Logo

‘Een hoge Learning Agility leidt tot een hoge performance’

  • HFMtalentindex
  • Talent management
Jonne-mei Beetz, Product Owner Engaging Future Talent van Eneco Groep hoe zij Learning Agility in de praktijk gebruiken.
Beeld ‘Een hoge Learning Agility leidt tot een hoge performance’

Researcher Jair Shankar deelt in zijn columns steeds inzichten en informatie over de onderzoeken waar hij mee bezig is. Om de thema’s van zijn column een real life context te geven, interviewen wij mensen uit de praktijk om te vragen wat er speelt in hun organisatie. In Jairs laatste column Why Learning Agility helps Growth in Performance deelt hij de uitkomsten van het onderzoek The impact of Learning Agility on Growth in Performance (Shankar & Hofkes 2017). Wij vragen Jonne-mei Beetz, Product Owner Engaging Future Talent van Eneco Groep hoe zij Learning Agility in de praktijk gebruiken.

‘Wij willen voorop lopen’

Snelle veranderingen op de energiemarkt dwingen energiebedrijven hun vertrouwde manier van doen los te laten. Maar de mens is een gewoontedier; medewerkers zijn geneigd vast te houden aan hun routine. Hoe maak je een grote organisatie klaar voor verandering? En hoe weet je of jouw mensen daar überhaupt toe in staat zijn? Bij Eneco Groep heeft men vol ingezet op learning agility, vertelt Jonne-mei Beetz, “Onze stelling is dat een hoge learning agility leidt tot een hoge performance. De bewijzen daarvoor zijn we continu aan het verzamelen.”

Waarom stort een bedrijf als Eneco zich op learning agility?

Jonne-mei Beetz: “De verklaring is simpel: als de wereld om je heen zo snel verandert, dan kun je niet achterover leunen en voortgaan op de oude weg. We moeten de benodigde wendbaarheid naar binnen halen. Daarvoor hebben we in 2013 gekozen om sterk te selecteren op learning agility. Als we de komende jaren willen inspelen op nieuwe marktomstandigheden, dan lukt dat alleen als onze mensen zelf ook flexibel zijn en zich snel kunnen aanpassen. Onze eerste focus ligt op werving en selectie: we nemen mensen aan die minstens een 6 scoren op learning agility. We zijn een organisatie met veel on-the-job learning, waardoor leren een belangrijk thema is in onze organisatie. Ook de nieuwe medewerkers profiteren van deze focus op learning agility. Door het werken in onze veranderende organisatie met collega’s die ook flexibel en wendbaar zijn, wordt voorzien in hun behoefte aan vernieuwing en dynamiek. En ontwikkelen ze zich ook nog eens sneller.We hebben daarnaast learning agility geïmplementeerd in ons programma voor high potentials (dit is één van onze criteria) en alle leidinggevenden een learning agility assessment laten doen. Nu we van zoveel mensen een score hebben, kunnen we beter kijken hoe we ze kunnen helpen zich verder te ontwikkelen. De plek die learning agility inneemt binnen onze organisatie, is inmiddels breed geaccepteerd. De scores worden herkend, de validiteit van de tests wordt niet meer zo vaak ter discussie gesteld.”
 

Wat levert deze inzet op learning agility het bedrijf eigenlijk op? Doen de mensen met een hoge score het daadwerkelijk beter?

“Dat is een goede vraag. Nog zo eentje: hoe presteren leiders met een hoge learning agility? Aan de hand van de beschikbare data kijken we ook aan de achterkant, analyseren we de beschikbare gegevens. De eerste indicaties zijn dat learning agile leiders inderdaad hoger scoren op performance, maar we willen steeds meer bewijs. We zijn een organisatie met veel ‘oranje’ mensen: resultaatgericht, hoog scorend op results agility en change agility. Just do it, die instelling. Of mensen met een hoge score daadwerkelijk beter presteren, houden we ook tegen de business aan. Vallen ze op? Soms niet, bijvoorbeeld als ze onder een minder veranderingsgerichte manager werken. Een vraag is ook: hoe belangrijk is learning agility voor een data-analist? Zijn diens competenties niet veel belangrijker voor wat hij moet doen? Het antwoord op dergelijke vragen willen we uiteindelijk steeds meer ook cijfermatig kunnen onderbouwen.”

Mensen die van zichzelf flexibel zijn en goed gedijen in een veranderende omgeving, raken misschien verveeld als het vaarwater wat rustiger wordt. Merken jullie daar iets van?

“Nog niet, maar we houden het zeker in de gaten. Ik vind het geen onlogische gedachte, maar je kunt mensen ook met interne ontwikkelingsmogelijkheden voldoende prikkelen om ze geïnteresseerd en gemotiveerd te houden. Daarbij moet een team idealiter uit een mix van mensen bestaan, die elkaar goed aanvullen. Als er dan eentje vertrekt, wordt niet meteen het hele team lamgeslagen. Maar we hebben nog geen interne mobiliteitscijfers aan learning agility-scores kunnen koppelen. Wel krijgen we vaak de vraag of die minimale score van zes nu echt nodig is. Vijf is toch ook al hoog genoeg? Mensen met een score van zes of hoger zijn vaak lastig te vinden. We hebben bepaald dat 80 procent van de nieuwe instroom boven de zes moet zitten, uitzonderingen mogen alleen in specifieke gevallen. Dat doen we met een duidelijke reden: onze klanten, concurrentie en context veranderen snel, we hebben echt wendbare mensen nodig die een voortrekkersrol kunnen vervullen.”

Nu is uit onderzoek van HFMtalentindex bekend dat jonge mensen een wat lagere learning agility hebben. Betekent dit dat jong talent moeilijk binnenkomt?

“Dat willen we natuurlijk niet. Jonge academici zijn weliswaar net afgestudeerd, maar als mens nog volop in ontwikkeling. Misschien laten we wel talent lopen door de lat ook voor jongere mensen zo hoog te leggen. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor mensen boven de vijftig. Ook van die leeftijdsgroep is bekend dat hun learning agility afneemt, terwijl ze vaak wel al hun waarde voor het bedrijf hebben bewezen. Vanuit een recruitment-oogpunt kiezen we niet voor de makkelijkste weg. We gaan voor de beste match, dat is voor beide partijen het meest waardevol. Misschien blijkt het uiteindelijk beter om de lat per leeftijdsgroep op een passende hoogte te leggen, maar dat is iets wat de ervaring ons moet leren. En als ik zeg ervaring, dan bedoel ik eigenlijk: de cijfers. Als HR-afdeling moeten we meer data gedreven leren werken. Met al onze medewerkersdata hebben we een schat in handen, daar kunnen we nog veel meer mee doen. Learning agility is een van die datapunten – en bepaald niet de onbelangrijkste.”

Door steeds meer agile te werken leggen jullie steeds meer verantwoordelijkheid binnen de teams. Hoe functioneert dat?

“Dat is een interessant proces, waar we veel van leren. Performancemanagement doen de teams steeds vaker zelf, waardoor we minder leiders nodig hebben. Het risico bestaat dat er nu en dan iets tussen wal en schip valt, maar dat komt bij de evaluatie en feedback wel naar boven. Want ook die verzorgen de teams steeds meer zelf. En waar mogelijk helpt de techniek een handje. Zo hebben we bijvoorbeeld een IT-team die self-awareness stimuleert door de computer elke vrijdagmiddag te laten vragen of ze de afgelopen week wel genoeg feedback hebben gevraagd. Zo houdt iedereen elkaar op een collegiale manier scherp. Het leiderschap komt eveneens in het team terecht, al is deze manier van werken nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Want als het leiderschap in het team zelf zit, bij wie moet je je dan ziek melden? Wie stuurt een bedrijfsarts? Ik beschouw dergelijke kwesties niet als kinderziektes, maar als een zoektocht. We zoeken samen naar de beste manier om slim te werken. Er is overigens nog een voordeel van agile werken in teams. Jonge mensen raken in een bedrijf snel ondergesneeuwd. Ze komen binnen met frisse ideeën, maar voordat ze serieus worden genomen, moeten ze eerst vlieguren maken. En voor je het weet, zijn ze geassimileerd en is de frisheid verdwenen. Door in agile teams te werken, komen zij sneller aan bod. En dan kan die gehoopte frisse wind gaan waaien.”
 

Hoe agile zijn jullie bij HR zelf?

“We werken er hard aan: we zijn een van de eerste bedrijven in Nederland die ook als HR de transformatie naar agile maken. Een aantal van onze business units werkt al agile en als HR willen we mee voorop blijven lopen. Daardoor snappen we ook beter waar die agile teams mee worstelen en wat je als HR kunt betekenen om ze succesvol te laten zijn. We gaan het medewerkers en leidinggevenden bijvoorbeeld makkelijker maken door een intelligent platform voor HR te creëren. Waarom kunnen medewerkers niet een opleiding aanvragen via een app, of hun verlofdagen zo doorgeven? Dat gaan we nu opzetten en uitbouwen, wat een flinke kluif is. Maar ook dat is een interessant klus, waar ik veel van verwacht. We hebben afgesproken dat alles wat we doen ergens iets moet opleveren. Voor de mensen of voor de business. Anders is het simpel: dan doen we het niet.”

Jonne-mei Beetz 
Product Owner Engaging Future Talent, Eneco Group

Jonne-mei Beetz heeft een achtergrond in organisatiepsychologie en na ervaring te hebben opgedaan in consultancy- en trainingsland, sinds januari 2015 werkzaam bij Eneco Groep. De afgelopen jaren was zij binnen de organisatie verantwoordelijk voor thema's als Performance management, Organizational Development, Leadership- en Management Development. 
Ook HR bij Eneco is overgestapt naar agile werken, waar Jonne-mei zich nu als Product Owner met een team voornamelijk richt op 'Engaging Future Talent'. Deze zogenaamde impactquad wil inzicht krijgen in de belangrijkste strategische doelgroepen van Eneco Groep en hun employee journey optimaliseren. Met als doel dat deze talenten optimaal kunnen presteren en zo de strategierealisatie van Eneco Groep kunnen versnellen. Een voorbeeld kan zijn dat we erachter komen dat data analyse voor ons essentiele expertise is de komende jaren en dat deze analisten behoefte hebben aan een specifieke onboarding of juist een ontwikkelprogramma wat aansluit bij hun leervoorkeur. Uiteraard gaan we optimaliseren met in ons achterhoofd de mogelijkheid om op te schalen naar andere doelgroepen in onze organisatie. 

Lees ook:
The Research Paper – The potential of Learning Agility

 

Aanbieder

LeverancierHFMtalentindex
RegioAmsterdam
Meer informatie

Meer cases