Het uitgangspunt voor de technologie gebruikt voor ITB is vrij eenvoudig, en dit zowel vanuit de gebruikerszijde als van de processen gezien:

Technologie functioneert voor iedere werkende hetzelfde en staat los van de contractvorm

Op dit uitgangspunt zijn wel uitzonderingen noodzakelijk, want niet in alle situaties mag, kan of wil je dat die technologie gelijk is. Echter:

De uitzonderingen die een andere technologie aanpak rechtvaardigen mogen alleen voortkomen uit verschillen in wetgeving tussen contractvormen, zoals voor contractuele en beloningsverschillen.

De specifieke en strikte wet- en regelgeving voor het contracteren van externen is één van de bestaansredenen van een VMS. Veel organisaties gebruiken bovendien ook beleidsmatige of financiële argumenten om de verschillen te laten bestaan, maar vanuit een ware ITB-gedachte past dat niet. Zo is het wenselijk dat ook zelfstandigen bijvoorbeeld mee kunnen doen aan een betaalde opleiding vanuit de organisatie, mits de kosten door de zelfstandige worden vergoed aan de organisatie.

Stap 1 - De Talentadministratie ITB-bestendig maken

Voor we kijken naar de werving en selectie-kant binnen ITB analyseer je best eerst de ‘talentadministratie’. Die talentadministratie, zonder ITB bekend als de personeelsadministratie, is namelijk de spin in het web van alle talent-technologie. Als de administratie niet op orde is lopen een heleboel andere systemen schade op. Niet alleen HR-systemen, ook andere systemen in de organisatie vertrouwen op een sluitende talentadministratie bij HR. Die administratie is veelal ook technisch gekoppeld aan drie relevante andere administraties.

Deze koppelingen worden in een steeds privacygevoeligere tijd extra belangrijk, vooral die voor de digitale toegang tot de organisatie. De fysieke toegang tot locaties wordt door remote werken wel minder belangrijk. De koppeling met de financiële administratie is essentieel voor ITB in het kader van het kunnen sturen op ‘Total Talent Cost’, de totale kosten van talent met primaire én secundaire arbeidsvoorwaarden.

Om deze drie andere administraties met bruikbare informatie vanuit HR te voorzien en om die ITB-bestendig te maken, is er één essentiële eis te stellen aan de talentadministratie, namelijk elk talent heeft een uniek ‘talentnummer’ dat nooit verandert.

In IT-systemen is alles een nummer en in HR-systemen is dat het personeelsnummer, voor ITB het talentnummer. De belangrijkste eis is dat de talentadministratie kan omgaan met dit concept. Het talentnummer verandert niet als iemand met een andere contractvorm voor de organisatie gaat werken. Dus als je eerst uitzendkracht of zelfstandige bent en later als vaste medewerker gaat werken, behoud je hetzelfde nummer. De methodiek dat een personeelsnummer range iets zegt over de contractvorm, een truc van HR-systemen uit het verleden, moet worden losgelaten.

Dit is belangrijk omdat de andere drie administraties hier erg afhankelijk van zijn. Zo gaat het bijvoorbeeld bij wisselingen en beëindigen van contracten regelmatig fout bij digitale toegangen die verloren gaan of juist te lang open blijven staan omdat de nummers niet corresponderen.

Deze eis bevat nog een onderliggende eis en dat is herkenning van bestaande talenten. Alle tools die voor W&S gebruikt worden, zoals ATS en VMS, zouden hiervoor een mechanisme moeten hebben, want in een talentgerichte ITB-aanpak is geen ruimte voor dubbele registraties.

Overige, administratieve ITB-bestendigheidseisen

Naast bovengenoemde cruciale ITB-eis om een uniek talentnummer in te voeren, zijn er nog een aantal relevante wensen:

• Een indicator die de contractvorm zichtbaar maakt. Dit is de belangrijkste maatregel om allerlei juridische problemen te voorkomen
• In alle tools met een afdelingenstructuur wordt die structuur gevuld vanuit de centrale talentadministratie. De manager van de afdeling kan daar dan ook gebruikt worden bij het inrichten van goedkeuringsprocessen
• Eén standaard digitaal talent dossier. Hierin staat de werkhistorie van de persoon bij de organisatie en alle contracten die er geweest zijn met het actieve contract
• Een geïntegreerde kalender en tijdschrijf-module, waarin enerzijds bepaalde groepen interne en externe medewerkers uren schrijven en anderzijds in een kalender- of plannings- toolingzichtbaar is voor iedereen wanneer iemand werkt en vakantie heeft, vrij is of niet voor de organisatie werkt.

Stap 2 - Instroom ITB-bestendig

Voordat nieuwe talenten de administratie in gaan moeten ze eerst gevonden worden. Voor ITB instroom, werving & selectie of ook wel TTA, is er een breed scala aan tools voorhanden. Een uitgebreid overzicht voor het opzetten van een TTA architectuur vind je in het whitepaper op HRTech Review.

Stap 3 - Talentpools

De centrale tools waarmee je een ITB-bestendige instroom (en doorstroom/uitstroom) inricht, zijn talentpools. In deze pools zorg je vooraf voor gescreende en beschikbare kandidaten zodat je proactief kunt gaan matchen als vacatures of opdrachten ontstaan.

Er zijn in de basis twee visies mogelijk. In de eerste visie, die op de lange termijn voor ITB de voorkeur heeft, streef je als organisatie naar één centrale tool in eigen beheer met talenten voor alle contractvormen bij elkaar. Bijkomend voordeel van deze visie is dat doorstroom / interne mobiliteit en uitstroom (waarbij goede talenten ooit nog terug kunnen komen of referent kunnen zijn) allemaal vanuit één talentpool kunnen plaatsvinden.

In de andere visie combineer je eigen en uitbestede talentpools per contractvorm die je dan met elkaar koppelt. Zolang je in die aparte pools kunt zoeken op een gelijke manier en zolang talenten niet dubbel voorkomen kunnen beide werken. Veel organisaties bevinden zich in de laatste situatie, met bijvoorbeeld een eigen talentpool voor vaste medewerkers, met een uitzendbureau voor een pool met uitzendkrachten, met een eigen of uitbestede VMS voor externe consultants en soms ook zelfstandigen, met eventueel extra een FMS met alleen een Freelance pool en misschien nog een online werkplatform als Upwork, Fiver of Toptal voor remote gig workers.

Stap 4 - VMS/FMS en ATS koppelen voor optimaal ITB

Eindelijk komen we uit bij de tools die in dit rapport worden besproken. Dit zijn veelal VMS en FMS leveranciers die zich realiseren dat ITB de enige weg is naar de toekomst van werk. Partijen die uit de ‘inhuurwereld’ komen, ook dienstverleners van MSP en RPO, zijn al druk bezig om hun roadmap richting ITB aan te passen. Tooling-leveranciers van recruitment voor vaste  medewerkers, de ATS leveranciers, zijn nog veel minder met ITB bezig.

Het realiseren van een ITB-bestendige technologie-landschap is met alle verschillende tools geen eenvoudige opgave. In dit overzicht zie je de vijf basisfuncties in een VMS, gekoppeld aan andere tools die een organisatie gebruikt voor vaste medewerkers, met de ITB-bestendigheidselementen die hiervoor genoemd zijn.

Om ITB-bestendig te zijn met het hele #HRTech landschap zijn nog veel andere functionele eisen te stellen. Idealiter heb je bijvoorbeeld ook binnen TTA-processen een gedeelde functietabel voor internen en externen, inclusief salarisschalen en min/max tarief.

In grotere HR-organisaties is positiemanagement het proces voor het maken/wijzigen van ‘stoelen’/posities op een afdeling. Als een manager nu 10 fte in zijn team heeft en er 1 bij wil vanwege meer werk dan moet er eerst akkoord voor komen. Soms is dat alleen een e-mailproces, bij grotere organisaties is dat een proces in HRTech, waarbij de manager een aanvraag doet met een bepaalde functie/salarisschaal. Een HR-adviseur en een Finance controller moeten daar een goedkeuring op geven. In feite is dit hetzelfde als een goedkeuring voor het ‘openstellen van een vacature’. Een solide, maar wel bureaucratisch proces, waardoor je achteraf geen gezeur krijgt.

Bij externe inhuur ontbreekt dit proces meestal, ook vanwege de ‘snelheid’ die nodig is. De inhurende manager ‘regelt wel wat’ via de zijdeur, met een gebrek aan kostencontrole en kostenoverschrijdingen tot gevolg. Dit proces gelijktrekken voor inhuur is dus essentieel om op lange termijn goed de Total Talent Cost te managen. Een ITB-aanpak vereist dus op alle fronten een andere blik op technologie.

Dit artikel is ook terug te vinden in het (gratis) rapport 'Aanbieders van Integraal Talentbeheer (ITB) in Nederland en België'. In dat rapport staat een overzicht van partijen die organisaties al kunnen ondersteunen met Total Talent Management, of in het Nederlands Integraal Talentbeheer.

Mark van Assema is coauteur van het boek ‘Mis geen talent’, een praktische handleiding voor bedrijfsleiders en hun HR-directies om met Integraal Talentbeheer aan de slag te gaan. Hij is ook HR-projectleider voor organisaties die ook externe talenten serieus nemen. De organisaties waar hij voor werkt willen met moderne #HRTech werken aan Integraal Talentbeheer of Total Talent Management.