Tijdens een rondetafelbijeenkomst op initiatief van Raet gingen HR-directeuren nader in op de impact van zelfsturende teams op performance management binnen organisaties. Met name binnen de zorgsector en ICT schieten zelfsturende teams als paddenstoelen uit de grond. Van de dagelijkse planning tot het goedkeuren van vrije dagen; het team regelt deze activiteiten onderling in goed overleg. Het idee: hoe lager in een organisatie het eigenaarschap ligt, des te beter een onderneming presteert.

Anita Wijma, Manager Mensen en Middelen bij PWN, ziet veel heil in zelfsturende teams en adviseert organisaties te experimenteren met zelfsturende teams. “Organisaties kunnen starten met één team en de ontwikkelingen in de gaten te houden. Door afstand te houden en ruimte voor eigen beslissingen te bieden, gaan medewerkers nadenken over de eigen ontwikkeling én strategie van de organisatie. Wel is dit iets dat grotere kans van slagen heeft bij personeel met HBO+ niveau. Bied deze teams structuur, bepaal kaders en houd de teams klein. Dan zorgt het voor meerwaarde.”

Eigen regie buiten de HR-cyclus om

Toch heerst er verdeeldheid over het onderwerp tussen de deelnemers aan de rondetafel. “Ik geloof niet in zelfsturende teams, het is een hype geworden," stelt Marcella Rijkschroeff, HR-manager bij gemeente Zwolle. “Wel geloof ik in zelfsturende professionals, die hun leidinggevende niet nodig hebben om zelf afwegingen in hun werk te maken.”

De uitdaging ligt volgens de deelnemers bij de continue zoektocht naar eigen regie. “Het is belangrijk om een balans te vinden tussen de eigen regie van professionals in zelfsturende teams en controle en rol van leidinggevenden hierin. Regie is de onderliggende trend en is niet iets dat in een cyclus thuishoort, maar écht in de organisatiecultuur genesteld moet worden," vindt Maarten van Heugten, HR-manager bij Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier. “In een organisatie zitten verschillende typen werknemers, werksoorten én verantwoordelijkheden. Zelfsturende teams werken lang niet voor iedereen en niet voor elke afdeling in een organisatie. Het is goed om die differentiatie binnen de organisatie op te zoeken en niet iedereen over één kam te scheren.”

Nieuwe typen managers nodig

Volgens Lisette Jacobs, HR Director & Communications bij LambWeston/Meijer, bieden nieuwe typen managers uitkomst. “Managers die alleen gefocust waren op inhoud en keiharde resultaten gaan het niet redden. Langzaamaan worden deze managers door de organisatie ingeruild voor een nieuw type manager. Managers die naast resultaat ook veel oog hebben voor de ontwikkeling van medewerkers en met een coachende stijl werken. Dit valt te realiseren door meer inhoud en verantwoordelijkheden bij de professional neer te leggen. Uiteindelijk volgt het oppakken van de eigen regie vanzelf.”

Freek Bosse, HR-manager bij internationaal chemieconcern BASF sluit af: “Organisaties mogen niet alle medewerkers over één kam scheren. Daar gaat het vaak mis. Persoonlijke ontwikkeling kent veel verschillende invullingen en het kan helpen om medewerkers hierin meer ruimte te geven. Laat hen bijvoorbeeld kiezen door wie zij gecoacht of gefaciliteerd worden. Eigen regie top-down opleggen, dat werkt natuurlijk averechts.”

Deelnemers aan de rondetafel
Freek Bosse, HR-manager bij internationaal chemieconcern BASF
HenkJan van Commenee, productmanager bij Raet
Maarten van Heugten, HR-manager bij Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier
Lisette Jacobs, HR Director & Communications bij LambWeston/Meijer
Sander Kars, onderzoeker bij Raet
Marcella Rijkschroeff, HR-manager bij gemeente Zwolle
Bert Roelofs, HR-directeur bij het AMC
Anita Wijma, Manager Mensen en Middelen bij PWN