Als kleine jongen ging hij al met zijn moeder mee, toen zij als schoonmaakster werkte. In die tijd merkte Marco Gramser de grote trots die het vak met zich mee kan brengen. Want ook al keek er niemand over hun schouder mee, moeder ging niet weg voordat het spic en span was op de plek waar ze op dat moment aan het werk was. Eer uit het werk, zo voelde dat toen al, zegt hij.

En die trots heeft hij nu zelf ook, nu hijzelf HR-directeur is bij CSU, dat niet alleen groot is in schoonmaak, maar ook in thuiszorg, via het merk Tzorg. Of het nu gaat om de uitverkiezing tot Top Employer, die het bedrijf recent voor de negende achtereenvolgende keer ten deel is gevallen, of om de onlangs afgesloten cao voor de Schoonmaakbranche, met onder meer forse verhoging van het jeugdloon erin: Gramser vertelt er graag over. 

Hoe zou je jullie HR-strategie willen samenvatten?

“CSU staat voor Cleaning Services Uden. We zijn een puur Nederlands familiebedrijf, waar de mens op 1 staat. Wij staan dan ook voor goed werkgeverschap, in de breedste zin van het woord. Wij geloven in wat we de service profit chain noemen: als je investeert in je medewerker, dan is hij betrokken en enthousiast. De klant ziet dat en voelt dat, en die geeft dat ook weer door. Dat is de ketenreactie die voor succes zorgt. En dat doe je samen: als je als organisatie succesvoller wil zijn, begint dat bij de medewerker.

Met CSU maken we nu schoon in de volle breedte: Van het kantoor om de hoek tot het PSV-stadion. En van de vleesverwerkende industrie tot universiteiten. Naast CSU staat Tzorg, de marktleider in de Thuiszorg. Zij zorgen via huishoudelijke ondersteuning en begeleiding voor ondersteuning bij 55.000 cliënten in 315 gemeenten. Aanvullend bieden ze particuliere ondersteuning (privé gefinancierd) op de indicatiestelling vanuit de gemeente.

Sinds kort hebben we daar ook een derde label bij: Zizo. Een nieuwe dienstverlener met een gemaksservice waarmee we een scala aan diensten aanbieden die in en om het huis gedaan moeten worden: van het schoonmaken van je huis tot hulp in de tuin. We willen hiermee vooral werkend Nederland een helpende hand in het huishouden bieden. Dat zetten we op twee manieren in de markt. Enerzijds voor particulieren, zodat ze weten dat hun huis altijd wordt schoongemaakt, ook als iemand ziek of op vakantie is. En anderzijds ook als extra arbeidsvoorwaarde die werkgevers kunnen aanbieden. Vooral nu zoveel mensen thuiswerken, kan dat een interessante manier zijn om mensen aan je organisatie te binden.”

Hoe ziet jullie organisatie eruit, in grote lijnen?

“We hebben zo’n 27.000 medewerkers in heel Nederland, ongeveer 1.000 staf en leidinggevenden, 14.000 schoonmaakmedewerkers en 12.000 thuishulpen bij Tzorg. Ze zijn allemaal in dienst, ongeveer 80% voor onbepaalde tijd en 20% voor bepaalde tijd, maar wel meestal met als doel daar onbepaalde tijd van te maken. Het gaat wel vaak om kleinere contracten van 12 à 15 uur.”

Het beeld is dat de schoonmaakmedewerker vaak wat anoniem opereert . Jullie zien hem of haar zelden op kantoor, en ook bij de klant komt hij of zij vaak pas als iedereen weg is.

“Die traditionele onzichtbaarheid is wel aan het veranderen, hoor. Tijdens corona is het natuurlijk wat moeilijk, maar we proberen steeds vaker om ervoor te zorgen dat ze ook overdag kunnen werken. Als de schoonmaakmedewerker zichtbaarder is, doet dat wat met de relatie met de klant, maar ook met de vervuiling. Er zit ook een filosofie achter. Als mensen een schoonmaakmedewerker zien, gooien ze minder snel dingen zomaar op de grond, maar ruimen ze het bijvoorbeeld eerder zelf even op. Wij leiden onze mensen daar dan ook wel in op, hoe ze daarmee kunnen omgaan.”

Wat doet technologie in de schoonmaakbranche?

“Je ziet steeds meer hulpmiddelen in dit vak. We werken bijvoorbeeld met een app die BE Clean heet. Tegelijk zijn we steeds meer kantoren aan het inrichten met sensoren, die de aanwezigheid van mensen voelen in een ruimte, en dus weten of daar iemand werkzaam is of is geweest. Daarmee genereren we heel veel data. De schoonmaakmedewerker ziet vervolgens op zijn of haar iPad rode en groene vlekken, en weet waar hij of zij aan de slag kan. De schoonmaakmedewerker krijgt zo ook meer ruimte om voor de hospitality te zorgen die wij zo graag willen. Even een lampje vervangen bijvoorbeeld. Zo creëer je de ketenverantwoordelijkheid waar ik al eerder over sprak. En zo stimuleren we ook het werkgeluk van zowel de klant als onze schoonmaakmedewerkers.”

Werkgeluk? Wat bedoelen jullie daarmee? 

“Dat vinden we een heel belangrijk thema. Het gaat verder dan tevredenheid. Het is ook aan de cao-tafel veel besproken. Dit thema gaat ook over de vraag: hoe zorgen we nou dat onze branche aantrekkelijker wórdt en aantrekkelijk blíjft? De schoonmaker heeft misschien niet het meest sexy imago, maar we hebben wel heel veel te bieden. Dat zit hem bijvoorbeeld in: ervoor zorgen dat het loon aantrekkelijk is. En daarom hebben we in de cao ook een forse verhoging afgesproken.

Maar het zit hem ook in: heel veel mogelijkheden bieden tot opleiding en ontwikkeling. Zo geven we bijvoorbeeld al onze schoonmaakmedewerkers, als ze dat willen, wel toegang tot de opleiding tot leidinggevende. Niet dat iedereen leidinggevende kan worden, we hebben een heel platte organisatie, maar het helpt ook om jezelf te ontwikkelen, en om te snappen waar een leidinggevende mee bezig is. En ik zeg ook altijd maar: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden.”

Waarmee onderscheiden jullie je vooral, denk je?

“We hebben onder meer het ‘fris in je werk’-programma, dat zich richt op zowel fysieke als psychische gezondheid en waarbij we onder meer het ‘Healthy Women’-programma aanbieden om vrouwen in de overgang te ondersteunen. We richten ons hierin sinds een jaar of zes ook op financiële gezondheid, en ik mag zeggen: met veel succes.

We bieden natuurlijk veel laag of ongeschoold werk. Daarin hebben we ook regelmatig te maken met schuldenproblematiek. Maar waar eerst 10 procent van onze mensen te maken had met een loonbeslag, is dat nu nog maar zo’n 4 of 5 procent. We nemen geen schulden over, dat willen we ook niet, maar we willen wel de druk verlichten die een loonbeslag met zich meebrengt. Daarvoor zijn we een samenwerking aangegaan met de Budgetcoach Groep, die onze mensen helpen met bijvoorbeeld budgettering, maar ook met het aanvragen van toeslagen. Want dat is bijna niet te doen in Nederland, daar moet je soms wel academisch geschoold voor zijn, zo lijkt het.

We coachen mensen nu in zelfredzaamheid en verantwoordelijkheid. Mensen kunnen preventief bellen met de helpdesk, voor als ze het fout zien lopen, maar we hebben ook trajecten van 2 of 6 maanden als mensen al in de problemen zitten. Maar het grootste deel van het succes zit hem erin dat we het uit het verdomhoekje hebben gehaald. Het is iets dat iedereen kan gebeuren. Het is niet iets om je voor te schamen, maar juist iets waar je hulp bij kunt gebruiken.

Wij willen dat iedereen zich direct welkom voelt bij CSU en graag voor ons wil werken. Een van de stappen die wij genomen hebben om inclusief te zijn is het begrijpelijk en inzichtelijk maken van de arbeidsovereenkomst door middel van Visual contracts. We hebben de arbeidsovereenkomst die vol staat met juridische termen visueel gemaakt zodat iedere medewerker daadwerkelijk begrijpt wat hij ondertekent.  Zo blijven wij sociaal innoveren.”

Wat zie je momenteel als jullie grootste uitdaging?

“De arbeidsmarkt, ongetwijfeld. Hoe komen we aan voldoende mensen, nu en in de toekomst? We hebben te maken met een populatie die vergrijst, en daarom hebben we in de cao bijvoorbeeld ook hogere jeugdlonen afgesproken, en weeklonen, en all-in lonen. Het is één grote puzzel. Het zit hem niet alleen in werving en selectie, maar ook in: mensen meer uren laten maken. En we experimenteren met Open Hiring, dus: een baan zonder zware sollicitatiegesprekken, maar vanuit de gedachte ‘iedereen is welkom, wij leiden je op.’ We maken ook de beweging met onze recruiters dat ze niet meer met een kandidaat in gesprek gaan voor een vacature, maar met de vraag: waar zou jij willen werken? En daar gaan ze vervolgens mee aan de slag. Dan draai je het hele proces om, als het ware.

Ook hier gaat het trouwens om: mogelijkheden bieden. In onze organisatie werken meer dan 115 nationaliteiten. Daarbij zijn ook mensen die wel hoogopgeleid zijn, maar in Nederland in de schoonmaak terecht komen. Via het project Jobstap bieden we hen toch weer nieuwe kansen. We zijn bijvoorbeeld bij de Johan Cruijff Arena met grootschalig traject bezig, waarbij een aantal mensen zijn doorgestroomd naar de catering, en ook twee mensen handymen zijn geworden. Daardoor creëer je ook meer zekerheid bij die mensen. En voor de klant is het ook fijn. Die boren zo een wervingskanaal aan met mensen die hen anders misschien niet zo snel zien. Dat bedoelen we nou met ketenverantwoordelijkheid. Zo werken we ook samen met de trams en metro’s in Amsterdam door medewerkers  bij elkaar te laten re-integreren.”

Tip

Het nieuwe beoordelen vraagt om het goede gesprek

We moeten stoppen met het jaarlijkse ritueel van functionerings- en beoordelingsgesprekken. De HR-cyclus is een papieren tijger! Maar wat komt ervoor in de plaats? In deze masterclass leer je alles over het nieuwe beoordelen. Op basis van een organisatieanalyse maak je een plan van aanpak voor een effectieve prestatiemeting, waarin ruimte is voor feedback en een continue dialoog die past bij jouw organisatie. En je leert wat de consequenties daarvan zijn op functies, competenties en vormen van belonen.

Aangeboden door

Hoeveel last hebben jullie van corona gehad?

“Veel. Sommige sectoren gingen snel dicht, mensen gingen van de ene op de andere dag thuiswerken. Dat betekende voor onze mensen ook grote veranderingen. Na elke persconferentie hadden wij dan ook meteen overleg, en de volgende dag ging er een nieuwsbrief naar alle medewerkers uit. Kijk, de hotels gingen bijvoorbeeld van de ene op de andere dag dicht, terwijl de ziekenhuizen handen tekort kwamen. Maar je kunt niet iedereen vanuit een hotel zomaar naar een ziekenhuis overzetten. Dat betekent ook dat je moet omscholen, en sommige mensen verder moesten reizen. Het was, kortom, a hell of a job. De HR-mensen in de regio hebben dat steeds opgepakt, samen met de leidinggevenden. Uiteindelijk ging dat, tot december vorig jaar, best goed. Maar toen kwam er wéér een lockdown, waarbij de stadions en hotels ineens dicht gingen.

En ook de dienstverlening bij Tzorg heeft op volle toeren doorgedraaid. De rol  van onze thuishulpen bleek essentieel in hun contacten met de oudere cliënten. Ze konden veel toelichting geven over corona en wat de cliënten moesten doen om besmettingen te voorkomen. Met hun aanwezigheid voorkwamen ze ook vaak de eenzaamheid waar de ouderen in dreigden te komen.

Ook het ziekteverzuim hakt er sinds die tijd gigantisch in. Op sommige plekken is daardoor echt de dienstverlening in het gedrang gekomen. Dat vraagt vooral veel contact, aandacht, en durven kijken naar andere oplossingen dan normaal.”

Stel, we zijn 5 jaar verder. Corona is achter de rug, en je kijkt terug. Wanneer ben je dan tevreden?

“Als wij die service profit chain scherp hebben. En als jij dan een leidinggevende gaat interviewen en dat die dan hetzelfde verhaal vertelt als ik vandaag doe. Daarnaast zal ik tevreden zijn als de schoonmaakbranche dan meer gezien wordt als een branche waar heel veel kansen worden geboden.”

Dat claimen jullie momenteel niet echt.

“Te weinig inderdaad. Dat zouden we als branche meer mogen doen, denk ik. En misschien wel móeten doen. Wij zijn gestart met een alliantie, momenteel met een aantal grote bedrijven, zoals Philips, Randstad, NS en Rabobank, in combinatie met de universiteit van Tilburg en het UWV. Daarin gaan we samen onderzoeken hoe we oplossingen kunnen bieden voor enerzijds de behoefte aan zekerheid vanuit de werknemer  en anderzijds de behoefte aan flexibiliteit vanuit de werkgever. Het sluit aan bij de ideeën van de Commissie-Borstlap. Maar wij gaan niet op de overheid wachten. Ik wil daar zelf regie en verantwoordelijkheid in nemen.

Kijk, we hebben een mooie doelgroep. Maar soms ook een moeilijke doelgroep. We werken in een branche met heel kleine marges. En 80% van onze kosten bestaat uit personeelskosten. Verloop en verzuim zijn extreem belangrijk. Als je even niet oplet, zit je zo in de rode cijfers. En dan hebben we ook nog eens te maken met heel veel culturen, wat allerhande communicatie-issues met zich meebrengt. In verzuim en verzuimbegeleiding zit dan best een uitdaging.

Maar tegelijk zie je dus ook heel veel trots bij medewerkers. Ze willen hun werk graag goed doen, het is vaak echt iets van henzelf. En met een hoge verantwoordelijkheid. Neem bijvoorbeeld onze thuishulpen. ‘Voorzorgers’ noemen we dat, die ook nog even de koelkast checken als ze bij iemand langskomen. Dat is een heel belangrijke rol in de keten. Zij zorgen ervoor dat ouderen langer zelfstandig thuis kunnen blijven wonen.”

Tip

Verzuim aanpakken met HR Analytics

Werken met verzuimpercentages en meldingsfrequenties lijkt vaak simpel. Maar, in de praktijk blijkt dit toch eenvoudiger gezegd dan gedaan. Welke data zitten achter verzuimcijfers, hoe kunnen deze data met behulp van HR Analytics worden geanalyseerd en hoe effectief zijn interventies in het voorkomen en verlagen van verzuim? In deze tweedaagse masterclass gaat u aan de slag met verzuimdata en leert u hoe u onderbouwd advies kunt geven hierover.

Aangeboden door

En hoe zie je de rol van HR daarin?

“We staan nu toevallig aan de vooravond van de uitrol van een nieuw leiderschapsprogramma. Daarin gaat het heel erg over verbinden en samenwerken. En over aandacht voor innoveren. Leidinggevenden hebben natuurlijk enerzijds de druk van de resultaten, maar moeten anderzijds ook de aandacht voor die medewerker voorop stellen. Dat is soms best een lastige balans, en daar schuiven we dus ook steeds meer HR-mensen tussen om hen daarbij te helpen. Als cement tussen de stenen.”

Hetty Moll is mededirecteur en -oprichter van Compagnon in Zoetermeer; Peter Boerman is journalist, gespecialiseerd in werving en selectie en de werking van de (flexibele) arbeidsmarkt.