Logo
  • Achtergrond
  • 17 oktober 2017
  • mr Rutger H.M. Verbeet MMO CPL Berenschot

De effecten van robotisering op de beloning

Welke beroepen lopen het grootste en het minste risico als het gaat om robotisering? En welke uitdagingen op het gebied van belonen komen we tegen?
Beeld De effecten van robotisering op de beloning

Als kind las ik de strip The Jetsons. Deze strip speelde in de toekomst; een fictieve wereld waarin robots niet meer weg te denken zijn. Zo is er een huishoud robot, een chauffeur robot, een tuinman robot, kortom in deze strip worden veel van onze dagelijkse taken overgenomen door een robot. Als ik dit met mijn ouders besprak, was steevast het antwoord …..nee joh, dat is science fiction….dat kan helemaal niet….. Misschien gold dit destijds, maar nu niet meer. Robots zijn reëel en zijn reeds nu, en zeker in de nabije toekomst, in staat om een aanzienlijk deel van ons werk over te nemen.
In de huidige praktijk zie je dat in de maakindustrie steeds meer werkzaamheden worden overgenomen door robots, bijvoorbeeld las- en montagewerkzaamheden, waardoor menselijke arbeid overbodig wordt. Robots zijn ook gangbaar in de veiligheidssector waar deze worden ingezet voor verkenningswerkzaamheden in gevaarlijke situaties.

Effect robotisering op werkgelegenheid

Het is een gegeven dat robots in een hoog tempo goedkoper en betrouwbaarder worden. Een ander voordeel van robots is dat deze een stuk minder verzuimen dan mensen, er geen stakingsdreiging van uit gaat en dat met de inzet van robots de loonkosten een stuk beter te beheersen zijn. De rekensom is daarmee snel gemaakt: een robot is, zeker als het gaat om procesmatige arbeid in de maakindustrie, een stuk productiever dan een mens.
En het proces zet zich door; de mogelijkheden tot kunstmatige intelligentie (AI) ontwikkelen zich razendsnel. Dit levert een scala van nieuwe mogelijkheden op voor robots. Daarmee wordt niet alleen procesmatige arbeid, maar ook cognitieve arbeid een optie voor robots. Robotisering is dan ook niet meer weg te denken en heeft aantoonbare effecten op de werkgelegenheid.
Maar er kleven ook nog steeds nadelen aan robots. Robots kennen, de weinige geslaagde experimenten daargelaten, geen medeleven, intuïtie, creativiteit en hebben geen mensenkennis (Brynjolfsson & McAfee, The second machine age, 2016). En dit maakt dat beroepen waar deze competenties en vaardigheden worden gevraagd voorlopig nog niet bedreigd worden. Voorlopig, want de ontwikkelingen gaan razendsnel en het is allerminst uitgesloten dat over pakweg 15 jaar er wel robots zijn die hiertoe in staan zijn.
Met inachtneming van het bovenstaande, waar liggen nu de grootste bedreigingen en waar zal het zo’n vaart niet lopen als het gaat om werkgelegenheid? De Universiteit van Oxford heeft hier onderzoek naar gedaan en komt, vertaald naar de Nederlandse arbeidsmarkt, tot het volgende (Zie hiervoor www.jobpersonality.com) :

Bedreigde beroepen top 10

1. Belastingadviseur
2. Telemarketeer
3. Chauffeur
4. Makelaar
5. Brugwachter
6. Secretaresse
7. Tuinman
8. Magazijnmedewerker
9. Accountant
10. Slager

Beroepen die blijven bestaan top 10

1. Audioloog
2. Internist
3. Pedagoog
4. Psycholoog
5. Antropoloog
6. Docent
7. Loopbaanadviseur
8. Verpleegkundige
9. Grimeur
10. Fotograaf

Het hoeft geen betoog, dat de lijst van niet bedreigde beroepen vooral bestaat uit beroepen waarvoor medeleven, intuïtie, creativiteit en mensenkennis vereist zijn.
Ontstaan er ook nieuwe beroepen als een gevolg van robotisering? Ongetwijfeld, de tijd zal dit leren, maar ze zijn er al wel. Denk maar eens aan de Big data Specialist en de Operator in de containersector die gezeten achter een scherm vier kranen bedient.

De gevolgen voor beloning

Vraag en aanbod

Net als iedere (economische) markt is ook de beloningsmarkt een markt van vraag en aanbod. Simpelweg gesteld, als de vraag klein is en het aanbod hoog dan zal er minder voor betaald worden. En als er helemaal geen vraag meer is, dan zal er niet meer voor betaald worden. Vertaald naar de beloningsmarkt: de beloning voor de bedreigde beroepen zal gaan afnemen en op enig moment, als de vraag helemaal niet meer bestaat, dan zal het beroep ‘uitsterven’. Voor mensen die nu één van de ‘risicovolle’ beroepen bekleden een weinig aanlokkelijk perspectief.

Wat te doen?

Hoe dit tij te keren? Dat is simpel, het tij is niet meer te keren! De robots komen er gewoonweg aan, niets aan te doen. Zoals Wim Kan al zong …uithuilen en opnieuw beginnen… Maar wat dan te doen? Een leven lang leren wordt noodzaak. Werknemers moeten bereid zijn om zich steeds nieuwe skills en competenties eigen te maken en werkgevers moeten dit faciliteren. Oud nieuws zult u zeggen; we hebben het dan toch over duurzame inzetbaarheid of employability? Ja en nee. Ja, want het gaat inderdaad om duurzame inzetbaarheid en employability op de (middel)lange termijn van werknemers en nee, want het tempo waarin werknemers zich moeten aanpassen zal vele tandjes hoger moeten zijn. En dat laatste heeft alles te maken met weer een ander fenomeen waar we in dit tijdsgewricht mee te maken hebben: agility.
De letterlijke vertaling van agility is lenigheid, beweeglijkheid, wendbaarheid. In een organisatie omgeving gaat het dan om het snel handelen in, bij voorkeur, kleine teams met korte lijnen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer(s). Het biedt de mogelijkheid om snel aanpassingen te verrichten om daarmee optimaal, en het liefst maximaal, aan te sluiten bij de klantvraag- en wensen ook als deze tijdens het proces veranderen. Een gangbare methode binnen agility zijn de zogenaamde scrum-sessies. Er wordt dan gewerkt in multidisciplinaire teams die in korte ‘sprints’, met een lengte van enkele dagen tot 4 weken, werkende (deel) producten opleveren.
Het gaat dus om snelheid en multidisciplinariteit, om het echt ‘luisteren’ naar de klant en het loslaten van vooraf vastgestelde (deel)project resultaten waar niet van afgeweken mag worden.

Employagility

Werknemers moeten mee in deze beweging van agility en zullen in staat moeten zijn om snel te kunnen reageren op veranderingen. In haar rapport ‘Digitalisering en robotisering vragen om employagility’ heeft PwC het over employagility: het bewustzijn en vermogen van zowel organisaties als werknemers om snel te reageren op veranderingen om daardoor blijvend waarde te kunnen toevoegen. Door de snelheid waarmee robotisering op ons pad komt, wordt employagility alleen maar belangrijker. Opleiding-, training- & ontwikkeling worden daarmee van levensbelang voor werknemers en organisaties moeten dit faciliteren.
Agility vraagt ook om flexibele arbeidsrelaties en multi disciplinaire inzetbaarheid van werknemers. Werknemers moeten flexibeler, dynamischer en adaptiever zijn en over meer eigen regelruimte beschikken. Werknemers zullen de bereidheid moeten hebben om hier in mee te gaan. Bazen moeten niet meer ‘bazen’, maar moeten hun medewerkers zo faciliteren dat zij hun werk optimaal kunnen verrichten en moeten hun medewerkers zeker niet ‘in de weg lopen’.

Generaties en employagility

Dit gezegd hebbende, lopen we nog tegen een ander probleem aan. Op dit moment zijn er verschillende generaties op de arbeidsmarkt, maar ook op micro niveau binnen organisaties, actief. De arbeidsattitude van deze generaties verschilt sterk. Grofweg onderscheid ik de oude generatie en de nieuwe generatie. De oude generatie is geboren approximatief vóór 1985 en de nieuwe generatie daarna. Natuurlijk is er geen sprake van een strakke grens; de generaties lopen in elkaar over en het is nog steeds zo dat sommigen uit de oude generatie prima uit de voeten kunnen in de nieuwe generatie en andersom ook.
Onderstaande tabel maakt in een aantal steekwoorden het verschil tussen de oude en de nieuwe generatie duidelijk.

Oude generatieNieuwe generatie
Op zoek naar stabiliteit en zekerheidFlexibel
Gericht op structuurOnafhankelijk
Hiërarchisch ingesteldOpportunistisch
Status gevoeligInitiatiefvol
Gericht op samenwerkingGericht op het individu
Integer en ethischAnti autoritair
 

Ik ben me ervan bewust, dat deze indeling generaties typeert en dus per definitie generaliserend is. De indeling maakt echter in grote lijnen verschillen duidelijk.
Een eerste conclusie is snel getrokken; de nieuwe generatie is employagility op het lijf geschreven. De oude generatie zal hier (grote?) moeite mee hebben.
En wat betekent dit voor belonen?

Belonen en generaties

Net zoals bij de generaties maak ik onderscheid tussen het oude belonen (voor de oude generatie) en het nieuwe belonen (voor de nieuwe generatie); Belonen 2.0. Het oude belonen, in veel gevallen nu nog de standaard, is voornamelijk gebaseerd op het beginsel ‘gelijke monniken, gelijke kappen’. Dit past bij de behoefte van de oude generatie naar structuur. De beloningsgrondslag bij uitstek die invulling geeft aan het oude belonen is het functiewaarderingssysteem. Maar waarom zijn functiewaarderingssystemen zo belangrijk voor de oude generatie?
In de eerste plaats verhoogt zo’n systeem de rechtszekerheid van de werknemer. Functiewaardering is in de ogen van de oude generatie een gewenste en systematische onderbouwing van de beloningsverhoudingen binnen een organisatie. Een groot goed hierin is dat met een functiewaarderingssysteem het werk, ofwel de taak, wordt beloond en niet de kennis, schooldiploma’s, skills, competenties en talenten van de individuele werknemer.
In de tweede plaats beschouwt de oude generatie functiewaardering als een belangrijk hulpmiddel voor het voeren van een adequaat beloningsbeleid. De oude generatie benut iedere mogelijkheid om te benadrukken dat functiewaardering wordt gehanteerd voor een optimale objectiviteit van de beloning van functies. Hierbij is het uiterst opvallend dat de persoon, de medewerker, niet wordt genoemd.
De kenmerken stabiliteit en zekerheid, structuur, hiërarchie en status van de oude generatie sluiten goed aan op een functiewaarderingssysteem. Ze sluiten echter niet aan op de waarden van de nieuwe generatie:  flexibel, onafhankelijk, opportunistisch en initiatiefvol. We kunnen met een gerust hart stellen dat de komende decennia de nieuwe generatie de dominante generatie wordt op de arbeidsmarkt. De wal gaat het schip dus keren; dit leidt tot de ‘geboorte’ van een nieuw beloningsconcept; ‘Belonen 2.0’.

Belonen 2.0

Belonen 2.0 dient primair aan te sluiten bij de kernwaarden van de nieuwe generatie. Een beloningsconcept dat aandacht heeft voor en inhoud geeft aan vrijheid, afwisseling, ontwikkeling, uitdaging, ruimte voor het privéleven en zinvol werk. Een concept dat aandacht heeft voor de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de medewerker, maar ook voor zijn unieke talenten, competenties, en skills en zich ook richt op de geleverde prestatie en waar ‘geld’, als de beloningsmaatstaf, niet meer het unieke waarderingselement is. Daarmee ondersteunt een dergelijk systeem employagility optimaal!
Belonen 2.0 heeft zowel een materiële kant als een immateriële kant. Voor de materiële beloning wordt enkel de functie, vanuit functiewaarderingsperspectief, als te eng beschouwd. De nieuwe generatie wil betaald worden voor wat hij waard is. Unieke kennis, competenties en talenten moeten in het salaris tot uitdrukking komen. Als jij harder werkt dan jouw collega, dan wil je dit terug zien in jouw beloning. Daarmee beziet de nieuwe generatie materiële beloning vanuit drie beloningsgrondslagen die volgens hem alle drie gelijkwaardig meetellen: de functie, competenties en talenten en behaalde resultaten.
Naast deze materiële kant van de beloning moet er ook aandacht zijn voor de immateriële beloningskant. Dit is niet met salaris te koop. Voor de nieuwe generatie is het belangrijk dat je, je kan en mag ontwikkelen binnen de organisatie. Deze generatie kiest een organisatie van naam en faam welke vrijheid geeft in de aanpak van werk en werktijden. Voorts vindt de nieuwe generatie het belangrijk om gewaardeerd te worden om wat hij/zij doet. Deze waardering gaat verder dan een bonus of een geldelijke gratificatie. Waardering zit veel meer opgesloten in de managementcultuur van de organisatie. Een managementcultuur die jou als medewerker waardeert als professional, jou de vrijheid geeft om je werk te doen op jouw manier en een leidinggevende die hem faciliteert, coacht en beter laat functioneren.

Een ander laat zich samenvatten in het onderstaande model:

 

En hoe zit het dan met het Basisinkomen

De meest gangbare definitie van basisinkomen is een vast bedrag per maand dat zonder voorwaarden door de overheid aan alle volwassen burgers wordt verstrekt: een onvoorwaardelijk basisinkomen derhalve. Het staat je vrij om bovenop het basisinkomen nog extra inkomen te verwerven, maar dit is geen verplichting. Er zit een (groot) verschil tussen het basisinkomen en een uitkering. Een basisinkomen is onvoorwaardelijk; een uitkering wordt alleen verstrekt aan burgers die aan bepaalde voorwaarden voldoen, bijvoorbeeld mensen die (tijdelijk) niet in staat zijn om te werken (WW/WIA) of die onvoldoende middelen hebben om rond te komen (Bijstand).
De voorstanders van een basisinkomen geven als argument, dat een basisinkomen noodzakelijk wordt vanwege de afname van werkgelegenheid, onder meer door robotisering en automatisering. Tegen deze achtergrond is het een utopie om te veronderstellen dat het in de toekomst mogelijk blijft om iedereen aan een baan te helpen. Dus, stop met het overheidsbeleid tot werkgelegenheidscreatie, schaf alle uitkeringen af en ontsla de ambtenaren die bezig zijn uitkeringen te controleren en te handhaven en stop al de vrijkomende middelen in het basisinkomen. Ook voeren de voorstanders het argument aan, dat met de huidige economische groeidwang we te veel en te vaak werken hetgeen leidt tot stress en burn outs. Een basisinkomen geeft ons de rust en de ruimte die we als mens nodig ‎hebben. En dan tot slot het argument van de betere welvaartsverdeling: de armen worden verlost van de constante ‎worsteling om in hun levensonderhoud te voorzien.
Maar er zijn ook tegenstanders van het basisinkomen. Hun belangrijkste argument is, dat de invoering van een basisinkomen zal leiden tot een instabiele economie. Door de, althans door de tegenstanders als zodanig gepercipieerde, hoge kosten van het systeem gaat de belastingdruk omhoog. Daarnaast zal het inkomen waar belasting over geheven wordt, kleiner worden. Immers het totaal van het belastbare loon dat wordt verdiend door marktactiviteiten zal afnemen, omdat mensen dankzij het gegarandeerde inkomen minder gaan werken*. Maar de tegenstanders voorzien ook een maatschappelijk probleem. Onze maatschappij is nog steeds gebaseerd op het wederkerigheidsprincipe dat arbeid wordt beloond en dus ook geen arbeid, geen loon. De vraag is dan ook of de invoering van het basisinkomen op voldoende draagvlak breed uit de samenleving kan rekenen. De assumptie is, dat als een grote groep mensen meer ontvangt dan waar zij recht op hebben (geen arbeid, wel beloning), spanning in de maatschappij tot gevolg zal hebben.
Terug naar ons verhaal. Het basisinkomen betreft een gegarandeerd inkomen dat iedere werknemer ontvangt of deze nu wel of geen arbeid verricht. Dat lijkt erg veel op stabiliteit, zekerheid en structuur en heeft weinig weg van flexibiliteit. Een basisinkomen gaat ook niet uit van de individuele skills, talenten, vaardigheden en competenties van medewerkers en is zeker niet gerelateerd aan de prestatie (je ontvangt het onvoorwaardelijk). Daarmee lijkt het erop, dat het basisinkomen vooral een product is van de oude generatie en dat de nieuwe generatie, de dominante generatie in de toekomst, dit vehikel niet zal omarmen. Dit is een eerste voorzichtige conclusie van mijn kant, maar ik ben me ervan bewust dat een echte valide conclusie meer gedegen onderzoek vergt. Maar op grond van eerder onderzoek ten aanzien van generaties lijkt het erop, dat de invoering van een basisinkomen op weinig draagvlak kan rekenen binnen de nieuwe generatie. Als dit zo is, dan is het in de toekomst gedoemd te mislukken.

* Dit lijkt gelogenstraft te worden door het Canadese Mincome-(micro)experiment. Tussen 1974 en 1978 vond dit experiment plaats in het Canadese dorp Dauphin. De invoering van een basisinkomen leidde in dit experiment tot hogere arbeidsmobiliteit.

Geraadpleegde bronnen
PwC, ‘Digitalisering en robotisering vragen om employagility; de toekomst van de arbeidsmarkt in de zakelijke en financiële dienstverlening’, december 2015
Becker H., ‘Generaties van geluksvogels en pechvogels’, 2017
Verbeet R., Westland M., ‘Het nieuwe belonen’, Kluwer Methoden, Technieken en Analyses, 2012
www.basisinkomen.info
www.sargasso.nl
Spiecker F., ‘Grundeinkommen-flasches Mittel aufgrund falscher Analyse, 2013

Berenschot biedt u inzicht in de laatste (HR-)trends en helpt u deze te vertalen naar uw bedrijfsspecifieke situatie. Wij bieden instrumenten voor bijvoorbeeld betere benutting van uw arbeidspotentieel of voor competentiemanagement. Daarnaast ondersteunt Berenschot u bij het succesvol doorlopen van reorganisaties en adviseren we over de ‘harde', cijfermatige kant van HRM. Dit onder meer op basis van het HRM ken- en stuurgetallenonderzoek en beloningsonderzoeken, die we in veel gevallen samen met gerenommeerde partners uitvoeren.

Producttips