Karel de Groot werkt al 37 jaar bij de politie. Daarnaast is hij – met uitzondering van een lange onderbreking – sinds medio jaren 90 lid van de or. In het begin van het vorige decennium besloot hij zich te gaan bezighouden met de vraag hoe de politiemensen meer plezier in hun werk konden krijgen en houden. De Groot: “We constateerden in die periode dat de stress bij de mensen toenam en dat de werkdruk als te hoog werd ervaren. Dat bleek ook uit medewerkerstevredenheidsonderzoeken.” De Groot besloot echter niet als uitgangspunt te nemen wat niet goed ging, maar focuste juist op wat wel goed ging. “In 2004 zijn we toen binnen de teams met flap-overs gaan inventariseren wat wel en niet goed ging. Een van de veranderingen die we naar aanleiding daarvan hebben doorgevoerd is om de werkdruk niet bij het individu neer te leggen, maar bij het team.”

Blauwe mapjes

De Groot noemt het sprekend voorbeeld van de blauwe mapjes. “Elke agent had elke dag een stapel blauwe mapjes met daarin zijn taken voor die dag. Voor sommigen werkte dat frustrerend in plaats van stimulerend. Wij hebben toen besloten om de mapjes bij de teamleiding neer te leggen en die communiceerde ‘warm’ het werk dat gedaan moest worden.” Het bleek in de praktijk een hele verbetering, maar De Groot plaatst meteen een kritische kanttekening: “De intenties van die ingreep waren goed, maar het was niet gestoeld op enige wetenschappelijke onderbouwing. Het had kortom een groot God-zegene-de-greepgehalte.” Dat werd anders toen De Groot in 2008 een lezing bijwoonde van prof. dr. Eva Demerouti over het job demandsresources model (JD-R-model). “Dat is een hele mooie methodiek om te kijken naar taakeisen en hulpbronnen.” Daarbij gaat het bij taakeisen om zaken als werkdruk, emotionele eisen, werk thuis en werktijden en bij hulpbronnen om de zaken die je tot je beschikking hebt zoals autonomie, sociale steun, feedback, waardering, coaching en ontwikkelingsmogelijkheden. De Groot: “Het gaat erom dat die twee zaken in balans zijn. Het model is de manier om zowel individueel als kijkend naar de gehele organisatie een goed beeld van de stand van zaken te hebben over hoe het zit met het welbevinden van de medewerkers. Daarmee was het de wetenschappelijke onderbouwing voor wat we enkele jaren eerder met de natte vinger hadden gedaan.” Demerouti verzorgde op verzoek van de or en de korpsleiding vervolgens een presentatie voor het korps, waarbij enthousiast op het model werd gereageerd. De Groot: “Juist in die periode had Demerouti twee promovendi die graag een onderzoek wilden doen naar de toepassing van het JD-R-model in een veranderende organisatie. Daarbij zijn er drie meetmomenten: de oude organisatie, de organisatie in verandering en de organisatie na de verandering, waarbij medewerkers op nieuwe plekken en nieuwe functies zitten en de onzekerheid over de verandering achter de rug hebben. Die drie metingen hebben bij ons in 2009, 2010 en 2011 plaatsgevonden.”

De metingen speelden in een periode dat het korps Brabant- Noord nog een inhaalslag pleegde na de reorganisatie van 1993 waarbij gemeentelijke politie en rijkspolitie werden omgevormd tot regiopolitie. De Groot: “In de periode 1993-2008 waren we vast blijven zitten in een oude organisatie die niet had ingespeeld op de veranderende ontwikkelingen in de maatschappij. Vanaf 2009 hebben we een inhaalslag gemaakt en de organisatie doorontwikkeld: door het werk beter en slimmer in te richten. Bijvoorbeeld door kritisch te kijken of ellenlange formulieren soms niet konden worden teruggebracht naar een half A4-tje en of we procedures niet konden versimpelen. De metingen vonden kortom dus plaats tegen de achtergrond van die doorontwikkeling: in 2009 start, in 2010 implementatie en in 2011 de nieuwe setting.”

Het betekende echter niet dat de organisatie tot rust kon komen – De Groot: “Bij de politie is change the only constant” – want inmiddels staat de grootste reorganisatie uit de politiegeschiedenis voor de deur: per 1 juli 2012 (waarschijnlijke datum) wordt de regiopolitie omgevormd tot een landelijke politie en worden 7.000 functies uit het Landelijk Functiegebouw Nederlandse Politie teruggebracht naar 90, en 27 korpsen teruggebracht tot 10 korpsen.

De Groot onderscheidt bij een veranderingsproces drie fasen: fase 1 is het afscheid nemen van het oude, van hetgeen je altijd deed; fase 2 zijn de onzekerheden vanwege de veranderingen; en in fase 3 krijg je nieuwe energie van de nieuwe situatie. De Groot: “De twee processen – doorontwikkelen en omvorming tot landelijke organisatie – liggen zo dicht bij elkaar, dat als ik vraag aan collega’s in welke fase ze zitten ze antwoorden: ‘fase 2, maar wel van 1993!’ Het proces van continu veranderen maakt het volgens De Groot extra belangrijk om scherp te zijn op het welbevinden van medewerkers. “Continu veranderen heeft grote impact op medewerkers.” Om daarop in te spelen en om het welbevinden van de medewerkers te verhogen, gebruikte het korps twee tools: het in eigen beheer ‘ontwikkelde programma Op eigen kracht en job crafting. Bij het programma Op eigen kracht draait het om persoonlijke ontwikkeling, zelfreflectie, het geven en ontvangen van feedback en om respect. Het programma heeft een driedubbele boodschap: het moet stimuleren dat medewerkers ‘in hun kracht’ komen; het legt de verantwoordelijkheid voor de persoonlijke ontwikkeling bij de medewerker zelf; en het is een programma dat door het korps is ontwikkeld en zelf verder wordt doorontwikkeld. Het programma is opgebouwd uit een individueel, een groeps- en een collectief aanbod. Bij job crafting draait het vooral om zelfsturing. De Groot: “Het gaat bij zelfsturing om de kleine aanpassingen die werknemers maken aan hun werk. Zoals het verhogen en verlagen van taakeisen. Maar het gaat ook om het vergroten van hulpbronnen en sociale relaties op het werk om zo het werk als meer plezierig, uitdagend of zinvol te ervaren. Daarbij moet je bij hulpbronnen denken aan zaken als een goede computer en andere middelen, maar ook aan zaken zoals coaching, intervisie, feedback van collega’s en leidinggevenden, je gezondheid en de balans werk/ privé. Bij job crafting hoort ook: cognitief craften, het op een andere of nieuwe manier nadenken over (het belang van) je werk om het als meer plezierig, belangrijk en zinvol te ervaren.” Natuurlijk kent ook job crafting zijn grenzen. De Groot: “Als stelregel hebben we gezegd: de puzzel wordt niet groter of kleiner, maar beter passend. Het gaat namelijk niet om de omvang, maar om de inrichting van je werk. Kan dat slimmer en efficiënter? We hebben ook bepaalde basisregels opgesteld: zorg dat anderen geen last van jouw crafting hebben en overleg het met je leidinggevende als je taken wilt afstoten. HR en de leidinggevenden hebben de taak om dit procces goed te begeleiden.”

De ingezette processen hadden ook gevolgen voor de leidinggevenden. De Groot: “Op een themadag voor leidinggevenden heb ik een presentatie gehouden over het onderzoek van de promovendi en de tools die we gebruiken. Dat heeft ertoe geleid dat het werkoverleg weer terugkomt en dat een leidinggevende zichzelf de vraag moet stellen of hij eerder taak- of mensgericht werkt. Ook moeten alle maatregelen worden uitgelegd in plaats van opgelegd. De leidinggevenden moeten kortom communiceren in plaats van delegeren en commanderen, en ook het gesprek aangaan wanneer een medewerker aangeeft aan job crafting te willen doen. Of om het kort en krachtig te formuleren: van commanderen, controlen en communiceren naar verbinding, vertrouwen en vakmanschap.”

Inmiddels hebben enkele tientallen mensen van hoog tot laag het programma Op eigen kracht gevolgd en/of aan job crafting gedaan. “Het is overigens facultatief en niet imperatief. Wij bieden het aan, de medewerker bepaalt of hij er behoefte aan heeft.” Wel is besloten om het programma Op eigen kracht ook aan te bieden aan Brabant Zuid-Oost, het nieuwe korps waarmee Brabant-Noord per 1 juli 2012 samengaat. Daarnaast mogen de ontwikkelingen in Brabant zich ook in landelijke belangstelling verheugen.

Monitoren

De resultaten van Op eigen kracht en job crafting worden op verschillende manieren gemonitord. Zo zijn er drie werkbevlogenheidsonderzoeken gedaan, is er de Werkgezondtest Plus gedaan en een risico-inventarisatie en evaluatie. De Groot: “Daarnaast hebben we natuurlijk als or een eigen verantwoordelijkheid om de vinger aan de pols te houden en ervoor te zorgen dat het onderwerp op de agenda blijft. En dat is van belang omdat het ernaar uitziet, dat we na de landelijke reorganisatie meer moeten gaan doen met minder middelen.” Daar komt bij dat ook de politie, net als de maatschappij in zijn geheel, te kampen heeft met de gevolgen van de vergrijzing. De Groot: “In 2015 is naar verwachting 50 procent van het landelijk politiekorps boven de 50 jaar. Wij spelen daarop in door 388 studenten binnen te halen. Dat is overigens een verplichting die door de minister is opgelegd. Het betekent dat de komende jaren er daarom ook veel nadruk komt te liggen op kennisoverdracht om dit proces zo soepel mogelijk te laten verlopen. Gelukkig heeft de politie de goede gewoonte om veel procedures vast te leggen. Dat komt nu van pas. Daarnaast moet er natuurlijk duidelijkheid komen over de pensionering van de huidige ‘oude’ generatie.

De Groot hoopt dat een combinatie van de toegepaste tools en de slimmere manier van werken de spreadsheetfundamentalisten en turfvinkers bij de politie definitief tot het verleden gaan behoren. De eerste resultaten lijken aanleiding te geven voor voorzichtig optimisme. Op 26 januari presenteerden de twee promovendi van Eva Demerouti hun onderzoek ‘Fluitend naar je werk; Onderzoek naar werkkenmerken en bevlogenheid bij Politie Brabant Noord’. Daarbij bleken de scores op hulpbronnen in 2011 hoger te zijn dan in 2010, en bleken de scores op werkstressoren, cynisme en vermoeidheid juist lager. Ook stabiliseerden de toewijding en flow na een dip in 2010 en waren er gunstige scores op bevlogenheid en werkhulpbronnen vergeleken met de externe benchmark. De promovendi kwamen ook met een aantal aanbevelingen: herontwerp en verlaag taakeisen, blijf werken aan hulpbronnen en kies bij interventies naast top-down ook voor bottom-up, bijvoorbeeld door craftinggedrag te stimuleren. Ook riepen ze leidinggevenden op om de resultaten te communiceren en om medewerkers via actiegroepjes te betrekken bij het bedenken van oplossingen.