomst, wie je bent, en wat je unieke talenten zijn. Reflectie-tijd is heel belangrijk voor ons.
Dit bedrijf heeft 80.000 medewerkers. Bijna iedereen van hen werkt in de winkel of restaurant, of is bezorger op de bus, of werkt in een van de distributiecentra. Er is daardoor ook heel veel frontline leadership. Je kunt bij ons heel snel en al heel vroeg in je carrière leidinggeven aan tientallen, zelfs honderden, mensen.
Een vijfde factor is bewegen. En dan hebben we het niet alleen over fysiek bewegen, wat bijvoorbeeld blijkt uit onze link met wielrennen, schaatsen en autoracen. Maar het gaat ook om: mentaal bewegen. Dit bedrijf groeit en verandert zo snel, dat je waanzinnig moet kunnen bewegen, ook als mens. Ook daar zijn we dus continu mee bezig, en mentale wendbaarheid is een belangrijk onderdeel van de talent reviews die we continu doen in de gehele organisatie.”

Hoe dan?

“Dat bewegen, ‘aanzetten’, doen we bijvoorbeeld in onze Jumbo Academy, waar we elk jaar 25.000 mensen trainen, zowel instromers als doorstromers. We hebben allerlei programma’s om die mentale wendbaarheid aan te zetten, om, zoals wij dat zeggen, ‘aan het stuur te gaan zitten van je eigen carrière.’
Wij werken hier niet met vaste loopbaanpaden, maar maken je echt 100% verantwoordelijk voor je eigen groei. We hélpen je, maar je moet wel zelf ondernemer zijn van je eigen talentontwikkeling. We zetten het aan, zodat je zelf ondernemer kunt zijn, óók van je ontwikkeling
In september starten we bijvoorbeeld met een eigen hbo-opleiding, samen met Avans, maar wel 100% Jumbo en La Place. Daar krijgen dan jaarlijks 400 medewerkers de kans om door te groeien, en een volledig erkend hbo-diploma te halen in food retail en hospitality. Dat komt dan bovenop onze mbo-opleiding, waar jaarlijks 1.000 medewerkers aan deelnemen. We zijn een van de grootste bedrijfsopleiders van Nederland en onze Jumbo Academy speelt daarin een cruciale rol.
We hebben momenteel ruim 750 locaties; 664 winkels en ongeveer 100 La Place-restaurants. Daar hebben ze uiteindelijk allemaal een manager en teamleiders nodig. Maar ook in onze logistieke organisatie is veel behoefte aan talentvolle people managers.  En het liefst leiden we die allemaal zelf op.”

Waarom is dat? Kun je hen ‘buiten’ niet vinden?

“Dat is inderdaad best lastig. Onze formule is uniek, onze aansturing ook. We werken hier met een organisatiemodel dat we graag vergelijken met een frietzak. De directie zit in het puntje, onderin de frietzak. Zij hebben maar één doel: zorgen dat de passie, energie en warmte opstijgt. In de bovenkant van de frietzak zit het contact met klanten in de winkels. Dát is waar het uiteindelijk om gaat
Dit organisatiemodel betekent ook dat we onze winkels minder ‘blauw’ aansturen dan andere supermarktbedrijven. We willen juist veel vrijheid aan ondernemerschap meegeven. De ‘7 zekerheden’ zijn daarbij een kader, en eigenlijk een instrument om mensen op de winkelvloer in staat te stellen om de leukste boodschap aan de klant te geven. Om het zo simpel mogelijk te maken.
We willen heel erg ervoor waken niet corporate te worden. Al die minder prettige dingen die komen met grote bedrijven, die willen wij juist niet. Wij zijn geen organisatie die alles vastlegt in vuistdikke handboeken. En dat willen we ook niet worden. Ik geloof niet dat je complexiteit alleen kunt beheersen met regels en procedures, dat kan alleen maar met collega’s die supertalentvol zijn
De filosofie van de frietzak, die zit hier dus ook in HR. Maar autonomie bieden is wel iets anders dan: loslaten. Het gaat volgens ons juist om: kaders scheppen, instrumenten bieden, de employee experience verbeteren, HR-processen digitaliseren en makkelijker maken, ons operating model aanpassen. Als het maar bijdraagt aan dat uiteindelijke doel: van klanten fans te maken.”

Hoe faciliteer je de winkels daarin?

“In de eerste plaats vraagt dat meer een helpende dan een sturende houding. Daarnaast is het voor ons altijd een uitdaging om te bedenken of iets op te schalen is. Je kunt fantastische HR-programma’s bouwen, maar hoe rol je het uit over 80.000 of op termijn misschien wel 100.000 mensen? Dat vraagt van HR om groot te denken en anderzijds zo eenvoudig en praktisch mogelijk te maken. 
We zijn nu bijvoorbeeld bezig met de een proces van continue talentreviews. We hebben het beoordelingssysteem afgeschaft, willen niet meer elk jaar zo’n gesprek, gekoppeld aan een beloning. Nu krijgt iedereen de standaardloonsverhoging, onafhankelijk van je prestatie, en voeren we gesprekken meer op continue basis over, wat wij noemen ‘Ontwikkelen en Presteren’.
Maar we hebben wel een instrument van talentreview voor al onze medewerkers in de winkels aangezet, als manier om op regelmatige basis het gesprek aan te gaan met de medewerker. We willen bijvoorbeeld weten: ben je meer gemotiveerd door de breedte? Of toch meer door de diepte in te duiken? Wil je graag klanten blij maken? Hen het verhaal vertellen? Of ben je meer van het proces en de efficiëntie?
We hebben gemerkt dat deze competenties maar heel zelden in één persoon verenigd zijn. Vroeger vroegen we mensen om het beide te doen. En dan kun je mensen die goed zijn in het ene vragen om ook het andere te leren, maar als je dat talent niet hebt, word je daar nooit goed in, merken we. Dus nu willen we, meer dan voorheen, talent daar inzetten waar de kracht al zit, en hebben we ook in de structuur van onze winkels onderscheid in die twee rollen gemaakt. Dus enerzijds rollen die zich meer richten op de klanten. En anderzijds meer procesgerichte rollen. Beide hebben we nodig. Maar we willen niet stuck in the middle raken.”

Heb je dus straks een database met 80.000 talentreviews?

“Nog niet, maar vanaf 2020 wel. Dit digitaliseren we volkomen. Straks hebben we echt een database waarin alle medewerkers zelf invullen waar hun talenten en interesses liggen. Maar het doel hiervan is niet om maar heel veel data te verzamelen. Dat is hooguit een bijkomstigheid. Het doel is om met mensen in gesprek te komen over hun ontwikkeling. Het gaat om de dialoog over ontwikkeling en prestaties, en dat mensen een leidinggevende hebben die dat gesprek ook goed kan voeren. Dat is wat mijn ambitie is.
Daarom ben ik ook blij dat we niet vanuit het instrument zelf gestart zijn. Anders was dáár de focus op komen te liggen. En dan had je wéér een systeem gehad waarbij leidinggevenden vier keer per jaar een formulier moesten invullen. En dat willen we juist niet. Het gaat ons meer om de veranderende mindset en de dialoog dan om het instrument.
De waarde zit hem er ook in dat we hiermee de gaps in kaart kunnen brengen. Aan welke talenten hebben we tekorten? Dan kunnen we daar weer een programma voor opzetten. Dus we willen de data gebruiken om inzicht te krijgen, niet als controlemechanisme, dat zit niet in onze filosofie.”

Maakt die filosofie je onderscheidend op de arbeidsmarkt?

“Ik wil dat jongeren van 16 voor Jumbo kiezen omdat zij hier in een omgeving kunnen terechtkomen die hun lef en ondernemerschap waardeert. Ik wil wel dat ze zien dat wij de dingen bij Jumbo nét een beetje anders doen. Dat we de status quo uitdagen, en dat doen met een knipoog.
Ik wil me ook onderscheiden voor mensen die misschien van nature niet zoveel zitvlees hebben om naar school te gaan. Ik wil hen de kansen bieden hier toch een diploma te halen en een geweldige loopbaan op kunnen bouwen bij een succesvol bedrijf. Ik mag zelf regelmatig diploma’s uitreiken aan onze mbo’ers, en vind het altijd fantastisch om te zien wat je dan meemaakt. Hele gezinnen komen dan hier naar de Jumbo-hal in Veghel, dan zie je zóveel trots. Die medewerkers zijn 100% Jumboriaan. Maar niet alleen zij. Ouders, vrienden, kinderen, iedereen is dan ‘geel’ geworden. Dan zie je echt een zaal vol fans en daar kan ik echt van genieten.”

Hoe doe je dat bij mensen van de bedrijven die je overneemt?

“De integratie van C1000 is al even klaar, we zijn nu nog bezig met Emté, en Agrimarkt. Winkel voor winkel worden dan de mensen opgehaald met de bus en hiernaartoe gebracht voor de ‘gele wasstraat’, zoals dat wel wordt genoemd. Daar is dit bedrijf heel goed in, heb ik gemerkt in de korte tijd dat ik hier zit.
Dat komt ook omdat meestal iemand van de familie Van Eerd met hen in gesprek gaat. Dat heeft vaak ongelooflijk veel meer impact dan een ‘gewone’ ceo die de mensen spreekt. Onze directie opent ook álle winkels. Dat is hier diepgeworteld, die menselijke interactie tussen de bovenkant en puntje van de frietzak. En volgens mij is dat uniek.
Maar het is geen magic trick. Het is geen knip met vingers, en: nu ben je Jumboriaan. Voordat we een winkel overnemen starten we altijd een onboardingstraject van 26 weken, waarin we de mensen begeleiden om de stap naar Jumbo te maken, zowel met het hoofd, het hart als de handen. We hebben ook een buddysysteem, waarbij medewerkers uit oude Jumbo’s nieuwe medewerkers coachen. Dat werkt allemaal toe naar t=0, de opening van de winkel, waarbij we de gouden sleutel van de winkel aan het personeel overhandigen. Maar ook daarna gaat het door. Logisch, want Jumbo is een volstrekt ander bedrijf dan C1000 en Emté. Dus begeleiden we hen intensief bij de transitie. Dat is ook commercieel verstandig, want hoe beter we dit doen, hoe sneller de omzet ook op het niveau komt waar we het willen hebben, hoe sneller die klant het ook herkent en hoe meer fans we maken.”

Wat zijn je speerpunten dan nog?

“Ons HR-meerjarenplan telt 5 pilaren, die weer worden uitgewerkt in jaarplannen. Daarbij gaat het allereerst om het uitrollen van het talentmanagement en het verder upgraden van de Jumbo Academy.
Een tweede pijler is strategische personeelsplanning. Wij moeten ongelooflijk goed nadenken over wat voor skills we nu en overmorgen nodig hebben in onze winkels en restaurants, maar vooral in onze distributiecentra. Over ongeveer een jaar openen we een nieuw gemechaniseerd distributiecentrum in Nieuwegein. Dan moeten er wel mensen zijn die de juiste skills hebben om daar te kunnen werken. Als we dan alleen mensen hebben die goed kunnen orderpicken, hebben we wel een probleem, want in zo’n gemechaniseerd DC is meer nodig, en daar nemen we onze medewerkers het liefst in mee.
Een derde pijler is het flexibiliseren, harmoniseren en moderniseren van de arbeidsvoorwaarden en contractvormen. In onze winkel in Leidsche Rijn staan bijvoorbeeld mensen te wokken, en sushi te bereiden. Maar vallen die mensen nou onder de cao van de horeca? Of van de retail? En hoe gaan we dat nou aanpassen met elkaar? Dat lijkt misschien wat technisch, maar ook dat draait om de vraag: hoe gaan we de toekomst van foodretail ook arbeidsvoorwaardelijk vormgeven?
Een vierde pijler is het versterken van onze cultuur, wat wij noemen: het Jumbo-DNA. Als je zoveel nieuwe medewerkers binnenkrijgt, is het behoud van de unieke cultuur echt een uitdaging. Dat hangt ook samen met dat andere belangrijk onderdeel, de dialoog van continue feedback op elkaars ontwikkelen en presteren. We willen graag werken aan een cultuur waarin mensen het normaal vinden om elkaar feedback te geven. Maar dat is in de praktijk nog niet zo makkelijk.”

Hoe doe je dat dan?

“Ook weer: door dingen heel klein en simpel te maken. We hebben bijvoorbeeld ‘feedbackkaarten’ ontwikkeld, grappige ansichtkaarten waarop je even iets kwijt kunt aan iemand. Dan vind je dus zo’n kaart in een boekje: ‘Alrik, ik vind dat je echt beter moet leren luisteren’. En dat werkt hier goed, omdat we het ook met een knipoog doen. Als je dingen met een kwinkslag brengt, krijg je veel voor elkaar, merken we hier. Noem het de Brabantse joie de vivre.”

En de vijfde pilaar?

“Dat gaat om het versterken van onze recruitmentprocessen. Als je zoveel mensen aanneemt als wij, moet dat proces gewoon superstrak zijn. We digitaliseren ons volledige recruitmentproces steeds meer en we brengen bijvoorbeeld ook een Situational Judgment Test in, en gebruiken in toenemende mate Artificial Intelligence om grote aantallen medewerkers snel te kunnen aannemen. Vanaf september of oktober vult iedereen die in de winkel komt werken een kort testje van een paar minuten in. Daaruit blijkt dan of je beter past in de logistiek, of liever met klanten bezig bent, of met koken in onze winkels of restaurants. Dat gebruiken we vervolgens in de voorselectie van kandidaten. Hierdoor zijn de gesprekken met onze lijnmanagers in de winkels en restaurants veel effectiever en efficiënter. We gaan de medewerkers die we aannemen ook beter ‘volgen’ en op basis van hun succes de selectie-algoritmes bijstellen.
Voor de wat zwaardere functies komen we ook met een 100% Jumbo Assessment, gebaseerd op competenties die voor ons van belang zijn. En voor onze managementtrainees maken we het helemaal leuk en  organiseren we een assessment center in de vorm van een escape game, een escape room, helemaal in Jumbo-sfeer. Want net afgestudeerden zitten niet te wachten op een traditioneel assessment met vragenlijstjes invullen.
Ons recruitmentteam telt 25 mensen. Zij werken voor alle functies op het hoofdkantoor en ondersteunen de winkels zoveel mogelijk met de recruitment processen. We hebben bijvoorbeeld 5 mensen op employer branding zitten. Onze recruiters ontwerpen het proces, de technologie, het ATS en de hele employer branding. Maar in de basis is het nog steeds de filiaalmanager zelf die de selectie doet. Dat past ook bij de autonomie van de winkel.
Maar we kijken wel naar een systeem waarbij we dat iets centraler kunnen organiseren. Want als de ene filiaalmanager je afwijst, hoeft dat nog niet te betekenen dat je niet bij een ander filiaal, of restaurant, aan de slag kunt. Want als iemand je niet gestructureerd genoeg vindt om vakken te vullen, kun je misschien wel creatief genoeg zijn om goed te koken. In alle eerlijkheid: dat kan bij ons nog beter. We werken met grote volumes. Daar zouden we veel voordeel kunnen halen.
Ook ik lig namelijk wel eens wakker van recruitment. Zowel in kwaliteit als in kwantiteit. We zoeken continu mensen. Als ik niet de juiste mensen heb kan ik mijn strategie niet uitvoeren, zo makkelijk is het. Mensen zijn echt key, dat blijkt elke keer opnieuw.”

Frank Lammers als hét symbool van Jumbo? Opvallend is dat de huidige HR-directeur van het bedrijf niet alleen in hetzelfde dorp opgroeide als de bekende acteur (Mierlo), maar zelfs in exact hetzelfde jaar dezelfde middelbare school verliet (in Geldrop).
Beide Brabanders zitten dus op hun plek bij de snelgroeiende supermarktketen. Alrik Boonstra kwam er terecht na een aantal jaar als Managing Director van Korn Ferry Hay Group in zowel Nederland als de Verenigde Staten Daarvoor was hij onder meer van 2003 tot 2005 Trade Development Director voor frisdrank- en snack producent PepsiCo en in de zeven jaar daarvoor werkte hij voor Unilever in Marketing en Sales. Hij is afgestudeerd als bedrijfseconoom aan de Universiteit Maastricht.

Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon in Zoetermeer; Peter Boerman is journalist, gespecialiseerd in werving en selectie en de werking van de (flexibele) arbeidsmarkt.

Compagnon is HR-specialist en biedt complete oplossingen voor recruitment-, flex- en careermanagement.

Producttips

Ook interessant

Best practices in HR
In dit rapport hebben we 21 HR-best practices voor u verzameld, die het hele spectrum van de HR-portfolio bestrijken.

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.