Logo
  • Achtergrond
  • 2 juli 2012
  • Peter Bekkering

Best Companies for Leaders elimineren rubberen laag

In een tijd dat kosten onder druk staan, is leiderschap voor succesvolle bedrijven meer dan ooit een kritische succesfactor geworden. Uit het onderzoek ‘Best Company for Leaders’ van de Hay Group bleek zelfs dat bedrijven met goede leiders 40 procent meer kans op succes hebben.

De Hay Group is het grootste mondiale consultancybureau op het gebied van HR, vertelt drs. Erin Lap, sinds vier jaar Director Leadership & Talent van Hay Group Nederland. Kenmerkend voor de Hay Group zijn sterke concepten, kenmerken en methodes waarmee mondiaal consistent gewerkt kan worden. Daarbij gaat het met name om de aandachtsgebieden renumeratie of
beloningsadviezen, organisatie-inrichting (building effective organisations) en leiderschap en talentontwikkeling. De Hay Group koppelt daarbij consultancy aan databasemanagement en research. “Op basis van die data verrichten we jaarlijks veel onderzoeken. We koppelen dus feiten en analyse. Doordat we de
onderzoeken internationaal doen, zijn we in staat om onderling te benchmarken en te kijken naar de verrichtingen van bijvoorbeeld Nederland ten opzichte van andere landen. Bovendien kunnen we, omdat we veel onderzoeken regelmatig herhalen trends signaleren.”

Talentontwikkeling
Lap houdt zich al ruim 25 jaar met het vakgebied bezig en was voordat ze in 2008 overstapte naar de Nederlandse vestiging ook drie jaar lang verantwoordelijk voor het researchcenter in de VS op het gebied van leiderschaps- en talentontwikkeling. “In de tijd dat ik startte met dit vakgebied kwam in de VS het competentiedenken op. En ‘management by objectives’. Het ging niet langer alleen om ‘wat’, maar ook om ‘hoe’. En daarbij moest je kijken naar de kwaliteiten van mensen. Het was ook in die periode dat HR zich steeds meer ging profileren als strategische partner. De afgelopen jaren heeft het vakgebied zich nog verder ontwikkeld door het professionaliseren en het zich opstellen als businesspartner.”

Lap signaleert dat het niet altijd dezelfde kwaliteiten zijn die van belang zijn: “Lange tijd is emotional intelligence erg belangrijk geweest. De laatste periode is er weer meer nadruk op het belang van intellectuele kracht. Het is een kritische succesfactor wanneer iemand in staat is de complexiteit van situaties te doorzien, om trends te onderscheiden, om samen te werken met andere mensen en om netwerken te bouwen. Daarbij verandert het proces van karakter: van het beïnvloeden van zaken naar het zoeken van samenwerking en win-winsituaties.”

Action learning
Deze ontwikkeling heeft er volgens Lap mede toe geleid dat er momenteel meer geïnvesteerd wordt in goede leiders en goede ontwikkelprogramma’s. “De nadruk ligt daarbij niet op goede businessschools of goede theorieën, maar het gaat veel meer over de hedendaagse businesscontext en de daarvoor benodigde competenties. Met action learning en leren in de praktijk.” In het
verlengde daarvan signaleert Lap nog een trend: de enorme toename van assessments op senior- en topniveau. Erin Lap: ‘Bedrijven willen weten of iemand potentieel heeft’ name van weten of de persoon het potentieel heeft om datgene wat zij belangrijk vinden op korte termijn te laten zien of te ontwikkelen. Want ze realiseren zich dat ze zich de consequenties van
verkeerde benoemingen niet meer kunnen permitteren. Ook omdat bedrijven mede vanwege de enorme vlucht van social media veel meer in de etalage staan dan vroeger en ook daardoor gedwongen worden transparant te zijn. Assessment met daarbij aandacht voor drijfveren, ontsporingsrisico’s en potentieel wordt onder invloed van al deze ontwikkelingen een vorm van risicomanagement.”

Marleen Rechsteiner, Manager Marketing bij Hay Group Nederland, voegt daar nog een element aan toe: “Leiderschap wordt steeds meer een kritische succesfactor in de heftige internationale concurrentiestrijd, omdat het een manier is om een cultuur of werkklimaat neer te zetten waarbij de werknemers engaged zijn.” Recent werd deze stelling nogmaals bevestigd door de zevende editie van de ‘Best Companies for Leadership’. Een van de uitkomsten daarvan was dat bedrijven die het leiderschap goed geregeld hebben bijna 40 procent meer kans op succes hebben dan vergelijkbare bedrijven waarbij dat niet zo is. Kenmerkend voor deze bedrijven was dat ze investeerden in goed leiderschap en dat ze de opvolging voor kritieke posten in het bedrijf goed geregeld
hadden. Lap: “Best Companies for Leaders hebben duidelijker voor ogen waar ze naartoe willen werken en doordrenken zowel hun organisaties als hun mensen daarmee.”

Wendbare organisatie
In deze zevende editie lag de focus vooral op innovatie. Lap: “De Best Companies for Leaders onderscheiden zich door het creëren van een omgeving en een flexibele en wendbare organisatie waarin mensen worden uitgenodigd en uitgedaagd om met goede ideeën te komen. Door als uitgangspunt te nemen dat elke werknemer met goede ideeën kan komen, maar ook door mensen met goede ideeën gemakkelijker toegang te geven tot senior management dat beslissingen daarover kan nemen. Ze zorgen dat de
‘rubberen laag’, waardoor beslistrajecten te lang duren, verdwijnt. Met de rubberen laag doel ik op de hiërarchie en het middelmanagement die vaak voorkomen dat ideeën vanaf de werkvloer de top bereiken. Best Companies for
Leaders faciliteren kortom innovatie door structuur en cultuur te veranderen.”

Uit het onderzoek kwam naar voren dat het innoveren door structuur en cultuur te veranderen en door de rubberen laag af te breken, bovengemiddeld scoort ten opzichte van andere landen in Europa. Lap: “In Nederland hebben jongere medewerkers bijvoorbeeld gemakkelijker toegang tot het senior management wanneer ze goede ideeën hebben. Dat komt waarschijnlijk door onze andere
autoriteitsbeleving en het minder hiërarchisch georganiseerd zijn.”

Vijf assen
Het onderzoek Best Companies for Leaders onderscheidt vijf assen waarop bedrijven zich onderscheiden. De eerste is het inbouwen van wendbaarheid en doortastendheid in de organisatie. “Daarbij gaat het om flexibiliteit in de structuur en doortastendheid in het proces zodat je snel kunt reageren.” Nederland scoort volgens Lap goed op de eerste as: het snel vertalen van beslissingen in acties. “De Best Companies for Leaders in Nederland zijn echt sterk in doortastendheid. Strategische en operationele besluiten worden snel omgezet in uitvoeringsplannen die worden geïmplementeerd. Dat geldt voor de top in Nederland, dus bedrijven als Shell, Unilever, Ahold en Heineken.”
De tweede as is het creëren van een veilige omgeving waarin mensen hun ideeën ter tafel brengen. “Waarin mensen niet meteen het gevoel hebben: bij een fout idee rolt mijn kop. Integendeel: dat er juist tijd is om een idee uit te proberen. We zien in het onderzoek dat Nederland ook daar goed scoort: ideeën en projecten worden niet afgekapt als ze niet meteen scoren, maar
krijgen de tijd.”

De derde as is het faciliteren van leren door het verbreden van perspectief. “Best Companies for Leaders zorgen voor een brede scope en voor teams met diversiteit, met een mix van talenten en nationaliteiten. Op deze as blijft Nederland overigens achter bij het Europees gemiddelde. Ik herken dat uit mijn dagelijks praktijk, maar kan er niet direct een verklaring voor geven. Wel is het zo dat er bij de Nederlandse bedrijven in vergelijking met de VS of het VK nog weinig diversiteit is op het gebied van ethnische achtergrond. Ik denk overigens dat dit gaat veranderen, maar vind ook dat het moet veranderen: omdat je als bedrijf er veel voordeel van hebt als je een team hebt, dat is samengesteld uit verschillende ethnische achtergronden.”

De vierde as is het stimuleren van samenwerking. Dit kan door bij incentives het team en niet het individu centraal te stellen. De vijfde as, ten slotte, is het omgaan met succes en falen. “Best Companies for Leaders vieren de successen nadrukkelijk en gebruiken falen als leermoment. Ook op dit laatste punt scoorde Nederland overigens onder het gemiddelde. Wij zijn laconieker, meer van ‘lauw loene’. Daarnaast kan het te maken hebben met onze calvinistische
achtergrond. Het heeft ook te maken met onze prestatiemotivatie. We hebben al snel: het kan altijd wel beter.”

Eigenschappen van leiders
In het onderzoek Best Companies for Leaders werd ook gevraagd naar wat mensen belangrijke eigenschappen van leiders vinden. Lap: “Daarin week Nederland af van de rest van Europa: wij vinden inspirerend leiderschap veel belangrijker dan de ons omringende landen. Wij vinden zingeving belangrijk. Een andere opvallende uitkomst is dat we in Nederland veel meer waarde
hechten aan ethisch gedrag, social responsability en maatschappelijk
verantwoord ondernemen. Waar in Nederland minder aan gehecht worden zijn zaken als productie: een leider moet vooral inspireren en niet zozeer produceren. Hij scoort daarmee dus internationaal lager op parameters als execution, de uitvoering.”

Succesvolle bedrijven
Succesvolle bedrijven, die hoog scoren op de eerdergenoemde vijf assen, zijn aan de ene kant duidelijk over hun strategie en de gevolgen ervan voor de individuele werknemer. Tegelijkertijd creëren ze heel veel engagement bij die strategie, waardoor medewerkers zich ‘drager’ voelen van het succes. Lap: “Daarnaast zie je dat succesvolle Best Companies for Leaders accent leggen op en veel tijd nemen om te praten over de wensen van de klant in de markt, de future customer needs.”
Ook in de omgang met jonge high potentials onderscheiden de Best Companies for Leaders zich: “Ze krijgen de gelegenheid om te werken aan thema’s die voor het bedrijf belangrijk zijn, maar die ook de jongeren exposure geven bij het senior management. Zo snijdt het mes aan twee kanten. Bovendien werkt deze vorm van action learning erg motiverend. De jonge hipo’s krijgen namelijk
een stip aan de horizon over hun toekomst.” Een andere onderscheidende factor bij Best Companies for Leaders is ook dat ze hun leidinggevenden ook daadwerkelijk erop afrekenen wanneer er onvoldoende aandacht wordt besteed aan de vijf assen. “Ze leggen hen gewoon concrete targets op: we willen dat je samenwerkt, we willen dat je een veilige omgeving creëert.”

Crisis
Kijkend naar de invloed van de crisis op de eisen aan leiderschap signaleert
Lap dat er meer dan voorheen nadruk wordt gelegd op innovatie en de noodzaak tot samenwerking. “Er is duidelijk het besef bij bedrijven dat ze het alleen vaak niet redden. Bovendien zit er ook een grens aan de mogelijkheid om via kosten snijden winst te behalen. De enige winst die je daarna nog kunt halen is uit de toegevoegde waarde van een gunstig bedrijfsklimaat ter ondersteuning van de realisatie van je bedrijfsdoelstellingen. Daarin spelen leiders een cruciale rol, met name door engagement te creëren.”
Lap haalt een engagement-survey van de Hay Group aan waaruit blijkt dat de productiviteit van werknemers met de factor 2,5 toeneemt op het moment dat de medewerkers engaged zijn. Als ze daarnaast ook nog enabled zijn – als je de juiste faciliteiten als bedrijf aanbiedt aan je medewerkers – dan neemt de productiviteit met factor 4,5 toe. Lap: “Het belang van engagement was al
langer onderkend, de laatste jaren zie je onder invloed van de crisis dat ook het belang van enablen toeneemt.”

Trends
Lap pakt er nog een ander onderzoek bij: ‘Building the new leader; Leadership challenges of the future revealed’. Dit onderzoek focust op maatschappelijke trends en de consequenties daarvan voor leiderschap. “Dan heb ik het over zaken als globalisering, individualisering en pluralisering.” Een belangrijke trend is volgens Lap dat de maatschappij steeds complexer en diverser wordt. “Dat geldt voor nationaliteiten, maar ook bijvoorbeeld voor waarden en normen. En niet te vergeten voor de technologische en digitale ontwikkelingen. Dat betekent dat er van leiders wordt gevraagd dat ze in staat zijn de complexiteit te overzien en dat ze in staat zijn de capaciteiten van anderen te benutten door samen te werken. De tijd van ‘one size fits all’ is voorbij. Daarnaast moeten leiders permanent alert zijn op nieuwe ontwikkelingen en de toepasbaarheid ervan in hun bedrijf.”
Lap noemt nog een belangrijke trend, de zichtbaarheid. De leider anno 2012 staat door media en social media in de picture en moet zich daarvan voortdurend de consequenties realiseren. Lap: “Hij zal bovendien authentiek moeten zijn, de tijd dat leiders een rol konden spelen of zich konden terugtrekken in ivoren torens ligt achter ons.”

Toekomst
Lap verwacht dat over vijf jaar begrippen als diversiteit de gewoonste zaak zijn voor leiders. “Zij zullen dan leiding geven door de elementen die anderen aandragen als legosteentjes tot een bouwwerk te smeden.” De leider zal daartoe bijna permanent via allerlei beschikbare kanalen communiceren met zijn colega’s, onafhankelijk van tijd en plaats. Ze verwacht ook dat grenzen tussen organisaties zullen vervagen: “Ik denk dat er over vijf jaar veel hechtere relaties met toeleveranciers en klanten zijn. Voor de leiders wordt het de
uitdaging om die samenwerking vorm te geven.”

Producttips

Volg HR Praktijk

Word gratis lid en ontvang op dinsdag en donderdag het laatste HR-nieuws in uw mailbox! Én als lid krijgt u ook toegang tot exclusieve online artikelen.