r>
Dit komt naar voren in een uitgebreide analyse van de HR-discipline binnen de Rijksdienst. Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijkrelaties (BZK) heeft in 2005 en in 2007 op een bijzondere wijze invulling gegeven aan de verdere ontwikkeling van de HR-discipline binnen de Rijksdienst. Via de zogenaamde O.S.C.A.R! dagen werden in deze jaren managers en medewerkers de mogelijkheid gegeven HR-professionals voor te dragen voor bijzondere prestaties in de categorieën Omgevingsbewust, Samenwerkingsgericht, Creatief, Aanjager van veranderingen en Resultaatgericht. Naast de vraag ‘wat wordt binnen de Rijksdienst gewaardeerd?’, is het onderzoek verbreed met de vraag ‘zijn de gewaardeerde practices ook rijksbreed en in de actuele werkelijkheid bruikbaar?’ Dit laatste spitst zich toe op twee onderdelen: • Sluiten de genomineerde projecten en professionals aan op de HR-opgave van de Rijksdienst? Oftewel, zijn de ‘best practices’ ook ‘best fit’, kijkende naar alle actuele uitdagingen die de Rijksdienst voorstaat? • Sluiten de projecten en professionals aan op de actuele ontwikkelingen rond organisatie en HR in het algemeen? Oftewel, zijn thema’s als modulair organiseren, de veranderende arbeidsmarkt of vergaande digitalisering terug te vinden bij de O.S.C.A.R! projecten? Het onderzoek is geïnitieerd door het Programmabureau Vernieuwing HRM-stelsel van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Zij waren opdrachtgever voor een breed onderzoeksteam, bestaande uit wetenschappers en organisatieadviseurs. Ongeveer 25 van de 30 O.S.C.A.R! projecten zijn in detail bestudeerd. De uiteindelijke genomineerde en prijswinnende projecten waren afkomstig van 10 verschillende ministeries. Het onderzoek is medio 2007 gestart en eindigde met een conferentie in maart 2008.

wat wordt gewaardeerd?
Om deze vraag te beantwoorden is - naast de focus van de projecten - vooral gekeken naar de ingenomen rol, de persoonlijkheidskenmerken en de gekozen (veranderkundige) aanpak van de HR-professional.

Focus vooral (strategisch) uitvoerend
De focus van de HR-projecten kan sterk uiteenlopen; diverse indelingen zijn te maken die iets zeggen over het beoogde eindresultaat, in termen van ‘output’ (resultaat) en ‘outcome’ (effect). Dave Ulrich plaatst HR-projecten zowel op de as van focus (lange termijn/ strategisch of korte termijn/operationeel) als op activiteit (proces- of mensgericht). Deze indeling van de projecten leidt tot de HR-rollen Strategic Partner, Change Agent, Administrative Expert en Employee Champion. Plaatsing van de O.S.C.A.R! projecten laat zien (figuur 1) dat ze zich met name bewegen tussen op de organisatieverandering- gerichte change-agents (lange termijn/mensgericht) en de administratieve expert-taken (korte termijn/procesgericht). Duidelijk in de minderheid zijn de rollen strategic partner (lange termijn/procesgerichte) en employee champion (korte termijn/ mensgerichte) projecten. Anders geformuleerd: het zijn vooral de rollen waarbij (strategische) thema’s worden vertaald in veranderingsgerichte of administratief gerichte projecten.

Excellente projectmanagers
De kern van het onderzoek richtte zich op de vraag of de voorgaande constatering correspondeert met de karakteristieken van de O.S.C.A.R! professional. Om de professionals zo goed mogelijk te kunnen typeren is binnen de projecten onder meer gekeken naar de ingevulde rol(voorkeuren), de persoonlijkheid en de gekozen (veranderkundige) aanpak van de professionals. De vele gesprekken hierover met de betrokken professionals resulteerden in een beeld van uitstekende projectmanagers (figuur 2). Projectmanagers die eerder strategisch volgend dan strategisch initiërend zijn, met een voorkeur voor een operationele positie naast de manager en op basis van de denkstijlen ‘bedenken en samenwerken’ zich vooral laten typeren als ‘gangmaker’. In de aanpak/tactiek weten ze dat je geregeld moet meebewegen, maar zeker ook een beslissing moet kunnen forceren om binnen de rijksoverheid tot resultaten te komen (dus bewegen én sturen). Deze typering sluit goed aan bij de gebleken operationele focus van de O.S.C.A.R! projecten. Zij zijn uitgevoerd door professionals die excelleren in het conceptueel en operationeel handen en voeten geven aan de managementambities, die als projectmanager prima inzetbaar zouden zijn in welk ander vakgebied dan ook en zich uitermate flexibel bewegen binnen de (overheids) organisatie maar mans genoeg zijn om duidelijke keuzes te maken en besluiten door te duwen om het einddoel te bereiken. De genoemde kenmerken zijn te herleiden tot de metafoor van expeditieleider. Iemand die na geboorte van het expeditiedoel ten tonele verschijnt om de expeditie te gaan leiden. Het doel kan zowel geformuleerd als omschreven zijn, maar de ingrediënten om er een succes van te maken zijn doorgaans alleen schetsmatig of intuïtief bekend. Een goede expeditieleider is authentiek in die zin dat hij of zij weet dat het avontuur alleen kan slagen als het gehele team goed opereert, er binnen en buiten het team draagvlak is voor de expeditie en er gedurende de weg flexibiliteit en improvisatie aanwezig is om het doel te halen. In geval van nood zal de expeditieleider degene zijn die knopen doorhakt. Tot slot heeft de expeditie een uitdagend karakter, wat als een voorwaardelijk aspect van het functioneren van veel van de O.S.C.A.R! professionals kan worden gezien.

past het binnen de rijksbrede hr-agenda?
De O.S.C.A.R!-cases zijn per definitie allemaal best practices. Ofwel: goede voorbeelden van HRM, en dus waardevolle bijdragen aan de ministeriële organisatie waar ze op van toepassing zijn. Maar hoe passen de cases in de rijksbrede en actuele HRM-strategie? Een best practice is immers niet per definitie een best fit in díe context. Dat hangt af van de omgevingsgrenzen, de context. In dit geval het Rijk. Best fit is in het onderzoek vertaald als ‘aansluitend op de rijksbrede strategie en toekomstige uitdagingen van het Rijk en waarvan de kennis rijksbreed overdraagbaar is’. Oftewel, een ‘best-fit- project’ past bij de strategische agenda van de Nota Vernieuwing Rijksdienst en is niet overmatig organisatie- en situatiespecifiek. Omdat de oorspronkelijke O.S.C.A.R! selectiecriteria niet geheel corresponderen met de hier gepresenteerde criteria, en ook de Nota Vernieuwing Rijksdienst pas na de O.S.C.A.R! uitreikingen is verschenen, moet een dergelijke typering wel in het juiste perspectief worden gezien. Het geeft een indicatie of datgene dat wordt beoordeeld als ‘state-of-the art’ HR binnen de rijksdienst, voldoende basis biedt om in het licht van de HR-rijksdoelstellingen op voort te borduren. Zeker 15 van de 30 O.S.C.A.R! projecten kunnen op basis van de gesteld criteria als ‘best fit’ worden beoordeeld (zie figuur 3). Ze hebben zowel een hoge relevantie voor de HR-doelstellingen van de Rijksdienst als een hoge overdraagbaarheid. Het gaat onder meer om projecten rond verdere digitalisering van de HR-functie; projecten waarbij op één of enkele departementen in kort tijdsbestek een HR-self-service systeem is geïmplementeerd. Daarnaast zijn er enkele projecten die aantonen dat efficiënt, creatief en tegelijk arbeidsrechtelijk correct met werving kan worden omgegaan. In korte tijd blijkt het mogelijk vele nieuwe schoolverlaters te interesseren en op te leiden voor een overheidsfunctie. Tot slot zien we ook ‘best fits’ op het gebied van vereenvoudiging en modernisering van functiegebouwen en competentiestelsels. Aangenomen dat HR-professionals zich voor gelijksoortige uitdagingen geplaatst zien en zich door elkaars gedachtegoed en ervaringen laten inspireren, zijn de O.S.C.A.R! projecten dus een goede basis om de opgedane kennis in deze projecten verder te kapitaliseren.

sluit het aan bij externe ontwikkelingen?
Hoe passen deze gevonden kenmerken binnen de ontwikkelingen rondom HRM en organisaties? Een groot aantal projecten is dan wel ‘best fit’ binnen de rijksagenda, maar wat blijft hier van over wanneer de scope verder wordt verbreed naar belangrijke verschuivingen in de wereld om ons heen die onmiskenbaar invloed gaan hebben op de HR-functie en de HR-agenda? Er is inmiddels geconstateerd dat de genomineerde professionals operationeel sterk zijn en minder initiërend zijn waar het gaat om de HRbeleidsagenda’s of visionaire vergezichten. Is dit een signaal dat de HRM-kolom van de Rijksdienst strategisch een risico loopt? Hiervoor dienen allereerst een aantal belangrijke ontwikkelingen op een rij gezet te worden. Van oudsher past HRM in Nederland in de Rijnlandse traditie. Volgens deze benadering hebben werkgevers en werknemers beiden belang bij een prettige arbeidsrelatie. De HRM’er regelt dit door te zorgen voor praktische en werkbare afspraken tussen de partijen. Zo ging het tot voor kort. Maar tijden veranderen snel. De arbeidsverhoudingen zijn de afgelopen decennia in sneltreinvaart veranderd. Door nieuwe technologieën, globalisering en maatschappelijke verschuivingen, ontwikkelt de omgeving rond organisaties voortdurend. Traditionele verschillen tussen boven- en ondergeschikten, hoger en lager opgeleiden en intrinsiek en extrinsiek gemotiveerden verdwijnen. Zij maken plaats voor verschillen tussen jongere en oudere (kennis)werkers en tussen ‘professionals’ onderling. Medewerkers hebben de overgang van baanzekerheid naar werkzekerheid meegemaakt. Ze zijn daardoor niet meer zo loyaal als vroeger, net zo min als ondernemingen dat zijn. Flexibiliteit is het nieuwe toverwoord voor zowel werkgevers als werknemers

welke kant gaat het op?
Ondanks onduidelijkheid over de toekomstige richting van HRM is één ding zeker: alle organisaties zijn in de toekomst kennisorganisaties. Zij moeten dus zodanig zijn ontworpen dat mensen er tot hun volle recht kunnen komen. Dit heeft een aantal consequenties:

1.Ruimtegericht organiseren
Moderne organisaties zijn steeds meer ingericht op basis van ‘ruimtegericht organiseren’: doelbewuste combinaties van mensen, kennis en technologie. Dit maakt het mogelijk om een portfolio van organisatievormen in het leven te roepen en te managen, afhankelijk van de vraag naar kennis. Bij enkele O.S.C.A.R!-projecten is gebruik gemaakt van ruimtegericht organiseren.

2.Digitalisering
De ontwikkeling naar ruimtegericht organiseren is nog pril, maar wordt gestimuleerd door digitalisering. Hoe meer organisaties digitaliseren – en een aantal O.S.C.A.R!-projecten gaat hierover – hoe beter het mogelijk is om kennis te organiseren volgens doelbewuste combinaties van mensen, kennis en technologie. Moderne organisaties zijn in dit verband ook te zien als arrangementen van kennis, waarvoor digitalisering een eerste vereiste is. Door te digitaliseren ontstaat de basis voor het integreren van technologie en mensen. Nu is technologie nog vaak onvoldoende in de organisatie verweven om waardevol te kunnen zijn bij kennisintensief werken. Afgaand op de onderzoeksresultaten loopt de Rijksdienst strategisch een beperkt risico; het is nog onvoldoende duidelijk naar welk model Nederland opschuift. Soms lijkt ons land een Angelsaksische richting op te gaan; ook hier is de tendens van ‘money talks’ scherp zichtbaar. In andere gevallen gaat de discussie richting HRD, als bijvoorbeeld de noodzaak van opleiding en training aan de orde is. Nederland lijkt dan nog steeds waarde te hechten aan de Rijnlandse traditie. Soms komt – net als in Scandinavië – het beeld van Nederland naar voren als een sociaal samenhangende samenleving die op hoog kwalitatief niveau wil denken en werken. En bereid is daarvoor een collectieve prijs te bepalen ten opzichte van die landen die meer individueel gericht zijn. De ontwikkelingen naar ‘ruimtegericht organiseren’ zouden echter wel eens sneller kunnen verlopen. De onderliggende digitalisering gaat uitzonderlijk snel en zal met de komst van de nieuwe ‘digitaal opgegroeide’ generaties alleen maar versnellen.

Bij de O.S.C.A.R! projecten zijn in beperkte mate projecten terug te vinden die als voorbeeld kunnen dienen van de hier geschetste ontwikkelingen. Omdat de snelheid van de ontwikkelingen zich moeilijk laat voorspellen, is het lastig om te bepalen welk risico de rijksoverheid momenteel hierop loopt in de ontwikkeling van haar HR-functie. Feit is wel dat de genomineerde professionals vooral de concrete uitdaging op de werkvloer prefereren in plaats van de strategische HR-agenda voor de lange termijn. De Rijksdienst kan uit het onderzoek verder twee belangrijke conclusies trekken. Ten eerste dat zij beschikt over een uniek potentieel aan HR-professionals die in staat zijn in de vaak procesgerichte rijkswereld actie en snelheid te genereren. HR-professionals die bovendien in veel gevallen werken aan overdraagbare en relevante projecten voor de toekomst van de Rijksdienst. De uitdaging voor de overheid is hier het vinden van de juiste instrumenten voor effectieve, interdepartmentale overdracht van deze kennis en ervaring. Ten tweede dat binnen de Rijksdienst de discussie gevoerd moet worden over de wijze waarop organisaties en HR zich in de nabije toekomst fundamenteel gaan wijzigen. Deze discussie past minder bij het profiel en de focus van de O.S.C.A.R! professionals. Het vinden of ontwikkelen van het juiste platform om deze vragen te beantwoorden vormt dan ook een belangrijke uitdaging voor de komende tijd.