Slechtnieuwsgesprek

Onder een slechtnieuwsgesprek vallen alle soorten gesprekken die geen positieve boodschap voor de werknemer behelzen. Dit kan een ernstig gesprek zijn waarin u aan de werknemer meedeelt dat u het tentoongespreide gedrag niet tolereert en dat hij een berisping krijgt. Maar het kan ook een gesprek zijn waarin u kenbaar maakt dat de werknemer geen toekomst meer heeft binnen de organisatie.

Geen uitstel voor slechtnieuwsgesprek

Zodra u weet dat een situatie u dwingt een indringend gesprek met een van uw medewerkers, te hebben, moet u hem daarvan zo spoedig mogelijk op de hoogte stellen. Voorkom uitstel van executie. De medewerker heeft er recht op het slechte nieuws zo snel mogelijk van u persoonlijk te horen. Bovendien vergemakkelijkt uw snelle reactie de omgang met uw medewerker en uw team. Zolang u uitsluitend zelf met het slechte nieuws blijft rondlopen zonder dat u daar met de desbetreffende medewerker over hebt gesproken, kunnen anderen aan uw non-verbale reacties merken dat er iets aan de hand is. Zo zult u bijvoorbeeld het oogcontact met uw medewerker vermijden, korter van stof zijn tegenover hem, geen grapjes met de medewerker maken of, in het ergste geval, zelfs ieder contact met de ander vermijden. Deze uitingen vormen een bron van misverstanden tussen u en de desbetreffende medewerker, maar ook tussen u en de andere medewerkers. Want ook zij zien ongetwijfeld uw veranderende houding tegenover een van hen.

Gespreksmethode slechtnieuwsgesprek

Het is de toon die de muziek maakt. Doel van het gesprek is dat de boodschap precies zo overkomt als deze bedoeld is. Als de toonzetting van het bericht niet klopt, schept die verwarring. Toonzetting lijkt misschien op het eerste gezicht een vanzelfsprekendheid, maar het is een veelvuldig voorkomende fout van leidinggevenden. Juist omdat de meeste leidinggevenden een slechtnieuwsgesprek zelf vaak als onaangenaam ervaren, proberen zij doorgaans het gesprek met een positieve noot en een goede sfeer (hoe was je weekend?) in te gaan. Een aangename start garandeert echter nog lang geen goed verloop.

Bij een verkeerde, bijvoorbeeld te amicale, toonzetting kan het gebeuren dat het bericht niet serieus wordt genomen. Het gevolg hiervan is dat de boodschap (of delen daarvan) niet helemaal of zelfs helemaal niet overkomt en het gesprek dus zinloos is geworden. In het geval van een aankondiging van het niet verlengen van een arbeidsovereenkomst zal de boodschap misschien wel overkomen, maar worden de achterliggende redenen niet begrepen. Frustratie, onvrede en protest zullen het gevolg zijn. Het is daarom verstandig om van begin af aan meteen de juiste toon te zetten.

Fasen slechtnieuwsgesprek

Het slechtnieuwsgesprek bestaat uit drie duidelijk te onderscheiden fasen.

1. Reden van het gesprek
   De leidinggevende valt met de deur in huis en legt de reden van het gesprek, de slechte boodschap, meteen op tafel. De slechte boodschap moet duidelijk worden gebracht zoals deze is. Zo voorkomt u dat de mededeling niet duidelijk overkomt en er een vertekend (te rooskleurig) beeld van de situatie bij de werknemer ontstaat.
   Als leidinggevende is het vooral in deze fase belangrijk om alert te zijn op de reactie van de medewerker. De kans dat medewerker zichzelf gaat veroordelen is namelijk aanwezig. Het moet voor u een uitdaging zijn de slechte boodschap niet al te persoonlijk te maken.
2. Reactie werknemer
   De werknemer krijgt de gelegenheid op het slechte nieuws te reageren. Calculeer hiervoor voldoende tijd en ruimte. Houd er rekening mee dat de werknemer zich zal willen verdedigen en/of misschien enkele frustraties zal willen afreageren. U moet proberen deze reactie van de werknemer te incasseren. Het heeft weinig zin diep op de reactie in te gaan door tegengas te geven. Het oordeel wordt daarmee immers niet beïnvloed en het kan alleen maar leiden tot meer frustratie of een reactie van onbegrip bij de werknemer.
   Het is belangrijk om in ieder geval duidelijk te laten merken dat de werknemer in zijn tegenreactie wel gehoord wordt.
3. Oplossing
   In de derde fase wordt de vraag beantwoord of en zo ja, hoe men verdergaat. Het gedefinieerde probleem wordt in deze fase opgelost. Deze oplossing zoeken u en de medewerker samen. Een oplossing is bijvoorbeeld dat de werknemer een additionele training gaat volgen of meer begeleiding krijgt, dat sancties bij overtreding/herhaling van bepaalde gedragingen worden afgesproken, et cetera. De oplossing kan ook betekenen dat er niets anders meer resteert dan over te gaan tot beëindiging van het dienstverband.

Een gefrustreerde werknemer (die in dienst blijft) is minstens evenzo funest. Hij verkondigt zijn frustratie binnen het bedrijf. Collega's zullen hierdoor geneigd zijn een standpunt (voor of tegen) in te nemen. Op deze manier kan de sfeer binnen het bedrijf behoorlijk negatief worden beïnvloed.

In beide situaties kan een leidinggevende bijna niet meer constructief ingrijpen. De situatie gaat een eigen leven leiden en ontglipt daarmee enige vorm van controle. Voorkomen is dus altijd beter dan genezen

Hoewel het slechtnieuwsgesprek in zijn geheel meer directief van aard is, lopen door de verschillende fasen verschillende gespreksmethoden door elkaar heen. Of beter gezegd, de verschillende fasen van het gesprek hebben elk een eigen doelstelling met een andere daar bijbehorende methode.

Ad fase 1: Reden gesprek

In de eerste fase, waarin de doelstelling van het gesprek duidelijk wordt gemaakt aan de werknemer, is het slechtnieuwsgesprek een directief en dus top-down-gesprek. De leidinggevende voert het woord en legt de feiten duidelijk en onomwonden op tafel.

Ad fase 2: Reactie werknemer

In de tweede fase mag de werknemer reageren en zijn frustraties ventileren. Deze fase heeft tot doel na te gaan of de werknemer de boodschap daadwerkelijk heeft begrepen en zich in de feiten zoals die op tafel zijn gelegd, kan vinden. Als blijkt dat dit niet zo is, kunt u in deze fase proberen opnieuw een vertaalslag te maken, zodat er toch enige vorm van gedeeld begrip kan worden gevonden. Kritiek komt doorgaans niet uit de lucht vallen. Meestal weten werknemers precies waarover het gaat en waar iets vandaan komt. Het ligt voor een groot deel aan de gespreksvaardigheden van de leidinggevende of hij deze brug naar de ervaringswereld van werknemer weet te slaan. Als dit lukt, werkt dit draagvlak creërend. De werknemer zal dan immers niet om de feiten heen kunnen. Dat wil overigens niet zeggen dat de werknemer daarmee ook dezelfde invalshoek krijgt als de leidinggevende. Maar er ontstaat in ieder geval een basis voor gedeeld begrip waarop de werknemer constructief en probleemoplossend kan gaan meedenken. Dit deel van het gesprek is dan ook draagvlakcreërend.

Ad fase 3: Oplossing

In de derde fase zoeken u en de werknemer idealiter samen naar een oplossing. De gespreksmethode die in deze fase overheerst, is probleemoplossend. Het spreekt voor zich dat de leidinggevende wel de kaders aangeeft waarbinnen een oplossing zal kunnen worden gezocht. Als de werknemer in het slechtnieuwsgesprek te horen heeft gekregen dat zijn dienstverband niet wordt verlengd, zullen de grenzen van de 'oplossing' anders zijn dan wanneer het gesprek over een berisping gaat. Bij het einde van een dienstverband kan er bijvoorbeeld worden afgesproken dat de werknemer een outplacementtraject krijgt aangeboden.

Opbouw slechtnieuwsgesprek

De juiste opbouw van het slechtnieuwsgesprek maakt het voor u en voor de ontvanger van het slechte nieuws wat gemakkelijker.

Voorbereiding

Baseer uw boodschap op onweerlegbare feiten. Er mag geen twijfel over uw boodschap bestaan. Denk dus goed na over wat u de medewerker wilt zeggen. Zorg er ook voor dat u tijdens het gesprek niet kan worden gestoord en neem de tijd voor het gesprek.

Direct in de aanval

Een slechtnieuwsgesprek is iets anders dan bijvoorbeeld een sollicitatiegesprek. Laat een informele inleiding achterwege, maar val direct met de deur in huis en wel op een formele zakelijke wijze: 'Hallo Jan, ga zitten. We hebben je al een paar keer gewaarschuwd en we hebben weer moeten constateren dat je gedrag niet is veranderd. We zullen afscheid van je moeten nemen.' Onderhandel niet over de feiten waarop het bericht is gebaseerd.

Onderbouw met maximaal twee niet-weerlegbare feiten

Mensen die slecht nieuws te verwerken krijgen, vallen stil (en dat vertraagt hun denken) en krijgen gevoelens van weerstand. Geef maximaal twee onweerlegbare feiten (voorbereiding). Meer argumenten worden vaak niet eens meer gehoord.

Geef de ander de ruimte

De werknemer zal boos, verdrietig, wanhopig, teleurgesteld, zwijgend of met rationele tegenwerpingen op het slechte nieuws reageren. Hoe, dat hangt van de persoon af. Laat hem reageren, luister vooral en bevestig de ander door begrip te tonen voor zijn reactie ('Ik kan me je reactie voorstellen').

Inleven in medewerker

De ontvanger van de boodschap zal emoties voelen. Misschien verliest hij zijn zelfbeheersing wel en kaart hij dingen aan die hij normaliter nooit zou zeggen. Hij staat niet open voor rationele argumenten en feiten en het lukt hem niet of nauwelijks onderscheid te maken tussen de oorzaak van de boodschap en de brenger van het nieuws. Hoe vervelend het voor u ook kan zijn, de beste reactie is om dit gewoon over u heen te laten komen. De kunst is om u in te leven in de situatie en het gevoel dat de ander nu heeft en toch zakelijk te blijven. Toon uw betrokkenheid door die gevoelens te benoemen ('Ik zie dat mijn bericht rauw op je dak valt'). Zeg beslist niet dat u het ook jammer vindt of dat u geen andere weg ziet. Dus geen medelijden tonen.

Vat samen

Als u voelt dat de emoties wat wegebben, herhaal dan uw argumenten, vat alle hoofdpunten nog eens samen en check of deze bij de ander overkomen.

Vervolgacties en eventuele oplossingen

U moet er rekening mee houden dat de werknemer u vraagt hoe het nu verder gaat. Hij geeft ermee aan aan de toekomst te denken. Hij staat nu meer open voor rationele argumenten. Nodig hem uit aan te geven wat hij van u verwacht. Bespreek in ieder geval samen hoe het vervolg eruit moet zien, waarschijnlijk hebben de ontvangers van slecht nieuws uw nazorg nodig. De verantwoordelijkheid van de brenger van het slechte nieuws strekt zich ook tot deze nazorgfase uit.

Verslag gesprek

Vertel de werknemer dat u een verslag van het gesprek zal maken en dat hij een kopie ervan ontvangt. Leg het verslag in het personeelsdossier van de medewerker.

Belangrijke aandachtspunten voorbereiding slechtnieuwsgesprek

• Weet u zeker dat de feiten waarover u beschikt, juist zijn?
• Kunt u in een eventuele discussie met uw medewerker deze feiten ook hard maken?
• Welke feiten en gegevens kunt u wel gebruiken en welke per se niet?
• Mag u uw bronnen noemen of kunt u, door het noemen van de feiten, uw bronnen voldoende beschermen?
• Hebt u een duidelijk beeld van de gevolgen die het gesprek en de uit te voeren maatregelen kunnen hebben voor de betrokkene, voor de afdeling of wellicht voor het hele bedrijf?
• Weet u welke gevolgen het gesprek en de uit te voeren maatregelen hebben voor de partner, het gezin of de familie van de betrokkene?
• Weet u of en zo ja, welke invloed het gesprek en de uit te voeren maatregelen hebben op de interne verhoudingen in de onderneming?
• Hebt u het gesprek zo voorbereid en beschikt u over zo veel informatie dat de kans op een negatieve reactie van de desbetreffende medewerker en diens omgeving minimaal is?

Aandachtspunten slechtnieuwsgesprek

• Probeer zo veel mogelijk alle feiten te controleren, probeer bronnen te vinden die u openlijk met de medewerker kunt bespreken en probeer een goed beeld te krijgen van de gevolgen voor alle betrokken. Dat zal niet altijd allemaal lukken, maar als u ook na een degelijke voorbereiding nog een aantal van deze en dergelijke vragen met 'nee' moet beantwoorden, betekent dit niet dat u daarom het slechtnieuwsgesprek en de gevolgen daarvan moet vermijden. Misschien is een dergelijk gesprek juist mede daarom gewenst en zijn maatregelen noodzakelijk. Ook kan de situatie inmiddels zo zijn verziekt dat onverwijlde actie meer dan noodzakelijk is.
• Snel handelen. Als een medewerker functioneert als de bekende rotte appel in de mand, is het zaak heel snel te handelen. Anders kan de hele mand (alle personeelsleden) worden aangestoken. Het kan zijn dat een medewerker intensieve begeleiding nodig heeft, maar het is ook mogelijk dat overplaatsing of zelfs ontslag noodzakelijk is. Hoe langer u wacht met het ondernemen van actie, des te moeilijker zijn de problemen op te lossen.
• Een belangrijk onderdeel van de voorbereiding van het gesprek is het vaststellen van de beste tijd en de juiste plaats voor het gesprek. Een slechte boodschap brengen op de vrijdagmiddag voor een vakantie van drie weken is niet echt slim. Ook andere tijdstippen kunnen voor de desbetreffende medewerker, maar ook voor de onderneming, soms minder goed uitkomen. Een goed moment zou op de maandag kunnen zijn, omdat de medewerker dan een volle werkweek voor zich heeft waardoor hij of zij in de werksfeer blijft. Als een slechte boodschap emotioneel moet worden verwerkt, kan juist de donderdag of vrijdagmorgen een goed tijdstip zijn, mits de medewerker de gelegenheid krijgt om tot en met het weekend thuis te blijven.

04KP=0369