Logo
  • Achtergrond
  • 29 juni 2012
  • Toine Al

Gedeeld leiderschap: ‘Het één leiderconcept faalt’

Waarom zouden organisaties zich moeten behelpen met één centrale leider? Netwerkorganisaties als Xerox zijn inmiddels zo complex dat gedeeld leiderschap betere producten en diensten oplevert. Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld beschrijven een model dat past bij onze tijd. “Zelfs de Romeinen pasten het al met succes toe.”

“Een jaar na de ondergang van Enron in 2001 schreef de wet Sarbanes- Oxley beursgenoteerde bedrijven in de VS strengere regels voor. Zeven jaar later stond de wereld alsnog aan de rand van de afgrond. Dat heeft aangetoond dat meer command and control bedrijven niet effectiever maakt, maar dat het klassieke concept van centraal leiderschap deel is van het probleem in plaats van de oplossing,” zegt Paul-Peter Feld. In hun boek Gedeeld Leiderschap betogen hij en Jelle Dijkstra dat de manier waarop organisaties leiding geven en mensen laten leren en samenwerken aan vernieuwing toe is. Het duo trekt sinds 2008 samen op en wijdde al eerder publicaties aan de gevolgen van de economische en maatschappelijke ontwikkelingen voor HRM. Dijkstra als consultant en onderzoeker, Feld als directeur HR bij Xerox Benelux. Afgelopen maart werd hun boek verkozen tot managementboek van het jaar 2012, als het ‘meest vernieuwend, praktisch, toegankelijk en verfrissend’. In dit boek schetsen zij een reeks in hun ogen cruciale maatschappelijke en economische ontwikkelingen. Zo zijn door de opkomst van internet informele netwerken ontstaan die de grenzen van organisaties hebben doen vervagen. De kennis en de mondigheid van medewerkers is toegenomen, terwijl de autoriteit van de traditionele alwetende manager is afgebrokkeld. Arbeidsrelaties en arbeidsvoorwaarden veranderen continu. Arbeidsdeling en regelgeving binnen organisaties beperken de zelfstandigheid van medewerkers. Bedrijven besteden meer en meer processen uit aan derden en opereren steeds vaker in ketens en uitdijende netwerken van organisaties. Zo zijn KPN en Ahold, maar ook iconen als Apple en Boeing afhankelijk geworden van tientallen tot vele honderden toeleveranciers van hoogwaardige technologie en dienstverlening. “Bij deze ontwikkelingen past gedeeld leiderschap. Daarbij gaat het erom dat de figuur van de formele leider, meestal de manager, vervangen wordt door een leiderschapsproces. Daarin wordt leiderschap ingevuld door individuen die over specifieke leiderschapskwaliteiten beschikken, zeg maar door cocreatie,” aldus Dijkstra. “De werkelijkheid van organisaties verandert namelijk continu en vraagt voortdurend om verschillende kwaliteiten op verschillende momenten. Oprichters van bedrijven zijn goed in het visionair bouwen aan een organisatie, maar vaak niet in structureren en reorganiseren. Laat staan in het ontslaan van mensen. Dat moet je kunnen overlaten aan leiders die daar weer ervaring in hebben. En waarom zou dat geen tijdelijk duo kunnen zijn? Die benadering vraagt om een heel ander leiderschapsconcept.” Daarmee pretenderen de auteurs niet met iets totaal nieuws te komen, want gedeeld leiderschap bestaat al eeuwen. Zo werd de Romeinse staat lange tijd geleid door een zogenoemd triumviraat. Dijkstra: “Het driemanschap komt in de westerse geschiedenis terug tot op de dag van vandaag. Een andere bekende vorm van gedeeld leiderschap is de maatschap, waarin de maten op basis van gelijkheid kunnen beslissen. Alleen al daarom verbaast het ons dat we gedeeld leiderschap niet in ons standaardvocabulaire hebben.”

Er wordt dus te dogmatisch omgegaan met leiderschap, aldus de auteurs. Zij wijzen op de bedrijfskundige modellen uit de handboeken die consequent uitgaan van één centrale leider. Dijkstra: “Dat werkt alleen met de perfecte leidersfiguur, maar dat is een schaap met vijf poten. Als die niet voorhanden is, volstaan andere modellen beter. Je kunt dan nog wel één baas, CEO of directeur hebben, maar die kan ook anderen betrekken bij het nemen van beslissingen. Je kunt met zijn tweeën leidinggeven, zoals bij ziekenhuizen vaak gebeurt. En de Fiod heeft bijvoorbeeld een team met vijf regiomanagers dat op basis van paritair leiderschap beslist.”

Ook voor de medewerker houdt gedeeld leiderschap een andere rol in. Leidinggeven gaat volgens Feld letterlijk over: elkaar de leiding geven. En over de rol die het individu speelt in een groep om op basis van zijn talenten en inzichten in een bepaalde situatie een leidende rol naar zich toe te trekken. Feld: “Daarvoor moet je als medewerker weten wat je kunt en waar je je prettig bij voelt. Dan sta je de ene keer op en laat je een andere keer de leidersrol aan een ander over. Leiderschap is dan losgekoppeld van het stereotype beeld waarbij een bepaald salaris, een bepaalde auto en een bepaalde stoel hoort. Leiderschap en volgerschap wisselen elkaar dus af. Zo verdelen we leidersrollen bij Xerox op basis van gelijkheid, expertise en persoonlijke interesse. Een project over arbeidsvoorwaarden wordt bijvoorbeeld geleid door een van mijn collega’s. Ik ben lid van haar projectteam en geef als zodanig mijn input.”

Dat klinkt mooi, maar in de samenleving klinkt de roep om een sterke leider de laatste jaren juist sterker.

Feld: “Dat zou ik ter discussie willen stellen. Er is zeker een groeiende behoefte aan leiderschap. Maar er wordt te snel gedacht aan één grote sterke leidersfiguur als enige oplossing. Je kunt ook hier denken aan andere vormen van leiderschap. De problemen zijn zo groot en talrijk dat op veel verschillende fronten leiderschap nodig is. Dat is iets anders dan één sterke leider. Wij dienen ons te realiseren dat wij onafhankelijk van elkaar de problemen niet meer kunnen oplossen.”

Wat maakt gedeeld leiderschap voor Xerox een voor de hand liggende oplossing in de huidige economie?

Feld: “Wij zijn de laatste jaren veranderd van een puur technologiebedrijf in een hoogwaardige dienstverlener. En niet alleen van diensten voor documentbeheer, maar ook voor applicatieontwikkeling, IT-oplossingen, finance, klantenservice en helpdesks, HRservices, parkeerdiensten. Dat betekent dat we delen van de organisatie van een opdrachtgever insourcen, en diensten uitvoeren bij de opdrachtgever. Ook besteden we zelf steeds meer productie uit aan bedrijven in het Verre Oosten. Daardoor wordt Xerox Nederland een steeds grotere en meer gefragmenteerde organisatie, een netwerk van activiteiten, producten, diensten, vaardigheden en gedrag dat samen een bedrijf vormt.”

Welke rol speelt gedeeld leiderschap daarin?

Feld: “Gedeeld leiderschap komt er in die context op neer dat al die mensen in de organisatie, of ze nu IT-specialist zijn of bewaker, zich realiseren dat zij in alles wat ze doen het gezicht van Xerox zijn. Dat is cruciaal. Vroeger werkte een derde van de medewerkers buiten het bedrijf, nu is dat twee derde. Ons werk is niet meer het managen van onze interne processen, maar het optimaal kunnen inzetten van medewerkers bij onze opdrachtgevers: ministeries, lokale overheden, grote multinationals. Dat vraagt om medewerkers die in staat zijn ter plekke het initiatief te nemen en zonder ruggespraak oplossingen te bedenken en beslissingen te nemen. Er werken veel mensen voor ons die niet op onze loonlijst staan. Mensen die via Manpower of via IBM het hart en de ziel van Xerox belichamen. De uitdaging is nu hoe we onderling contact met elkaar houden, medewerkers betrokken houden, ze laten meegenieten van onze bedrijfscultuur, hoe we onze ideeën bij hen binnenbrengen.”

Wat maakt het nu lastig om hier succesvol in te zijn?

Dijkstra: “Onder andere dat taken van medewerkers de afgelopen decennia steeds meer zijn opgedeeld en afgebakend, zeg maar een doorgeschoten arbeidsdeling. Dat zie je bijvoorbeeld in de gezondheidszorg en in het onderwijs. Daarmee is het vertrouwen in het vermogen tot zelfwerkzaamheid van medewerkers weggeorganiseerd.” Feld: “Laat me een voorbeeld geven. Mijn zoon is gisteren gevallen op school en had een ernstige hoofdwond die behandeld moest worden. In de tijd dat de ambulance onderweg was, heeft een van de leerkrachten zich over hem ontfermd, hem vastgehouden en de wond verzorgd. Ik ben intens blij dat die leerkracht niet gedacht heeft: laat hem maar even liggen, want als ik iets verkeerd doe, krijgen we een claim van die ouders. Dat initiatief in die context, die verantwoordelijkheid nemen, daar gaat het om.”

En dat vinden mensen niet meer vanzelfsprekend?

Dijkstra: “Nee, want ze zijn zo gewend aan dat ‘command and control’-denken. In de klassieke organisatie ligt de verantwoordelijkheid bij een centraal punt, meestal de manager. Elke vraag wordt daar neergelegd. Hoe meer regels, des te verder neemt het individuele verantwoordelijkheidsbesef af. Dat vergroot de druk op de instituties en vermindert de effectiviteit. En het gaat voorbij aan een andere realiteit. Namelijk dat mensen steeds vaker voor meer bazen werken en meer naar eigen inzicht moeten handelen. Een bewaker heeft zowel zijn eigen baas als de opdrachtgever om te dienen. Dit geldt ook voor de onderaannemer die voor KPN werkt. Waar niet meer één centrale leidinggevende is, verliest het klassieke organisatiemodel aan effectiviteit.”

Welke randvoorwaarden helpen gedeeld leiderschap tot ontwikkeling te komen?

Feld: “Dat begint eenvoudig met het zelfbewustzijn van mensen te stimuleren en ze wat lef en moed bij te brengen om bij zichzelf te herkennen waar ze goed in zijn en te bedenken hoe ze dat productief kunnen inzetten voor de organisatie als de situatie zich aandient. Zelfleiderschap. Bij Xerox hebben we de afgelopen zeven à acht jaar veel tijd gestoken in het mensen bewust maken van hun talenten en ze geholpen die te ontwikkelen. Dat doe je door goed voorbereide beoordelingen en functioneringsgesprekken. Dus mensen actief ontwikkelen met goede feedbackvaardigheden. Daar is weinig wetenschappelijks aan. Dat doe je samen met de basisinstrumenten van HR.” Dijkstra: “Op een hoger niveau stimuleer je zelfleiderschap door het creëren van plekken waar mensen kunnen werken met mensen van buiten de organisatie: zoals hotspots en incubators. Dus door mensen de vrije ruimte te geven om te experimenteren, wat bijvoorbeeld Google doet. Zo stimuleer je mensen kwaliteiten te ontwikkelen die nodig zijn om op deze manier te werken. Want dat kunnen mensen niet vanzelf. Omschrijf daarom in eerste instantie duidelijk wat voor output je verwacht en begin niet met opdrachtloze situaties.”

Maar jullie schrijven ook dat er nog ontwikkelwerk nodig is en dat veel vragen nog beantwoord moeten worden.

Dijkstra: “Dat klopt. Een prangende vraag is onder andere waar precies de grens ligt tussen zelfstandige teamprocessen enerzijds en managementsturing anderzijds. Hoe ontwikkelt een team leiderschap en hoe ontwikkel je de teamleden zodanig dat in kritieke situaties geen patstelling ontstaat. Daar doet het ministerie van Defensie bijvoorbeeld onderzoek naar. Dit naar aanleiding van de val van Sebrenica in juli 1995. Daar moesten militairen een beslissing nemen, maar konden dat niet. Hoe komt het dat mensen in crisissituaties sitting ducks worden in plaats van dat ze ingrijpen? Momenteel loopt in Engeland een experiment waarin bij groepen kinderen van twaalf jaar oud de dynamiek in kaart wordt gebracht. De vraag is dus wanneer leiderschap wel en niet ontstaat. Daar komt ons reptielenbrein om de hoek kijken.” Feld: “Het gaat nog verder. We zullen ook opnieuw moeten gaan nadenken over wat we als succesvol ervaren. Wat tot voor kort als succes gedefinieerd werd, is aan erosie onderhevig. Succes is niet meer iets dat door het individu wordt gerealiseerd, maar door het collectief. Doordat de aarde dichter bevolkt raakt, worden we ons steeds bewuster van het belang van delen. In een economie die uitgaat van het principe van delen, wordt succes anders gedefinieerd en ligt gedeeld leiderschap meer voor de hand.” Het gaat om het verbeteren van de balans tussen het collectief en de inbreng daarin van het individu. Beiden hebben elkaar nodig, maar in de klassieke organisatiestructuur is die individuele inbreng te veel gereduceerd. Dijkstra: “De uitdaging is nu om gedeeld leiderschap tot een bruikbaar model te ontwikkelen. Dan kunnen we ontsnappen aan die diep gewortelde reflex om steeds weer te kiezen voor hiërarchisch leiderschap. Dat heeft zijn langste tijd echt gehad.”

  1. Dr. Jelle Dijkstra geldt als expert op het gebied van Human Resources Management. Hij werkte onder meer als training- en methodiekontwikkelaar bij een trainingsinstituut, als P&O-adviseur en hoofd opleidingen en management development bij de gemeente Rotterdam en hij was senior adviseur bij Berenschot. In 1996 startte hij, samen met zijn vrouw Bernadette, Dijkstra Organisatieadvies en Personeelsmanagement. Hij publiceerde ruim 30 boeken en tientallen artikelen over HR(-gerelateerde) onderwerpen.
  2. Paul-Peter Feld volgde zijn HRM-opleiding aan de Fontys Hogeschool, heeft een Master van TiasNimbas Business School en doorliep een postdoctorale opleiding op het gebied van management, organisatie en strategie bij IMD in Lausanne. Feld werkte achtereenvolgens bij Nicholson International en Libertel (nu Vodafone), waar hij diverse HRmanagementrollen vervulde. In 2003 begon hij bij Xerox Strategic Services Group als manager Organisatie & People Development. Inmiddels is hij directeur Human Resources & Organisation bij Xerox Benelux.

Jelle Dijkstra, Paul-Peter Feld, Gedeeld

leiderschap - Veerkracht door nieuwe

vormen van samenwerken, organiseren,

leren en leiderschap. Van Gorcum,

ISBN 9789023250180

Producttips

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.