Logo
  • Achtergrond
  • 21 augustus 2017
  • Jeroen van Bree Berenschot

Zelfsturing en agile organiseren: Adhocratie ontwerpen in 5 stappen

Agile is in korte tijd een prominent modebegrip geworden in organisatieland. Er zijn weinig organisaties die zich volledig aan deze trend kunnen onttrekken. De lokroep van snelheid en wendbaarheid klinkt te luid. Maar hoe ziet een meer agile organisatievorm eruit? En hoe pak je dat aan?
Beeld Zelfsturing en agile organiseren: Adhocratie ontwerpen in 5 stappen

In februari 2001 zaten een kleine twintig softwareontwikkelaars bij elkaar in een skioord in de bergen van Utah. Ze bespraken hun gedeelde ideeën over wat er anders moest in hun vakgebied. Ze wilden af van de zware, door documentatie gedreven softwareontwikkelprocessen. De uitkomst van hun tweedaagse beraad was het ‘Manifesto for Agile Software Development’. Hierin staan hun gedeelde principes heel beknopt verwoord. Het gaat bijvoorbeeld over het belang van samenwerken met de klant boven langdurige contractonderhandelingen en over het belang van inspelen op veranderingen boven het strak blijven volgen van een plan. Dit manifest was het begin van een belangrijke beweging binnen de IT-wereld die grote invloed heeft gehad op de manier waarop daar gewerkt wordt. Het werken volgens de Scrum-methodiek is daar waarschijnlijk het bekendste voorbeeld van.

Een andere oorsprong van de huidige aandacht voor flexibel organiseren ligt dichter bij huis. In ons land hebben we een lange traditie van succesvolle praktijkvoorbeelden van het werken met zelfsturing, autonome teams en flexibele organisatievormen. Eckart Wintzen met zijn celfilosofie, Gerard Endenburg met sociocratie en Ulbo de Sitter met de moderne sociotechniek vormen daar een paar van de bekendste voorbeelden van.
Maar waarom is er opeens zoveel aandacht voor ideeën die  teruggaan tot diep in de vorige eeuw? En waarom worden werkwijzen uit de IT-wereld nu ook in niet-IT-omgevingen ingezet. Het lijkt erop dat twee bewegingen hierin elkaar versterken. Allereerst is er de bittere noodzaak voor veel, met name grotere, organisaties om snel te kunnen inspelen op marktontwikkelingen. Ze lopen het gevaar links en rechts te worden ingehaald door innovatieve start-ups die hun marktaandeel en winstgevendheid bedreigen. De tweede beweging is de tijdsgeest: de geesten binnen veel organisaties zijn rijp voor meer autonomie en minder traditioneel managementtoezicht, met name bij de jongere generatie. De goeroes van zelfsturing zoals Frederic Laloux en Jos de Blok voelen dat haarfijn aan. Kortom, organisaties moeten wat anders, maar ze willen ook wat anders. En die twee bewegingen uiten zich concreet in het werken met autonome teams, al dan niet op basis van agile principes.

Het belang van een adhocratie

In dat gegeven ligt meteen een valkuil: de overmatige focus op het (autonome) team. Zowel in de inspirerende voorbeelden van zelfsturing (zoals Buurtzorg Nederland) als in de werkwijzen en methodieken die onder de noemer agile vallen (zoals ‘scrummen’) is de blik gericht op het team. En uiteraard is het belangrijk om teams goed op te leiden en te begeleiden. Maar het is minstens even belangrijk om uit te zoomen naar het ‘macroniveau’ van de organisatie. Want in de meeste organisaties is een team onderdeel van een groter geheel, met alle complexiteit en afhankelijkheden van dien. En als je daar geen aandacht aan besteed kun je je teams nog zo goed begeleiden, maar zullen ze nooit autonoom worden. Je zult ze dan frustreren in hun ontwikkeling en mogelijkheden. De oplossing ligt in het ontwerpen van wat ik hier een adhocratie zal noemen.

Het begrip adhocratie is vooral bekend van Henry Mintzberg, die er begin jaren tachtig over schreef. De adhocratie was bij hem een van de vijf archetypische organisatievormen, gekenmerkt door multidisciplinaire projectteams met een behoorlijke eigen beslissingsbevoegdheid. Mintzberg deed daar in 1980 een uitspraak over die je ruim 35 jaar later met gemak kan herhalen: ““Adhocracy seems clearly to be the structure of our age.” Vorig jaar stofte Julian Birkinshaw van de London Business School het begrip af en riep hij de adhocratie uit tot hét organisatiemodel voor de ‘agile age’. Birkinshaw legde daarbij de nadruk op de gerichtheid op actie en experimenteren die de adhocratie onderscheid van andere organisatiemodellen. Binnen het kader van dit artikel beschouwen we de adhocratie simpelweg als het organisatiemodel waarbinnen autonome teams kunnen floreren, met als doel de organisatie wendbaarder te maken.

In 5 stappen Adhocratie ontwerpen

Stel dat dit aansluit bij wat je wilt als organisatie, hoe ontwerp je dan een adhocratie? Bij het ontwerpen van een organisatie volgen we altijd het organisatieontwerp-ABC. Dat staat voor Arbeidsverdeling (‘hoe wordt de taak van de organisatie verdeeld in kleinere taken?’), Besluitvorming (‘wie neemt welke besluiten?’) en Coördinatie (‘wie praat met wie en waarover?’). Het beantwoorden van deze drie kernvragen komt dus ook terug in de aanpak voor het ontwerpen van een adhocratie. Deze aanpak volgt vijf stappen die we hierna een voor een zullen doornemen:

  1. Ontwerp op macroniveau: welk deel van de organisatie wordt een adhocratie?
  2. Arbeidsverdeling binnen de adhocratie
  3. Coördinatie binnen de adhocratie
  4. Besluitvorming binnen de adhocratie
  5. Ontwerp op microniveau: hoe gaat het team werken?

Stap 1: Ontwerp op macroniveau

De eerste vraag die beantwoord moet worden is welk deel van de organisatie een adhocratie wordt. Er zijn namelijk maar weinig organisaties die in hun geheel wendbaar en innovatief moeten zijn. De meeste organisaties hebben en houden een deel waar voorspelbaarheid en efficiency van groot belang blijven. Dat deel zou je met bureaucratie kunnen aanduiden, hoewel die term voor de meeste mensen een negatieve bijklank heeft gekregen. Dit idee van een deel van de organisatie dat zich richt op vernieuwing (exploratie) en een deel dat zich richt op uitvoering (exploitatie) is niet nieuw. Al sinds begin jaren negentig wordt hierover geschreven onder de noemer van ‘organizational ambidexterity’, letterlijk te vertalen als het hebben van twee rechterhanden. In het kader van de adhocratie kun je dit zien als een schuif die je als organisatie op een stand zet ergens tussen volledige bureaucratie en volledige adhocratie. Als besloten is welk deel van de organisatie een adhocratie wordt is het van belang om meteen te gaan nadenken over de koppeling tussen beide delen van de organisatie. De bureaucratie heeft de adhocratie namelijk nodig voor vernieuwing, maar de adhocratie heeft de bureaucratie net zo hard nodig om de vernieuwende ideeën geïmplementeerd te krijgen. Het ontbreken van een goede koppeling tussen die twee is funest voor de prestaties van de organisatie als geheel.

Stap 2: Arbeidsverdeling binnen de adhocratie

Arbeidsverdeling betekent het opknippen van de waardeketen die een organisatie heeft in autonome clusters van activiteiten. In het kader van de adhocratie is het van belang om hierbij de basisprincipes van de moderne sociotechniek te volgen. Dat wil zeggen: richt de arbeidsverdeling zo in dat er een minimale behoefte aan interactie en coördinatie tussen de clusters (teams) ontstaat. Spotify is in dit kader een mooie casus: een organisatie die bij uitstek een voorbeeld vormt van agile werken. De teams bij Spotify (ook wel ‘squads’ genoemd) zijn elk verantwoordelijk voor een afgebakend deel van de Spotify software. Ze zijn op die manier maximaal autonoom en hebben een minimale behoefte aan afstemming met andere teams. ING heeft een groot deel van de principes van het Spotify-model overgenomen voor zijn hoofdkantoor en heeft daarbij vooraf ook goed nagedacht over dit ontwerp van de arbeidsverdeling: hoe kun je de teams zo veel mogelijk de verantwoordelijkheid geven voor een – in vakjargon - ‘end-to-end’ proces.

Stap 3: Coördinatie binnen de adhocratie

In dit geval komt na de A de C, want zodra het werk van de organisatie is opgedeeld in clusters van activiteiten die bij teams zijn neergelegd (de arbeidsverdeling) moet worden nagedacht over het aan elkaar knopen van die clusters. Er zijn immers slechts weinig organisaties die hun hele waardeketen door één team kunnen laten afdekken. Buurtzorg Nederland is overigens een voorbeeld van een organisatie die dat wél kan – een team van wijkverpleegkundigen kan in principe een wijk volledig verzorgen - en is daarom als inspiratie voor zelfsturing ook vaak zo misleidend. Voor de meeste organisaties geldt dat er geknipt moet worden in de waardeketen en daarom ook weer gelijmd. Deze lijm noemen we coördinatiemechanismen. Daarbij moeten we niet vergeten dat in traditionele organisaties (de bureaucratie) de leidinggevende een belangrijk coördinatiemechanisme vormt. Hij of zij zorgt voor afstemming tussen teamleden en tussen teams, verdeelt resources en stelt prioriteiten. Bij het wegvallen van de leidinggevende in zijn traditionele rol – wat bij het werken met autonome teams het geval zal zijn – moet hier dus een andere oplossing voor gevonden worden. In principe zijn er dan twee manieren waarop coördinatie kan worden vormgegeven in de adhocratie. De eerste is om coördinatie te laten plaatsvinden in onderlinge afstemming tussen de teams. De tweede is om de coördinatie buiten de teams te leggen, bijvoorbeeld bij een stafdienst of een ‘verkeerstoren-team’: een team dat specifiek de verantwoordelijkheid heeft om te zorgen dat de andere teams goed gecoördineerd hun werk doen. Een aantal gebieden van coördinatie waar aandacht aan zal moeten worden besteed is:

  • Afstemming met andere teams die gezamenlijk een product of dienst aan klanten leveren
  • Afstemming met andere teams die ondersteuning aan het team leveren (bv. specialistische taken)
  • Kennisdeling en kaderstelling over de werkwijze binnen de teams (dit gebeurt bij Spotify in zogenaamde gildes van medewerkers met dezelfde vakinhoudelijke interesses)
  • Afstemming van de doelen en resultaten tussen de teams, zodat de strategische richting bewaakt wordt.

Dit laatste kan bijvoorbeeld gedaan worden met de OKR systematiek. Dit is een eenvoudige planningstechniek in gebruik bij bedrijven als Google en LinkedIn. OKR (dat staat voor Objectives & Key Results) maakt gebruik van een kwartaalcyclus, waarbij kortcyclisch doelen worden gesteld als organisatie en alle inspanningen van medewerkers en teams kunnen worden gericht naar die doelen.

Stap 4: Besluitvorming binnen de adhocratie

Het uitgangspunt voor besluitvorming binnen de adhocratie is dat de autonome teams maximale regelruimte hebben. Dat wil zeggen: zij kunnen zo veel mogelijk zelf beslissen. Dat kunnen ze echter pas doen als ze heldere doelen mee hebben gekregen (bijvoorbeeld in de vorm van kpi’s). De rol van de leidinggevende verandert in de adhocratie, maar zal niet per definitie verdwijnen. In de meest extreme vorm zullen de teams overal zelfstandig een besluit over kunnen nemen, uiteraard binnen de beleidskaders die voor de organisatie gelden. Maar meestal zal het zo zijn dat het team voor een aantal besluiten in overleg zal treden met een leidinggevende of zelfs het besluit volledig aan de leidinggevende over zal laten. Hoe dit proces van besluitvorming en verantwoording afleggen eruit ziet zal voor elke adhocratie zorgvuldig ontworpen moeten worden. Het niet goed doordenken hiervan is een belangrijke faalfactor voor het werken met autonome teams. Naast de besluitvorming in de adhocratie zal ook moeten worden nagedacht over de aansluiting op de besluitvorming in de bureaucratie. Zoals eerder beschreven zijn er weinig organisaties die volledig als adhocratie zijn vormgegeven. Ergens in de organisatie – meestal in de top – moeten de besturing van de adhocratie en de bureaucratie op elkaar aansluiten. Een manier om dit te doen is door gebruik te maken van sociocratie. Binnen dit managementmodel van Nederlandse oorsprong geldt onder meer het principe van de circulaire managementstructuur: er is in de hiërarchie de traditionele koppeling van boven naar beneden middels een leidinggevende maar er is ook een koppeling van beneden naar boven door middel van een door het team gekozen afgevaardigde. Met deze circulaire managementstructuur is het mogelijk om autonome teams ‘op te hangen’ in de besturing van de organisatie.

Stap 5: Ontwerp op microniveau

Tot slot dalen we af naar het niveau van het team zelf. Daar worden we geconfronteerd met een gewetensvraag: moeten we dit wel ontwerpen? Moeten we een autonoom team niet zelf laten beslissen hoe ze hun doelen gaan bereiken en hun resultaten gaan opleveren? Natuurlijk is dat het juiste principe, maar de praktijk leert dat het wel erg prettig voor teams is als ze kaders meekrijgen voor zaken als: het verdelen van taken, plannen en prioriteren, overleg voeren, besluiten nemen en conflicten oplossen. Die ‘gereedschapskist’ kun je als organisatie zelf opbouwen (bijvoorbeeld uit de ervaringen die andere teams hebben opgedaan) maar je kunt ook putten uit de veelheid aan methodieken die inmiddels onder de agile paraplu is ontwikkeld.
Met de aanpak zoals geschetst in dit artikel is het mogelijk om je eigen adhocratie te ontwerpen: een organisatiemodel waarin autonome teams kunnen floreren, met als doel de organisatie wendbaarder te maken. Staar je niet blind op voorbeelden van andere organisaties, maar ga aan de slag met een ontwerp dat past bij jouw eigen doelen en uitdagingen. En vooral: doe dat samen met de mensen van jouw eigen organisatie. Ontwerpen en veranderen gaan immers hand in hand.

Berenschot biedt u inzicht in de laatste (HR-)trends en helpt u deze te vertalen naar uw bedrijfsspecifieke situatie. Wij bieden instrumenten voor bijvoorbeeld betere benutting van uw arbeidspotentieel of voor competentiemanagement. Daarnaast ondersteunt Berenschot u bij het succesvol doorlopen van reorganisaties en adviseren we over de ‘harde', cijfermatige kant van HRM. Dit onder meer op basis van het HRM ken- en stuurgetallenonderzoek en beloningsonderzoeken, die we in veel gevallen samen met gerenommeerde partners uitvoeren.

Producttips