‘Oude (bedrijfs)leiders’ zijn niet meer geschikt voor de toekomst
De wereld verandert snel en organisaties veranderen mee. Dynamiek en heftige ontwikkelingen (‘disrupties’) in markten en producten betekenen snelle groei of juist een forse krimp voor bedrijven. De onvoorspelbaarheid en het verandertempo nemen toe. Dit stelt heel andere eisen aan het leiderschap -en de leiders- van organisaties dan voorheen. ‘Oude leiders’ zijn vaak niet meer in staat om de uitdagingen van nu en straks effectief het hoofd te bieden. Dit betoogt prof. dr. Freek Peters in zijn oratie, getiteld ‘Next Generation 2025 - Besturing en Leiderschap in een Complexe Wereld’, die hij op 25 september houdt aan Tilburg University.
Er is in tien jaar veel veranderd in de wereld van het leiderschap. De helden van toen zijn de boeven van nu geworden: Cees van der Hoeven, Rijkman Groenink, Dirk Scheringa, Nebahat Albayrak, Erik Staal, vul maar aan. Door een aantal maatschappelijke en technologische ontwikkelingen (‘megatrends’) is de context van economie en organisaties sterk veranderd. En daarmee is het speelveld voor leiderschap beduidend complexer geworden. Peters noemt marktturbulentie, open grenzen, virtuele verbindingen, diversiteit en ethiek als de belangrijkste uitdagingen voor de toekomstige leiders. Structuur en controle gaan over in hectiek en onvoorspelbaarheid. Organisaties zullen veel flexibeler en meer gedecentraliseerd worden aangestuurd. En onze leiders zullen eerder lichtvoetige pragmatici moeten zijn dan klassieke macho-bestuurders met een groot ego.“In de 20ste eeuw hebben wij geleerd om gecompliceerde vraagstukken te beheersen, in de 21ste eeuw moeten wij leren omgaan met complexiteit”, aldus Peters.
Bestuur UvA, ABN Amro en de Paus
Als voorbeeld van ‘oud leiderschap’ dat niet meer geschikt is voor de huidige tijd noemt Peters het College van Bestuur van de Universiteit van Amsterdam, dat blunderde bij de recente studentenprotesten, en de Raad van Commissarissen van ABN Amro, die het topmanagement een extra salarisverhoging wilde toekennen en daarmee een golf van verontwaardiging over de bank afriep. Beide zijn voorbeelden van leiderschap dat de tijdgeest niet goed aanvoelt en ergens controle over denkt te hebben terwijl die er niet is.Als positief voorbeeld noemt hij paus Franciscus, die zijn dure pausmobiel inruilde voor een oude Renault 4 en bovendien aantoont dat talent voor modern leiderschap geen kwestie van leeftijd is. Ook premier Mark Rutte ziet Peters als een voorbeeld richting nieuw politiek leiderschap, waarin niet langer macht en ideologie centraal staat maar praktische samenwerking op concrete beleidsthema’s, ook tussen politieke aartsvijanden. Dat was Den Uyl en Wiegel nooit gelukt.
Een nieuw leiderschapsprofiel
Als hoogleraar Contextueel Leiderschap heeft Peters een nieuw generiek leiderschapsprofiel ontwikkeld, waarin de noodzakelijke eigenschappen voor de leiderschapsopgaven van de toekomst (‘schakelen en samenspel’) worden afgezet tegen de klassieke eigenschappen uit het tijdperk van sturing en controle. Dit nieuwe leiderschapsprofiel heeft grote gevolgen voor de managementopleidingen en talentenpools. De nieuwe leiders zijn misschien niet de ambitieuze MBA-studenten aan de business schools, maar bevlogen ondernemers met een maatschappelijke missie. Het identificeren en ontwikkelen van deze doelgroep wordt volgens Peters een grote opgave voor de komende tien jaar.
