Slechtnieuwsgesprek

Zodra u kennis hebt genomen van een situatie die noopt tot een indringend gesprek met een van uw medewerkers, moet u hem of haar daarvan zo spoedig mogelijk op de hoogte stellen. Voorkom uitstel van executie. De medewerker heeft er recht op om het slechte nieuws zo snel mogelijk van u persoonlijk te horen. Bovendien vergemakkelijkt uw snelle reactie de omgang met uw medewerker en uw team. Zolang u uitsluitend zelf met het slechte nieuws blijft rondlopen zonder dat u daar met de desbetreffende medewerker over hebt gesproken, kunnen anderen aan uw non-verbale reacties merken dat er iets aan de hand is. Zo zult u, bijvoorbeeld, het oogcontact met uw medewerker vermijden, korter van stof zijn tegenover hem of haar, geen grapjes met de medewerker maken of, in het ergste geval, zelfs ieder contact met de ander vermijden. Deze uitingen vormen een bron van misverstanden tussen u en de desbetreffende medewerker, maar ook tussen u en het team. Want ook de teamleden zien ongetwijfeld uw veranderende houding tegenover een van hen. Het slechtnieuwsgesprek is ook wat betreft gespreksmethode, toonzetting en opbouw anders dan de reguliere overlegsituaties.

Gespreksmethode slechtnieuwsgesprek

Onder een slechtnieuwsgesprek vallen eigenlijk alle soorten gesprekken die geen positieve boodschap voor de werknemer behelzen. Dit kan een ernstig gesprek zijn waarin aan de werknemer wordt meegedeeld dat het tentoongespreide gedrag niet wordt getolereerd en dat hij een berisping krijgt. Maar het kan ook een gesprek zijn waarin de leidinggevende kenbaar maakt dat de werknemer geen toekomst meer heeft binnen de organisatie.

Het is de toon die de muziek maakt. Doel van het gesprek is dat de boodschap precies zo overkomt als deze bedoeld is. Als de toonzetting van het bericht niet klopt, schept dat verwarring. Toonzetting lijkt misschien op het eerste gezicht een vanzelfsprekendheid, maar het is een veelvuldig voorkomende fout van leidinggevenden. Juist omdat de meeste leidinggevenden een slechtnieuwsgesprek zelf vaak als onaangenaam ervaren, proberen zij doorgaans het gesprek met een positieve noot en een goede sfeer (hoe was je weekend?) in te gaan. Een aangename start garandeert echter nog lang geen goed verloop.

Bij een verkeerde, bijvoorbeeld te amicale, toonzetting kan het gebeuren dat het bericht niet serieus wordt genomen. Het gevolg hiervan is dat de boodschap (of delen daarvan) niet helemaal of zelfs helemaal niet overkomt en het gesprek dus zinloos is geworden. In het geval van een aankondiging van het niet-verlengen van een arbeidsovereenkomst zal de boodschap misschien wel overkomen, maar worden de redenen daarvan niet begrepen. Frustratie, onvrede en protest zullen het gevolg zijn. Het is dan ook verstandig om van begin af aan meteen de juiste toon te zetten.

Het slechtnieuwsgesprek bestaat uit drie duidelijk te onderscheiden fasen.

1. De reden van het gesprek
   De leidinggevende valt met de deur in huis en legt de reden van het gesprek, de slechte boodschap, meteen op tafel. De slechte boodschap moet duidelijk worden gebracht zoals deze is. Dit om te voorkomen dat de mededeling niet duidelijk overkomt en er een vertekend (te rooskleurig) beeld van de situatie bij de werknemer ontstaat.
   Als leidinggevende is het vooral in deze fase belangrijk om alert te zijn op de reactie van de medewerker. De kans dat medewerker zichzelf gaat veroordelen is namelijk aanwezig. Het is voor de leidinggevende de uitdaging om de slechte boodschap niet al te persoonlijk te maken.
2. De reactie van de werknemer
   De werknemer krijgt de gelegenheid om op het slechte nieuws te reageren. Hiervoor moet voldoende tijd en ruimte worden ingecalculeerd. Het is te verwachten dat de werknemer zich zal willen verdedigen en/of misschien enkele frustraties zal willen afreageren. De leidinggevende moet proberen deze reactie van de werknemer te incasseren. Het heeft weinig zin om diep op de reactie in te gaan door tegengas te geven. Het oordeel wordt daarmee immers niet beïnvloed en het kan alleen maar leiden tot meer frustratie of een reactie van onbegrip bij de werknemer.
   Het is belangrijk om in ieder geval duidelijk te laten merken dat de werknemer in zijn/haar tegenreactie wel gehoord wordt.
3. De oplossing
   In de derde fase wordt de vraag beantwoord of en zo ja, hoe men verdergaat. Het gedefinieerde probleem wordt in deze fase opgelost. Deze oplossing zoeken de leidinggevende en de medewerker(s) samen. De oplossing kan erin liggen dat de werknemer bijvoorbeeld een additionele training gaat volgen of meer begeleiding krijgt, dat sancties bij overtreding/herhaling van bepaalde gedragingen worden afgesproken, et cetera. De oplossing kan ook betekenen dat het dienstverband wordt beëindigd.

Een gefrustreerde werknemer (die in dienst blijft) is minstens evenzo funest. Hij verkondigt zijn frustratie binnen het bedrijf. Collega's zullen hierdoor geneigd zijn om een standpunt (voor of tegen) in te nemen. Op deze manier kan de sfeer binnen het bedrijf behoorlijk negatief worden beïnvloed.

In beide situaties kan een leidinggevende bijna niet meer constructief ingrijpen. De situatie gaat een eigen leven leiden en ontglipt daarmee enige vorm van controle. Voorkomen is dus altijd beter dan genezen!

Hoewel het slechtnieuwsgesprek in zijn geheel meer directief van aard is, lopen door de verschillende fasen verschillende gespreksmethoden door elkaar heen. Of beter gezegd, de verschillende fasen van het gesprek hebben elk een eigen doelstelling met een andere daar bijbehorende methode.

In de eerste fase, waarin de doelstelling van het gesprek duidelijk wordt gemaakt aan de werknemer, is het slechtnieuwsgesprek een directief en dus top-down-gesprek. De leidinggevende voert het woord en legt de feiten duidelijk en onomwonden op tafel.

In de tweede fase mag de werknemer reageren en zijn/haar frustraties ventileren. Deze fase heeft tot doel om na te gaan of de werknemer de boodschap daadwerkelijk heeft begrepen en zich in de feiten zoals die op tafel zijn gelegd, kan vinden. Als blijkt dat dit niet zo is, kan de leidinggevende in deze fase proberen opnieuw een vertaalslag te maken, zodat er toch enige vorm van gedeeld begrip kan worden gevonden. Kritiek komt doorgaans niet uit de lucht vallen. Meestal weten werknemers precies waarover het gaat en waar iets vandaan komt. Het ligt voor een groot deel aan de gespreksvaardigheden van de leidinggevende of hij deze brug naar de ervaringswereld van werknemer weet te slaan. Als dit lukt, werkt dit draagvlak creërend. De werknemer zal dan immers niet om de feiten heen kunnen. Dat wil overigens niet zeggen dat de werknemer daarmee ook dezelfde invalshoek krijgt als de leidinggevende. Maar er ontstaat in ieder geval een basis voor gedeeld begrip waarop de werknemer constructief en probleemoplossend kan gaan meedenken. Dit deel van het gesprek is dan ook draagvlakcreërend.

In de derde fase zoeken de leidinggevende en de werknemer idealiter samen naar een oplossing. De gespreksmethode die in deze fase overheerst, is probleemoplossend. Het spreekt voor zich dat de leidinggevende wel de kaders aangeeft waarbinnen een oplossing zal kunnen bestaan. Als de werknemer in het slechtnieuwsgesprek te horen heeft gekregen dat zijn dienstverband niet wordt verlengd, zullen de grenzen van de 'oplossing' anders zijn dan wanneer het gesprek over een berisping gaat. Bij het einde van een dienstverband kan er bijvoorbeeld worden afgesproken dat de werknemer een outplacementtraject krijgt aangeboden.

Klik hier voor een model voor een slechtnieuwsgesprek.

Lichaamstaal

Bij het brengen van slecht nieuws krijgt een leidinggevende direct te maken met zijn eigen gevoelens. Zelf is hij uitstekend op de hoogte hoe het is om slecht nieuws te ontvangen. Tenminste als een leidinggevende 'gepokt en gemazeld' is. Hij begrijpt dan ook hoe vervelend het is voor de ander. Misschien wil de leidinggevende niet worden geconfronteerd met de weerstand van de medewerker. Dat alles zal de houding van de 'brenger van de slechte boodschap' kunnen beïnvloeden. Klik hier voor meer informatie.

Instrumenten

Er zijn enkele algemene instrumenten van beleid en management die u kunnen helpen om de organisatie waarin u een leidinggevende functie vervult, beter te laten functioneren. Daardoor kan het brengen van slecht nieuws zo veel mogelijk achterwege blijven. Deze instrumenten hebben alles te maken met communicatie en kunnen in het kort als volgt worden samengevat:

• Iedereen in de onderneming (leidinggevenden en medewerkers) moet een goed inzicht hebben in de algemene doelstellingen van de organisatie. Daardoor kan iedereen zich richten op het realiseren daarvan en gaat men minder 'in de fout'.
• Nauw samenhangend hiermee moet iedereen een goede taakomschrijving hebben waarin nauwkeurig de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden staan omschreven. Afschuiven van verantwoordelijkheden is namelijk een veel toegepaste afleidingsmanoeuvre wanneer we kritiek krijgen. Een goede omschrijving van de verantwoordelijkheden voorkomt dit grotendeels.
• Er moeten overlegstructuren worden ingesteld waarlangs de communicatie in twee richtingen kan lopen. Via dergelijke communicatiestructuren krijgen niet alleen medewerkers maar ook het management/de leidinggevenden de broodnodige informatie. Daardoor worden misverstanden voorkomen en is er geen reden om te roepen: 'Dit wist ik niet.'
• Tot slot moet er een goed systeem van beoordelingsgesprekken zijn. Een dergelijk systeem dwingt de leidinggevende om op geregelde tijden gesprekken te voeren met alle medewerkers aan wie hij leidinggeeft en die rechtstreeks onder zijn verantwoordelijkheid vallen. Het regelmatig houden van beoordelingsgesprekken, waarin alle relevante facetten van de voorbije periode worden geëvalueerd, voorkomt dat er plotseling een onverwacht slechtnieuwsgesprek moet worden gehouden. Bovendien bevordert het de communicatie en is dus goed voor de onderneming.

Wanneer het brengen van slecht nieuws onvermijdelijk blijkt

Ook een goed systeem van beoordelingsgesprekken en geregelde communicatie sluit niet uit dat soms op verantwoorde wijze afscheid moet worden genomen van mensen die niet goed (meer) functioneren. En natuurlijk zijn er ook veel andere situaties waarin een slechtnieuwsgesprek aan de orde is, zoals een onverwachte reorganisatie of het sluiten van een afdeling, het vervallen van bepaalde functies of het afwijzen van een (interne) sollicitant. En dat zal ook in een slechtnieuwsgesprek aan de desbetreffende medewerker moeten worden verteld. En juist bij slecht nieuws is het belangrijk dat het gesprek goed verloopt.

Voorbereiding slechtnieuwsgesprek

Zonder een goede voorbereiding van een slechtnieuwsgesprek is een dergelijk gesprek al bij voorbaat gedoemd te mislukken. Het kan dan ook verstandig zijn met iemand in of buiten uw organisatie vertrouwelijk overleg te plegen over uw voornemen om iemand een slechte boodschap te brengen. Dat kan door een leidinggevende met de personeelsverantwoordelijke zijn of met de eigen directie, maar ook met bijvoorbeeld een externe adviseur. Hoewel uw eigen accountant of een jurist daarvoor een voor de hand liggende keuze kan zijn, moet u zich realiseren dat al te grote vakinhoudelijke kennis, respectievelijk beïnvloeding vanuit financiën of vanuit een juridische kijk op de zaak, niet altijd de beste basis is. Er moet immers vaak vanuit de sociale kant en ook met het oog op eventuele personele consequenties naar de situatie worden gekeken door iemand anders dan de eigen leidinggevende.

Op deze wijze toetst u ook het voornemen van het slechte nieuws, terwijl u ook hierdoor kunt overleggen op welke wijze u het beste dit slechte nieuws als zodanig kunt brengen. U moet daarbij wel openstaan voor eventuele kritiek van uw gesprekspartner.

Belangrijke aandachtspunten bij de voorbereiding van het gesprek zijn de volgende:

• Weet u zeker dat de feiten waarover u beschikt, juist zijn?
• Kunt u in een eventuele discussie met uw medewerker deze feiten ook hard maken?
• Welke feiten en gegevens kunt u wel gebruiken en welke per se niet?
• Mag u uw bronnen noemen of kunt u, door het noemen van de feiten, uw bronnen voldoende beschermen?
• Hebt u een duidelijk beeld van de gevolgen die het gesprek en de uit te voeren maatregelen kunnen hebben voor de betrokkene, voor de afdeling of wellicht voor het hele bedrijf?
• Weet u welke gevolgen het gesprek en de uit te voeren maatregelen hebben voor de partner, het gezin of de familie van de betrokkene?
• Weet u of en zo ja, welke invloed het gesprek en de uit te voeren maatregelen hebben op de interne verhoudingen in de onderneming?
• Hebt u het gesprek zo voorbereid en beschikt u over zo veel informatie dat de kans op een negatieve reactie van de desbetreffende medewerker en diens omgeving minimaal is?

Als een medewerker functioneert als de bekende rotte appel in de mand, is het zaak om heel snel te handelen. Anders kan de hele mand (alle personeelsleden) worden aangestoken. Het kan zijn dat een medewerker intensieve begeleiding nodig heeft, maar het is ook mogelijk dat overplaatsing of zelfs ontslag noodzakelijk is. Hoe langer u wacht met het ondernemen van actie, des te moeilijker zijn de problemen op te lossen.

Tijd en plaats

Een belangrijk onderdeel van de voorbereiding van het gesprek is het vaststellen van de beste tijd en de juiste plaats voor het gesprek. Een slechte boodschap brengen op de vrijdagmiddag voor een vakantie van drie weken is niet echt slim. Ook andere tijdstippen kunnen voor de desbetreffende medewerker, maar ook voor de onderneming, soms minder goed uitkomen. Een algemeen oordeel over het beste moment om een dergelijk gesprek te houden valt niet te geven, omdat dit ook sterk afhankelijk is van de omstandigheden en het doel van het gesprek. Zo is de maandag soms aan te raden omdat de medewerker dan een volle werkweek voor zich heeft waardoor hij of zij in de werksfeer blijft. Als een slechte boodschap emotioneel moet worden verwerkt, kan juist de donderdag of vrijdagmorgen een goed tijdstip zijn, mits de medewerker de gelegenheid krijgt om tot en met het weekend thuis te blijven.

Ook over de plaats van het gesprek is moeilijk een algemeen advies te geven. De ene leidinggevende zweert erbij om een dergelijk gesprek in de directiekamer te voeren, terwijl de andere juist kiest voor de eigen kamer of een spreekkamer. Afhankelijk van het soort slechtnieuwsgesprek of het niveau van de desbetreffende medewerker kan ook een gesprek op neutraal terrein, dus buiten het bedrijf, aanbeveling verdienen. Het belangrijkste is echter dat u bij de keuze van zowel het tijdstip als de plaats rekening houdt met het doel en het gewenste resultaat van gesprek.

04KP=0369