Hoe kan HR succesvol veranderen?

Effectieve bedrijfsvoering verloopt via vier fasen. Drie daarvan zijn in 2009 op inspirerende wijze door Simon Sinek beschreven in zijn ‘golden-circle’ model. Dit model gaat uit van drie niveaus waarop organisaties en mensen opereren: wat je doet, hoe je het doet en waarom je het doet. De stelling van Sinek is dat meestal de derde vraag onderbelicht blijft en daarmee echt succes uitblijft. Geldt dit ook voor HR afdelingen? Vragen zij zich voldoende af waarom ze bestaan?

Alvorens deze vraag te beantwoorden wil ik eerst een vierde niveau toevoegen aan de ‘golden circle’ van Sinek: de vraag met wie je het doet. De niveaus waarover Sinek spreekt in zijn TedEx presentatie uit 2010 zijn te herleiden tot de vier bewustzijnsniveaus uit het gedachtegoed van Carl Jung. Jung maakte op het niveau van psychische energie onderscheid tussen de functies intuïtie, denken, gewaarwording en gevoel. De vier functies staan in relatie tot de vier vragen waar Sinek naar verwijst. Dit wordt geïllustreerd in het effectiviteitswiel (zie afbeelding)

 

Het effectiviteitswiel start vanuit de waarom-vraag en de hoe-vraag. Beide vragen representeren de toekomst. Ze staan symbool voor respectievelijk creativiteit en dynamiek en voor orde en systematiek. Wat zegt dit over de effectiviteit van HR? Welnu, met de opmars van HR analytics binnen het HR werkveld neemt de behoefte aan systematiek, analyse en overtuigingkracht toe. HR professionals zullen in de toekomst steeds vaker ‘rationele’ vaardigheden moeten inzetten om aan de behoeften van de business te kunnen voldoen. Een business die vraagt om kwalitatieve analyses en systematische onderbouwing op de human capital factor in organisaties. Uit praktijkonderzoek door Hubé blijkt dat HR teams hun primaire energie richten vanuit de functies gewaarwording en gevoel. Zo blijkt ook uit onderstaand profiel dat de collectieve energie weergeeft van een HR team bestaande uit vijftien adviseurs en een manager:

Het profiel toont aan dat de primaire energie van het team uitgaat van de vraag ‘wat je doet’ en ‘met wie je het doet’. In de praktijk komt dat tot uitdrukking in een mentaliteit van handelen en reflecteren. HR professionals zijn uitstekend in het uitvoeren van concrete vragen en het afstemmen op de relatie met de business. Deze operationele, mensgerichte werkhouding typeert de traditionele HR professional. Met de opkomst van evidence-based HR wordt een ander beroep gedaan op de HR professional. Niet langer moet HR excelleren in administratieve processen en adviserende taken. De nadruk komt steeds meer te liggen op het ontwikkelen van toegevoegde waarde op strategisch niveau door middel van onderzoek en analyse. Met andere woorden: de business doet vaker beroep op de waarom-vraag en de hoe-vraag. HR professionals zullen in de toekomst meer creativiteit en analytische vaardigheden moeten inzetten om bestaansrecht te behouden.

Wat betekent dit voor HR afdelingen?

Allereerst zal HR zich moeten afvragen Waarom zij bestaansrecht heeft: “Wat heeft HR de business te bieden bij het realiseren van een succesvolle bedrijfsvoering ?” Met andere woorden, waar ligt de toegevoegde waarde van HR? Zolang deze vraag onbeantwoord blijft, zal de positie van HR niet verder komen dan die van een afdeling die zorgdraagt voor het beheersen van instroom, doorstroom en uitstroom van medewerkers. De vele veranderingen in de maatschappij, zoals Het Nieuwe Werken en duurzame inzetbaarheid, doen een beroep op pro-actief handelen. Een werkhouding die vraagt om zelfkennis en initiatief. HR afdelingen zullen een gezamenlijke visie moeten ontwikkelen op de gewenste positie binnen de organisatie. Ze zullen moeten veranderen.

Succesvolle verandering

Peter Senge beschrijft in zijn boek ‘Presence’ dat een verandering pas succesvol kan zijn indien men een gedeeld begrip heeft van de realiteit en de verantwoordelijkheid daarvoor. Binnen HR is men nog niet zo ver. Er wordt veelvuldig gespeculeerd over de veranderingen in het vakgebied, maar nog veel te weinig over de consequenties die deze veranderingen hebben voor de eigen positie. Zo beschijft John Boudreau in zijn boek “Beyond HR” over de weg naar strategisch HR door o.a. het gebruik van businessmodellen uit andere disciplines en het toepassen van HR analytics. Feitelijk zijn het zinvolle en nuttige adviezen om op strategisch niveau een rol te pakken. Echter, het toepassen van de strategische rol doet beroep op andere vaardigheden. Het is de vraag of die aansluiten bij de persoonlijke kracht van de zittende HR professional.

Start with “Why”

In dat perspectief val ik graag terug op het gedachtegoed van Simon Sinek, ‘begin met waarom je het doet. Wil je veranderen omdat anderen dat van je vragen? Of wil je het vanuit jezelf anders doen? Indien het eerste, dan vrees ik dat verandering lastig wordt. Want als de wil er niet is, kan men de weg niet herkennen. HR afdelingen doen er daarom verstandig aan om niet in de valkuil te stappen van direct handelen. Veel effectiever is het om aan te sluiten bij de vier resultaatgebieden uit het effectiviteitswiel: missie, visie, uitvoering en reflectie.
■Begin met het Waarom. Hou luidt de missie?
■Werk aan een gezamenlijke visie op de mensfactor in de organisatie vanuit een gedeeld besef van de realiteit
■Beschrijf die realiteit als vertrekpunt van de verandering
■Werk systematisch uit welke businessmodellen en werkwijzen bijdragen aan de nieuwe missie
■Voorkom dat je als HR afdeling wordt ingehaald door inzichten van wetenschappelijk georiënteerde goeroe’s die inhoudelijk goed zijn, maar waar het draagvlak (nog) voor ontbreekt.
■Investeer niet vanuit de inhoud, maar vanuit de persoonlijke motieven en drijfveren van de professionals die het werk moeten verrichten

Succes met veranderen!