“Dat ik uitgerekend in dat jaar begon was puur toeval, al verbaasde die overname me niet. In de farmacie valt een bedrijf met een baanbrekend geneesmiddel nu eenmaal gauw op. Een bedrijf als Johnson & Johnson is dan per definitie geïnteresseerd.” Centocor ontwikkelde in de jaren negentig een nieuw middel voor de behandeling van auto-immuunziekten. Het levert nog altijd de grootste bijdrage aan het totale resultaat van Johnson & Johnson, met een omzet van 74 miljard dollar in 2014.
De mondiale marktvraag in de farmaceutische sector blijft naar verwachting sterk groeien, tot circa 1.250 miljard euro in 2020 volgens prognoses. Daarom streven producenten constant naar optimalisatie van productieprocessen. Zo transformeerde Centocor in de afgelopen 15 jaar van een technisch wetenschappelijk bedrijf in een farmaceutisch productiebedrijf en heet tegenwoordig Janssen Biologics. De Valk is inmiddels sinds een jaar Director Employee & Labour Relations EMEA Johnson & Johnson. “In mijn portefeuille zit alles wat or, cao, vakbonden en contacten met medewerkers aangaat voor 70 landen.”
Op EMEA-niveau zijn nog drie andere centers of expertise: compensations & benefits, talent acquisition en opleidingen. Het aantal HR-businesspartners wordt fors terug gebracht. De allround HR-manager verdwijnt daarmee, aldus De Valk. We ontmoeten hem in de vestiging van Janssen Biologics in Leiden, op een steenworp afstand van de Faculteit Scheikunde van de Universiteit Leiden. “We produceren hier hooguit 1500 kilo per jaar, maar alles luistert zeer nauw. Het is verantwoordelijk werk. Het gaat om een product dat in het lichaam van patiënten wordt gebracht. Je moet hier wel een apothekersmentaliteit hebben, een beetje een nerd zijn. Je kunt onze medewerkers gerust typeren als een pietje precies. Op de werkvloer in de laboratoria valt de ordelijkheid direct op. Schaar en pincet hangen op hun eigen gemarkeerde plek, stoelen staan kaarsrecht achter bureaus.”

Wat merk je ervan dat je in een Amerikaans bedrijf werkt?

“Er is zeer veel dynamiek, veel verandering en op nieuwe situaties wordt direct gereageerd. Als cijfers afwijken van de prognose, dan verwacht het management onmiddellijk actie. Of dat nu altijd verstandig is, vragen we ons als Nederlanders wel eens af. Wij hebben iets meer de neiging de zaak eerst van alle kanten te bekijken. Anders loop je het risico dat je al halverwege bent als je merkt dat je actie onjuist was. Maar daar wordt dan weer niet zwaar aan getild. Je hebt tenminste iets ondernomen. Die daadkracht is heel verfrissend.”

Is er dan wel oog voor de lange termijn?

“Winst maken is heel belangrijk maar de filosofie is: eerst de klant, dan de medewerkers, dan de directe omgeving, dan de aandeelhouder. De achterliggende gedachte is dat als je het voor de klant uitmuntend doet, de aandeelhouder daar uiteindelijk het meeste van profiteert.”

Kun je een voorbeeld geven?

“Een paar jaar terug suggereerde een test dat er in een apparaat een virus zat. Het leek zeer onwaarschijnlijk en de overheid gaf toestemming om de productie voort te zetten, maar toch werd de totale productie stilgelegd om alles schoon te maken en ieder risico voor de klant uit te sluiten. Dat kostte miljoenen. Maar het garanderen van de kwaliteit van het product woog voor Johnson & Johnson zwaarder. Halverwege de schoonmaakactie werd duidelijk dat de test inderdaad niet klopte. Maar niemand heeft ons dat besluit achteraf kwalijk genomen. Niemand zegt dan: ik heb je toch gezegd dat die test niet goed was. In dit soort gevallen gaat het belang van patiënt en arts altijd voor.”

Zie je dat Amerikaanse ook in het HR-beleid terug?

“Voornamelijk in de nadruk op metrics, dat we zoveel mogelijk meten, dat er duidelijk omschreven targets zijn. Soms gaat dat wat ver, vind ik. Bepaalde zachte waarden, zoals de sfeer in het bedrijf, die zijn gewoon lastig in metrics te vatten. Toch is het goed om dat wel te doen, omdat je zaken daarmee concreter maakt. Zolang je maar niet alleen naar de cijfers kijkt en je bewust bent van wat er achter zit.”

Wat zijn de belangrijkste metrics?

“Engagement is verreweg de belangrijkste metric. We doen jaarlijks een medewerkerstevredenheid-onderzoek dat uit verschillende indexen bestaat. En die houden we scherp in de gaten. Bijvoorbeeld hoe onze talenten hun mogelijkheden ervaren en hoe wij met ze omgaan. Zodra de trends daarin veranderen, wordt er actie verwacht. Dan gaan we bewust sturen op de desbetreffende variabelen.”

Analyseren jullie ook welke factoren de engagementscores beïnvloeden?

“Alleen door met medewerkers in gesprek te gaan over de uitkomsten. Zo zijn we 15 jaar geleden ook begonnen. Toen scoorden we hier in Leiden beduidend lager dan binnen de rest van Johnson & Johnson. We wilden de oorzaken daarvan begrijpen.” 

Welk beeld leverde die gesprekken op?

“De leidinggevenden bleken laag te scoren op vaardigheden zoals aandacht geven, luisteren, verantwoordelijkheid geven, vertrouwen hebben. Daarom vragen we medewerkers bij de meting consequent hun leidinggevenden op een aantal punten te scoren. We monitoren of leidinggevenden de trainingsprogramma’s hebben gevolgd. Uit verzuimscores leiden we af of er mogelijk issues spelen, of een team goed functioneert, of de leidinggevende meer begeleiding nodig heeft. Daar zit HR bovenop.”

Sindsdien is de kwaliteit van de leidinggevende verbeterd?

“Die is met sprongen vooruit gegaan. Aan de jaarlijks stijgende credo-score zagen we dat we op de goede weg zaten. Nu behoren we tot best scorende onderdelen binnen Johnson & Johnson. Dat merken we bijvoorbeeld bij overnames. Dan zien we wat er bij de overgenomen bedrijven nog allemaal verbeterd kan worden. Maar 15 jaar geleden zaten wij ook op dat niveau.”

Is dit bij uitstek het thema waarin HR voor Janssen Biologics het verschil kan maken?

“Ja, daarvan zie je het meest terug in de resultaten. Kijk, binnen de farmacie past iedereen die ertoe doet ongeveer dezelfde processen toe. Pfizer, Sandoz, Merck, enzovoort, ontlopen elkaar slechts millimeters. Iedereen werkt lean en mean. Het echte verschil maak je in de farmacie met je medewerkers, in de manier waarop je met hen omgaat, hoe je de leidinggevenden traint. Onze managers weten dat en willen echt weten hoe en wat er anders kan. Hier kun je als HR dus echt het verschil maken.”

Waar hebben leidinggevenden in essentie moeite mee?

“Als het er om spant geven ze toch vaak prioriteit aan het halen van de productie boven de relatie met de medewerker. Wij trainen de managers er op juist te kiezen voor aandacht besteden aan de medewerker. We zien dat je de productie dan toch haalt, terwijl je de relatie intact houdt. We zijn heel bewust afgestapt van de ‘kilomentaliteit’, zoals we het hier zeggen. Die is niet productief gebleken, omdat die uiteindelijk ten koste gaat van de kwaliteit en de klanttevredenheid.”  

Ging die verandering wel snel genoeg voor de Amerikanen?

“Nee, want van dit soort veranderingen merk je pas op langere termijn effect. Amerikanen willen morgen resultaat zien en zijn overmorgen al niet meer geïnteresseerd. Je kunt natuurlijk alles op alles zetten om snel enig effect te zien, maar dat is vaak niet sustainable. Door gestaag investeren is het ons gelukt om via de leidinggevenden te sturen op engagement.”

Je zei onlangs te streven naar ‘inclusief personeelsbeleid’, omdat dit leidt tot engagement en dat weer tot innovatie en productiviteit.

“Daar hebben we met een Ierse consultant grondig naar gekeken. De vraag was hoe we inclusiviteit in diversiteit vorm konden geven. De uitkomst was dat we meer moeten streven naar engagement, wat ook inclusiviteit veronderstelt. Daarbij draait het om de betrokkenheid van de totale medewerker. Je wilt dat die zijn creativiteit niet bewaart voor thuis, maar hier net zo graag inzet. Dat levert voor managers uitdagingen op. Want met diversiteit alleen ben je er niet. De kunst is eruit te halen wat er in zit en dat gaat niet vanzelf.”

Hoe kun je leidinggevenden daarin verbeteren?

“We kwamen op het idee om hiervoor een toolkit te ontwikkelen, waarmee alle leidinggevenden uit de voeten kunnen. Zelfs de meest onhandige. Via een proof of concept hebben we nu gezien dat het principe werkt bij een tweetal teams. Het gaat daarbij veelal om het adequaat kunnen toepassen van een reeks heel praktische technieken: bijvoorbeeld hoe je een meeting goed opzet, of een probleem binnen een groep bespreekbaar maakt. Heel instructief eigenlijk. Nu moeten we nog zien of het zonder al te veel begeleiding werkt bij alle tweehonderd teams.” 

Sluit het beloningsbeleid aan bij het sturen op leiderschap?

“Volledig. Daarin hebben we als organisatie wereldwijd een grote stap gemaakt. Je beoordeling staat hier in directe relatie tot je variabele beloning en je bonus. Er zijn targets voor wát je moet leveren, en er zijn targets voor hóe je dat moet leveren. In dat laatste zitten bijvoorbeeld scores met betrekking tot leidersvaardigheden. En als je geen leidinggevende bent, dan kijken we naar je manier van samenwerken met collega’s, dus dat je je doelen niet behaalt ten koste van anderen maar mét anderen. Kortom: het ‘wat’ mag niet ten koste gaan van het ‘hoe’.”

En als je in een van beide niet slaagt?

“Dat is een indicatie om met elkaar te bekijken wat er moet gebeuren. Dan moet er een Performance Improvement Plan worden afgesproken. Daar trekken we meestal een jaar voor uit. Die ruimhartigheid wordt wel eens verward met de veronderstelling dat we je life time employment garanderen. Maar als je niet presteert, nemen we uiteindelijk afscheid van elkaar. Daar hebben we op zich heel goede regelingen voor, maar dat is wel de realiteit.”

Daar zijn wel eens misverstanden over?

“Bij medewerkers die al langer in dienst zijn wil dat inderdaad nog wel eens een onaangename verrassing opleveren. Maar bij Johnson & Johnson zorgen we er goed voor dat je als medewerker iets waardevols meekrijgt. We investeren veel in je via training en opleiding. En dat betaalt zich uit, want met Johnson & Johnson op je cv ben je voor veel bedrijven interessant.”

Hoe komt dat?

“We zijn als farmaceutisch productiebedrijf door alle overheden goedgekeurd inclusief de Amerikaanse FDA. Onze productie voldoet aan de hoogste standaard. Veel andere bedrijven zijn ook bezig die status te verwerven en willen onze medewerkers met hun kennis en ervaring dus graag hebben. Al geldt dat voor de MLO’ers (Middelbare Laboratorium Opleiding, TA) in wat mindere mate.”

De nieuwe generatie medewerkers schijnt minder te hechten aan de baan voor het leven. Herken je dat?

“Ja, de nieuwe generatie gaat daar sowieso al minder van uit. Daarin zie je de laatste jaren duidelijk een verandering. Ze stappen ook vaker uit zichzelf op met als argument: ik heb het hier erg naar mijn zin maar ik wil ook nog verder kijken.”

Is dat niet zuur bij zo’n krappe arbeidsmarkt?

“Het is onvermijdelijk. En ik begrijp heel goed dat je, zeker aan het begin van je loopbaan, ook een tijdje in het buitenland wilt werken of in een bredere functie dan hier. Brede functies zijn bij ons zeldzaam en in kleine bedrijven veel vaker voorhanden. Maar ik zie mensen daarna ook weer terug komen. Zodra ze weer in de buurt zijn, gaan we weer eens praten over de mogelijkheden die er dan zijn. Zo werkt het ook.”

In een recent interview zeg je dat de flexibele schil voor Janssen Biologics essentieel is om te kunnen bestaan.

“Farmaceuten hebben regelmatig fluctuaties in de productie. Bijvoorbeeld doordat patenten aflopen of concurrenten met verbeterde producten op de markt komen. Daarop moeten we kunnen reageren door het aanpassen van het personeelsbestand via de flexibele schil.”

Wat vind je van de huidige discussie over flex en vast?

“Met de manier waarop werkgevers sinds vorig jaar flexibele krachten moeten inhuren, zijn we niet echt blij. Ik snap de zorg van de politiek, dat er zoveel mensen in een flexibel dienstverband werken. Maar dat is mijns inziens een correctie op het feit dat we zo’n rigide arbeidsrecht hebben. Met een soepeler ontslagrecht zouden medewerkers bij ons ook met reëlere verwachtingen aan de slag gaan. En een soepeler ontslagrecht mag best geld kosten, moet voldoende zorgvuldigheid waarborgen, zonder een preventieve toets, en een acceptabele transfervergoeding. Maar de noodzakelijke verandering zal nog een moeizaam proces worden.”

Zijn er andere mogelijkheden denkbaar?

“Wij hebben samen met Randstad een experiment gedaan met een zelfstandige talentpool van farmaceutisch specialisten, opgericht door een groep farmaceutische bedrijven. We hebben er drie jaar aan getrokken met Randstad, maar kregen niet voldoende deelnemende bedrijven bij elkaar om het rendabel te krijgen. HR-mensen blijken toch enorm conservatief te zijn en vaak net niet genoeg lef te hebben om zoiets uit te proberen. Doodzonde.”

Hoe blijf je als werkgever bij schaarse doelgroepen op het netvlies?

“We hebben sinds kort een speciale afdeling recruitment, verdeeld in selectiespecialisten en wervingsexperts. We weten dat de beste medewerkers degenen zijn die op aanbeveling van bestaande medewerkers binnenkomen. We proberen employee referral binnen de organisatie wereldwijd te stimuleren. Verder zijn we zeer actief op de sociale media.”

Waarom juist daar?

“We nemen met name jonge afstudeerders aan om die zelf op te leiden. Na zo’n twee jaar weten we wie de echt geschikte mensen zijn en bieden die een vast contract aan. Want betrouwbare selectie aan de poort blijft lastig. We zijn daarvoor aan het experimenteren met serious games en testmethoden via het web. Daarin verwacht ik dat we de komende vijf jaar een ontwikkeling te gaan doormaken.”