“The future of work is all about the employee experience”, stelt Jacob Morgan. De succesvolle Amerikaanse auteur publiceerde er recent The Employee Experience Advantage over. Het eerste boek specifiek over dit onderwerp.

Employee experience gaat een flinke stap verder dan employee engagement, dat vooral effect heeft op de korte termijn. Morgan vergelijkt het met de investering in verf en stoffering om een oude auto op te knappen. Maar als je de prestaties van die auto wilt verbeteren, zul je de motor onder handen moeten nemen. Organisaties wereldwijd realiseren volgens hem nu het belang van employee experience om werknemers structureel met plezier naar hun werk te laten gaan. Omdat ze dat graag willen, en niet moeten.   

Aan de slag gaan met employee experience is niet ingewikkeld, vindt Morgan. Je moet je als bedrijf hoofdzakelijk richten op drie aspecten: bedrijfscultuur, technologie en fysieke werkomgeving. Die overzichtelijke indeling vonden de deelnemers aan de rondetafeldiscussie medio mei op de zeventiende etage van de A’dam Toren (het voormalige hoofdkantoor van Shell) heel handig. De groep HR-directeuren was uitgenodigd door Raet om over ‘employee experience: de nieuwste uitdaging van HR’ te praten. Gespreksleider Thomas van Zijl leidde het geheel in goede banen.

Druk met reorganisaties

Internationale onderzoeken wijzen er op dat employee experience inmiddels een echte trend is geworden. Zo toonde Deloitte dat bijna 80 procent van de CEO’s aangeeft employee experience erg belangrijk te vinden, maar slechts 22 procent zegt er ook in geslaagd te zijn een succesvolle employee experience te bewerkstelligen.

Heel herkenbaar voor de deelnemers. De nieuwste trend staat bij hun bedrijven nog in de kinderschoenen. Zo is HR-directeur Charles Amkreutz van Pon net begonnen met een nieuwe HR-strategie waar employee experience onderdeel van is. Tot nu toe deed hij vooral veel onderzoeken naar medewerkersbetrokkenheid. Ondertussen waren het bedrijf en HR vooral druk met groei.

Datzelfde geldt voor verzekeraar Vivat, sinds 2015 in slagvaardige Chinese handen. “We zijn druk geweest met de overgang van een nationale naar een internationale organisatie. We hadden te weinig tijd voor dit soort thema’s. Nu langzamerhand wel”, zegt HR-manager Mirelle van Dam. “We hebben van veel medewerkers afscheid genomen en staan nu aan het begin van employee experience.”

Daarvoor zullen de medewerkers een nieuwe bedrijfscultuur moeten omarmen, met Nederlandse en Chinese invloeden. “Het was bij ons allemaal zeer goed geregeld, maar daardoor wel weinig innovatief”, vult HR Solutions Director van Vivat, Nynke Hessels, aan. “Als je te sociaal bent, sluit je niet aan bij de verwachtingen van de nieuwe generatie. Die is bijvoorbeeld veel minder met pensioen bezig en meer met het hier en nu. We zien mensen graag bij ons werken vanwege hun passie en bijdrage aan het succes, niet vanwege de zekerheden. Die nieuwe employee experience proberen we te bereiken.”

Succesgevoel

Camiel Coremans, HR COO van Nationale Nederlanden, leeft ook in woelige tijden. Na de fusie met Delta Lloyd telt het bedrijf 16.000 medewerkers. “NN en Delta Lloyd hebben veel overeenkomsten, maar het merk Delta Lloyd gaat verdwijnen en alle medewerkers zullen nu een nieuw gezamenlijk NN-gevoel moeten ontwikkelen”, stelt hij. De sterke punten van beide bedrijven worden hierbij gecombineerd. Een hele uitdaging. Hij ziet twee doelstellingen bij employee experience: een goede customer experience én medewerkers boeien en binden.

T-Mobile heeft ten tijde van deze rondetafel mooie omzetcijfers gepresenteerd. Ook was het telecombedrijf in de prijzen gevallen, voor de tweede keer op rij met het best geteste netwerk. Dat helpt voor een goede employee experience, weet HR-directeur David Thomas. “Succes geeft medewerkers een heel goed gevoel. Daar spelen we met HR nu met een people strategy op in. De komende tijd gaan we bouwen in plaats van reorganiseren.”

Liefst 60.000 medewerkers probeert HR-directeur Gea Kuiper van Jumbo tevreden te houden. “We waren de afgelopen jaren druk met integreren, optimaliseren en harmoniseren. Nu is het tijd voor andere dingen, zoals employee experience”, kondigt zij aan. Zo loopt het project JES (Jumbo Elke Dag Sterker) waarbij ‘de hele experience in kaart wordt gebracht’. “Wij moeten heel dicht bij de mensen staan omdat we veel van hen vragen. We zitten nu middenin dat proces.”

Familiecultuur

De bedrijfscultuur helpt daarbij wel, denkt zij. Het is de cultuur van de oprichters en eigenaren, de familie Van Eerd. Elke medewerker van Jumbo wordt met de bedrijfsbus naar het nieuwe hoofdkantoor in thuishaven Veghel gebracht om met die cultuur van dichtbij kennis te maken. “Familiecultuur is zeker een factor van belang bij employee experience”, heeft ook Charles Amkreutz van familiebedrijf Pon ervaren.

“Voor employee experience is het superbelangrijk dat je mensen goed kent en weet hoe ze presteren”, poneert Thomas van Zijl. “Wie van jullie kent de medewerkers minder goed dan je zou willen?”

Het kan altijd beter, beaamt Camiel Coremans. “Zoals bij ontwikkelprogramma’s. De dromen en ambities zitten wel in het hoofd van de medewerkers maar je wilt dat ze het met je delen. En met je sparren, zo kom je weer samen op nieuwe ideeën.”

Om prestaties inzichtelijk te maken bestaan keiharde cijfers. Maar die zeggen niet altijd veel omdat medewerkers vaak dezelfde beoordelingen hebben. Coremans zou daarom graag verder gaan met het inzetten van data. “Ik zou alles wel willen meten en analyseren. Daar moet je niet bang voor zijn. Het vraagt echter om goede afspraken over data privacy binnen de organisatie. Het doel is dat we er allemaal beter van worden en dit is een onderwerp van gesprek met de OR.” Data-analyse kan zeker een goed instrument zijn om employee experience te verbeteren, vinden ook de andere deelnemers.

HR als aanjager en facilitator

HR moet eigenaar worden van employee experience, is de volgende prikkelende stelling van Van Zijl. “Ik denk niet dat HR verantwoordelijk moet zijn”, reageert Coremans. “Dat is iedereen in het bedrijf en uiteindelijk de Management Board.” Nog stelliger is Mirelle van Dam: “Als het een HR-tool wordt, wordt het nooit geadopteerd.”

HR moet de aanjager en facilitator zijn, maar altijd daarin geruggesteund door de business, vinden allen. “Elke lijnmanager heeft een cruciale rol”, voegt David Thomas daaraan toe. “Wij kunnen nόg zoveel bedenken, maar hij moet jou ondersteunen in het contact met zijn medewerkers. Dat bepaalt voor een groot deel de employee experience.”

En als employee experience nu echt heel belangrijk wordt? “Dan verandert de rol van HR”, beantwoordt Van Zijl zijn eigen vraag. “Doen jullie over vijf jaar nog hetzelfde?”

Met alle technologische mogelijkheden, zoals self service, wordt het voor HR gemakkelijker in de operatie. “Je komt dan veel meer toe aan het businesspartnerschap”, merkt Camiel Coremans. Hij ziet die ontwikkeling voortduren. “Door te werken met nieuwe service delivery concepten en moderne tooling kom je meer toe aan tactische en strategische HR-taken.” Zijn taken waren tot voor kort 75 procent operationeel en 25 procent tactisch en strategisch. Inmiddels is die verhouding meer fiftyfifty. En er is nog veel ruimte tot verbetering, stellen ook zijn tafelgenoten vast. Het declaratiebonnetje dat gescand en digitaal verstuurd kan worden in plaats van op vastgestelde tijden moet worden ingeleverd. De leaseauto die de medewerker zelf kan regelen in plaats van de aanvraag via HR te laten lopen. Nynke Hessels: “Waarom werken we niet met budgetten? Dat is veel overzichtelijker.”

Generatieding

David Thomas fronst hierbij nog wel even zijn wenkbrauwen. Hij denkt dat zulke veranderingen alleen werken als alle werkgevers er aan meedoen. “Er zijn generaties die vakantiegeld en een dertiende maand nog heel belangrijk vinden”, steunt Gea Kuiper hem. “Het is echt een generatieding. Verandering duurt een tot twee generaties.”

Ernst Wagenmans kent ook voorbeelden van jonge organisaties die oude ‘verworvenheden’ als het vakantiepotje en de dertiende maand salaris hebben geschrapt, en toch veel ouderen in dienst hebben.

Er zijn ook tussenvormen, zoals het cafetariamodel voor de medewerkers. Dat spreekt Charles Amkreutz meer aan. “Flexibiliteit in keuze is beter dan het opleggen van iets. Wanneer we alleen van keuze A naar keuze B gaan, mis ik de innovatie.”

Een hoger doel  

Jacob Morgan heeft het in zijn boek ook over het grote belang van ‘the reason of being’ van een organisatie. Van Zijl maakt het punt tastbaar met Apple als illustratie. Sinds het hogere maatschappelijke doel van ‘een bijdrage leveren aan een betere wereld’ werd losgelaten, is het bergafwaarts gegaan met het bedrijf. De schoonmaker bij de NASA die verklaarde dat hij zijn werk deed om te helpen mensen op de maan te zetten, is een ander mooi voorbeeld van Morgan dat hij aanhaalt. 

“Het gaat om het overbrengen van zo’n hoger doel naar de medewerkers, dat is het dilemma. Hoe zorg je dat zo’n bestaansreden door de medewerkers wordt gevoeld?”, overpeinst Mirelle van Dam hardop. “En misschien moet je afscheid nemen van de mensen die dat doel niet omarmen”, reageert Ernst Wagenmans, global sales executive bij Raet.

Moeten visie en employee experience überhaupt wel samengaan? vraagt Charles Amkreutz zich af. “Bij Natuurmonumenten voel ik het doel in mijn hart, maar dat is toch minder het geval bij onze bedrijven?” 

Het is goed om met z’n allen een stip aan de horizon te hebben, merkt Gea Kuiper op. “Maar ik denk dat je als medewerker kiest voor een bedrijf vanwege andere zaken, zoals de cultuur, de grootte en de werkomgeving.”

Vooral mensen die al lang in dienst zijn hebben het niet zo op nieuwe doelen en visies, is de ervaring van David Thomas. “Zij denken vaak: ik zie het wel, het waait wel weer over.” De visie kan helder zijn, maar vervolgens komen in de operatie allemaal verschillende behoeften naar voren, aldus Debby de Gelder van Raet. “Dan ligt subjectiviteit op de loer.” Thomas: “Klopt, de een is heel tevreden met een laptop, de ander juist met een warm welkom door zijn team.”

Liefde

In die ene zin heeft hij twee van de drie onderdelen van Morgan te pakken: cultuur en technologie. Aan de derde, fysieke omgeving, wordt door veel bedrijven hard gewerkt. Met nieuwe, aantrekkelijke kantoorpanden. Van Pon verrijst zo’n gedroomde werknemersmagneet, bij het Olympisch Stadion in Amsterdam. “Dat wordt een ideale plek om te ontmoeten, kennis te maken en te delen”, voorziet Amkreutz.

En Gea Kuiper is graag bereid de aanwezigen rond te leiden in het sfeervolle en ruime nieuwe hoofdkantoor van Jumbo. Helemaal nu een racewagen van Max Verstappen in de receptie staat. Zoiets doet wat met de medewerkers, heeft zij gemerkt. “Dat maakt mensen zo trots.” Maar waarom dan? willen de tafelgenoten weten. “Wij sponsoren hem en zijn succes straalt op ons af.“ Aan die gouden greep ligt overigens helemaal geen bewuste strategie ten grondslag. “Frits (Van Eerd, red.) is zelf ook gepassioneerd racer en sponsorde Max al als karter.”

Ernst Wagenmans: “Het ademt dus de liefde voor de sport. Gevoel en passie zijn belangrijke punten.” Debby de Gelder gaat een stapje verder: “Liefde werkt dus beter dan een uitgedachte strategie.” Die afsluitende gedachte brengt een glimlach op de gezichten van de deelnemers. Een prettige medewerker ervaring rijker beseffen ze met The Employee Experience Advantage onder de arm dat ze nog het nodige huiswerk te doen hebben.

Deelnemers rondetafel

• Charles Amkreutz, HR-directeur bij Pon
• Mirelle van Dam, HR-manager bij VIVAT
• Camiel Coremans, HR COO bij Nationale Nederlanden
• Nynke Hessels, HR Solutions directeur bij VIVAT
• Debby de Gelder, Directeur HR Services bij Raet
• Ernst Wagenmans, Global sales executive bij Raet
• Gea Kuiper HR-directeur bij Jumbo
• Thomas van Zijl (gespreksleider)