Jan Willem van der Wal, HR-directeur van ING Verzekeren, vertelt: “De belangrijkste reden dat we het totaal anders hebben gedaan was de enorme tijdsdruk die op het proces stond. We hadden op een gegeven moment een splitsing tussen de bank en de verzekeraar van ING. Concreet stonden we voor de taak om in twaalf maanden zowel een nieuwe cao als een totaal nieuw HR-­systeem te bouwen. Belangrijke voorwaarde daarbij was dat we een jaar later als verzekeraar zelfstandig de salarissen zouden kunnen betalen.

We stonden dus voor de opgave om alle gegevens uit de bestaande organisatie te trekken. Dat is op zich al een gigantische operatie. En er hing ook ontzettend veel vanaf. Het gaat om een salarisadministratie voor 8.000 medewerkers. Maar de informatie in dat systeem bepaalt ook of mensen het pand kunnen betreden, of ze kunnen inloggen, of de ov-jaarkaart wordt geaccepteerd en of de administratie naar de pensioenuitvoerder doorkomt. In totaal zijn tussen de dertig en veertig externe partijen afhankelijk van de informatie die wij in het systeem hebben zitten.

De meeste kenners gaven aan dat zo’n operatie op zich al anderhalf jaar duurt. Maar wij zeiden: ‘Als we dat nu in zes maanden doen, dan hebben we daarna nog zes maanden om over een totaal nieuwe cao te onderhandelen.’  De vakbonden zeiden direct: ‘Dat kan nooit.’ En ook alle kenners zeiden: ‘Dat is onmogelijk.’
We zijn toen met de bonden in gesprek gegaan vanuit de gedachte: stel dat we het totaal anders doen dan we gewend zijn. De traditionele manier, waarbij we allebei met een lijst komen en daarover gaan onderhandelen, is vreselijk arbeidsintensief en duurt ontzettend lang. Maar die enorme tijdsdruk dwong ons ertoe om samen met de vakbonden op zoek te gaan naar een totaal andere manier van samenwerken en overleggen. De vakbonden waren vanaf het begin enthousiast. Hoe vaak komt het voor dat je in een onderneming vanaf nul een hele nieuwe cao kunt bouwen?

Of we aan het begin van het traject een referentiekader hadden? Dat is een goed punt. We vroegen ons af of er andere plekken waren waar we ons konden oriënteren, maar die waren er niet. We hadden bovendien ook weinig tijd om op onderzoek uit te gaan.

Draagvlak

Dus hoe begin je dan? Wij kozen als vertrekpunt dat mensen het gevoel moesten hebben dat de cao écht hun eigen cao is. Normaal is het cao-boekje niet de meest populaire literatuur in een onderneming. Wij stelden ons de vraag: hoe krijg je nu een onderhandelingsresultaat met een zo groot mogelijk draagvlak? We begonnen hiertoe met een soort startconferentie. We vroegen aan de vakbonden hoe ze naar de verzekeringssector kijken, naar de economische ontwikkelingen en naar de ontwikkelingen in de arbeidsverhoudingen. We hebben vervolgens ons antwoord op diezelfde vragen gepresenteerd. Op die manier hebben we samen met de vakbonden de hele wereld buiten en binnen de onderneming verkend. Op basis van die verkenning hebben we vervolgens een aantal specifieke thema’s bepaald. Rondom die thema’s hebben we werkgroepen gemaakt met mensen uit de vakbond, uit het bedrijf én mensen met een specifieke expertise.

Over zo’n thema, neem bijvoorbeeld belonen, zijn we vervolgens op alle locaties met de mensen in gesprek gegaan. We organiseerden roadshows, stuurden enquêtes uit en boden de mogelijkheid om via de website feedback te geven. Iedereen kreeg zo de kans om aan te geven wat hij of zij van zo’n thema belangrijk vond. Na die intensieve inventarisatie werd alle kennis bijeengebracht in een tweede conferentie. Daar zijn de resultaten gepresenteerd. Het mooie van dit proces vond ik dat je de expertise van vakbond en werkgever bij elkaar bracht en alle uitkomsten op een volledig transparante manier met elkaar deelde.

Er zijn wel momenten geweest dat ik pijn in mijn buik had. Je hebt toch het idee dat je een omelet gaat bakken met 8.000 mensen. Wat ik bijvoorbeeld heel spannend vond, was de start van de tweede fase: nadat we alle feedback van de medewerkers hadden ontvangen, gingen we echt onderhandelen met elkaar. We zeiden: als we de mensen zo intensief hebben meegenomen, moeten we het onderhandelingsproces dan niet transparant maken? Ik kreeg het wel even benauwd, en dacht: we gaan toch niet tijdens de onderhandelingen twitteren? Maar we vonden een goede oplossing: we deden alle onderhandelingen op locatie. In de ochtend voor de onderhandelingen hielden we open huis. Daar kon iedereen die het leuk vond langskomen; we vertelden wat er op de agenda stond en de mensen konden hun mening geven. En na afloop van de onderhandelingen zetten we alles op intranet.

Fundamentele keuzes

Dit proces leidde ertoe dat we in juni 2011 rond waren. In recordtempo hadden we een cao opgesteld die ook nog een enorm draagvlak had bij de medewerkers. Er zaten grote veranderingen in en er zijn fundamentele keuzes gemaakt, bijvoorbeeld om mensen meer persoonlijke keuze te geven bij de besteding van het inkomen.
Om een illustratie te geven van de tijdsdruk: we hadden om twee uur ’s middags de handtekening onder de cao gezet, en in de kamer ernaast zaten de IT-mensen die direct na de handtekening aan de slag gingen. We hadden vervolgens zes maanden om het nieuwe systeem neer te zetten, en hebben dat traject op 1 januari 2012 succesvol voltooid.

Al snel brak het volgende spannende moment aan. We hadden een cao afgesloten voor een jaar. Dat betekende dat we na een halfjaar alweer begonnen met de onderhandelingen voor 2013. We hadden met die eerste cao het fundament gelegd, maar in de tussentijd waren er twee dingen gebeurd: qua economie stormde het buiten meer dan we hadden gedacht, en de bedrijfsresultaten stonden onder druk. Bij de vakbonden en bij ons ontstond het gevoel dat deze onderhandelingen onder veel weerbarstiger omstandigheden zouden plaatsvinden. Daar kwam ook nog een aankondiging bij in november 2012 dat er 1.350 arbeidsplaatsen zouden verdwijnen binnen het bedrijf. Voor onszelf was de discussie over het verdienmodel van de verzekeraar en over kostenbeheersing erg belangrijk.

We gingen dus weer terug aan tafel met de vakbonden en stelden onszelf de vraag of het ons ook in moeilijke omstandigheden zou lukken om die unieke samenwerking vast te houden. Ik vond dat buitengewoon spannend, want de cruciale vraag was: houden we het model van co-creatie vast of vallen we terug in het oude vechtgedrag van verdelende onderhandelingen?

Als ik nu terugkijk, is het ons gelukt om vanuit de co-creatiegedachte te blijven samenwerken. We hebben tegen elkaar gezegd: juist nu moeten we elkaar opzoeken. Uiteindelijk had deze vorm van onderhandelen met de vakorganisaties een positief effect op het resultaat. Bij moeilijke onderhandelingen is er in andere settings het risico van een breuk. Maar nu zeg je tegen elkaar: we hebben zo veel in elkaar geïnvesteerd, we moeten er nu ook samen uitkomen. Ik vind dat wij ons bewust moeten zijn van het feit dat de vakbonden hier met enorm veel lef zijn ingestapt. We geven ze mede daarom ook veel ruimte om zich in onze organisatie te profileren.

Solidariteit

De betrokkenheid van de medewerkers was wederom enorm groot. Alleen was de discussie met onze mensen nu een totaal andere. De bovenliggende thema’s waren solidariteit en perspectief. Op een gegeven moment voerden we een dialoog over de vraag of we bereid zouden zijn om voor een langere periode een forse loonmatiging door te voeren als we daarmee financiële ruimte konden creëren om het sociaal plan intact te houden. Dat heb ik een van de meest waardevolle gesprekken met onze mensen gevonden, want ik merkte dat het draagvlak onder de mensen enorm groot was.

Of de uitkomst van de onderhandelingen door deze unieke vorm ook anders is dan hij in een traditionele setting zou zijn geweest? Ja, daar ben ik van overtuigd! We hebben met de vakorganisaties en de medewerkers hele fundamentele keuzes gemaakt omtrent genoemde loonmatiging in ruil voor continuering van het sociaal plan. We hebben dat kunnen bereiken doordat we heel nadrukkelijk het debat hebben opgezocht met de mensen, doordat we heel openhartig zijn geweest en voortdurend hebben laten zien waar we als bedrijf staan.”

Seminar Medezeggenschap: Ontwikkelingen & trends