Door individuele arbeidsvoorwaardenpakketten krijgen medewerkers tegenwoordig steeds meer de regie bij het bepalen van hun arbeidsvoorwaarden. Daarnaast zijn medewerkers mondiger en weerbaarder geworden, hun opleidingsniveau stijgt en dit versterkt deze trend. Mede door het privatiseren van de sociale verzekeringen komt de primaire verantwoordelijkheid op het gebied van vervroegd uittreden en sparen voor pensioen meer en meer te liggen bij de individuele medewerker. Maar kan het menselijk denkproces deze verantwoordelijkheid en keuzemogelijkheden wel aan?

Betrokken

Het keuzegedrag van medewerkers heeft invloed op de effectiviteit en efficiëntie van een individuele arbeidsvoorwaardenregeling. Vanuit psychologisch perspectief zal het krijgen van zeggenschap en keuzemogelijkheden in arbeidsvoorwaarden door medewerkers veelal als positief worden ervaren. Medewerkers worden hierdoor gestimuleerd om na te denken over wensen en behoeftes die passen bij zijn of haar levensfase. Het geven van keuzemogelijkheden kan ertoe leiden dat medewerkers zich meer betrokken voelen bij arbeidsvoorwaarden en zich meer gaan verdiepen in wat past bij zijn of haar individuele situatie. Vooral jongeren en hoger opgeleiden lijken meer behoefte te hebben aan meer zelfbeheer, werk- en privé balans en ontwikkelingsmogelijkheden, zo blijkt uit onderzoek van Bontekoning (2012).

Intuïtief denken

Er zijn echter grenzen aan de wilskracht van mensen en aan wat ze aankunnen op het gebied van kiezen uit arbeidsvoorwaarden. Daniel Kahneman zet in zijn boek Thinking fast and slow (2012) uiteen hoe mensen informatie verwerken en beslissingen nemen. Mensen zijn geneigd op een snelle en intuïtieve manier te denken, de oorzaak hiervan ligt bij de gedachte dat men zo efficiënt mogelijk wil omgaan met beperkte tijd en energie. 

Wat betreft het kiezen uit arbeidsvoorwaarden kan dit intuïtieve denken nadelig uitpakken. Mensen zijn namelijk intuïtief geneigd om zich te richten op beslissingen op de korte termijn en niet op het plannen voor de lange termijn. Hierdoor zullen medewerkers zich meer focussen op besteedbaar inkomen in het heden in plaats van het opzij zetten van inkomen of verlof in de toekomst. Deze short time horizon zorgt ervoor dat mensen veelal optimistisch zijn over tijd en geld dat ze in de toekomst beschikbaar zullen hebben voor bijvoorbeeld pensioenopbouw (George & Jones, 2010).

 

Choice overload

Het inzichtelijk krijgen welke arbeidsvoorwaarden een medewerker gewenst acht voor de korte en lange termijn, is complex en vraag om een bepaalde mate van wilskracht. Om goed te kunnen plannen voor de oude dag moet men weten wat de relevante aspecten zijn van bijvoorbeeld pensioen. Een complex en lang afwegings- en beslisproces kan leiden tot uit- of afstel van keuzes. Er moet hierbij nagedacht worden of een medewerker de complexiteit en daarmee de choice overload, van het beslisproces aankan, of dat er ondersteuning nodig is in de afweging.

Framing

Naast de inhoudelijke aspecten van informatie, is de presentatie van informatie cruciaal in het beslisproces. Framing zorgt ervoor dat de informatie die het meest opvalt, meer invloed heeft dan informatie die wegvalt in het geheel. Hierbij heeft ook de volgorde van informatie en elementen invloed op wat gelezen wordt.

Randvoorwaarden individuele arbeidsvoorwaarden

Ter voorkoming van intuïtief denken is het verstandig om een aantal randvoorwaarden te stellen aan iedere cao à la carte, persoonlijk keuzebudget (PKB) of een andere methode van individuele arbeidsvoorwaarden. Maar hoe kunnen organisatie dit nu het beste aanpakken?

1. Ten eerste kan een choice overload worden voorkomen door het proces van keuzemogelijkheden en het aantal keuzemogelijkheden overzichtelijk en eenvoudig te houden. Zorg er hierbij voor dat de gehanteerde methode geen oneindige lijst van bestedingsbronnen- en doelen heeft, maar bijvoorbeeld bepaalde thema’s die afgestemd zijn op de organisatie- en of HR strategie. Een voordeel van een PKB gericht op de organisatiedoelstellingen is enerzijds dat medewerkers worden gestimuleerd na te denken over hun arbeidsvoorwaarden. Anderzijds kan het PKB worden ingezet als HR-instrument om bijvoorbeeld vitaliteit of ontwikkeling te stimuleren.
2. Ten tweede kan de short time horizon, waarbij een medewerker gericht is op de korte termijn winst, worden voorkomen door de informatie uit de methode van individueel belonen te formuleren in winst of verlies op de lange en korte termijn (George & Jones, 2010). Om dit te bewerkstellingen kan ervoor worden gekozen dat de medewerker een digitale waarschuwing in beeld krijgt wanneer er wordt gekozen voor een bepaalde bestedingsbron die gevolgen kunnen hebben voor de pensioensopbouw of een eventuele uitkering.
3. Een verbetering in de informatievoorziening en communicatie naar de medewerker speelt een essentiële rol bij de effectiviteit van de methode van individueel belonen. De methode van individueel belonen kan onder de aandacht worden gebracht wanneer deze integraal wordt toegepast binnen de verschillende HR-facetten (De Graaf, Harteveld & Lahaije, 2014). Tijdens de gesprekscyclus kan er bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van het individuele arbeidsvoorwaardenpakket, door samen met de medewerker te kijken naar bijvoorbeeld ontwikkelingswensen of een verbetering van de werk-privé balans. Daarnaast kan deze methode een essentieel onderdeel uitmaken van het beleid omtrent duurzame inzetbaarheid en talentmanangement, laat dat nu juist trending onderwerpen zijn in de HR-wereld.

Dus door keuzemogelijkheden in arbeidsvoorwaarden krijgen medewerkers steeds meer regie en verantwoordelijkheid. Maar de complexiteit en de hoeveelheid aan informatie kan ervoor zorgen dat medewerkers op een snelle en intuïtieve wijze beslissingen maken omtrent hun arbeidsvoorwaarden. In dit geval is voorkomen beter dan genezen en er kunnen daarom randvoorwaarden worden gesteld aan de gebruikte methode van individueel belonen. Laat de methode een overzichtelijk, eenvoudig en een integraal onderdeel uitmaken van de HR-strategie, de gesprekscyclus en trending HR-thema’s zoals duurzame inzetbaarheid. Hierdoor ondersteun je de medewerker bij het maken van keuzes, dat is de zorgplicht van de werkgever. De individuele wilskracht van de medewerker is immers niet oneindig.

Bronnen

Bontekoning, A. (2012). Generaties! Werk in uitvoering. 1e druk. Amsterdam: Mediawerf  Uitgevers.

George, J.M. & Jones G.R. (2010). Understanding and Managing Organizational Behavior. 6e  herziende druk. New Jersey: Pearson Education.

Graaf, J. de., Harteveld, L. & Lahaije, A. (2013). Van cao-à-la-carte naar persoonlijk keuzebudget  anno 2013. Cao-vernieuwingen en Ondernemingsraad, 61-71.
Verkregen op 17 februari, 2015 van  http://www.lauh.nl/art/PKB%20anno%202013.pdf

Kahneman, D. (2012). Thinking fast and slow. 1e druk New York: Farrar, Straus and Giroux.