Werkbegeleiding
Tegenwoordig erkennen de meeste bedrijven en organisaties dat de werknemer het belangrijkste kapitaal van de onderneming is. Streeft een organisatie naar optimaal rendement bij het behalen van de doelstellingen, dan is een goede benutting van het potentieel (de mogelijkheden) van werknemers wezenlijk. In de praktijk blijkt echter dat dit potentieel toch bij veel bedrijven nog steeds niet voldoende wordt benut. Hoewel de laatste jaren de ontwikkeling van werknemers in het bedrijf veel meer aandacht krijgt, is het nog steeds gangbaar dat werknemers de organisatie binnenkomen op een bepaalde functie, aan het werk gaan en hun eigen werkmethode bepalen. Niemand informeert of ze effectiever of efficiënter kunnen werken of meer capaciteiten in huis hebben dan in de functie zichtbaar wordt.
Coaching
Juist in deze tijd waarin flexibiliteit in taken en functies van mensen wordt gevraagd, zijn de meting van potentieel en de begeleiding van mensen in hun werk van groot belang. Werkbegeleiding, ook wel coaching genoemd, is een instrument dat hiervoor goed toepasbaar is. Daarnaast is werkbegeleiding een vorm van overleg die effectief sturing kan geven aan de prestaties van werknemers.
Werkbegeleiding/coaching is een regelmatig overleg tussen een ervaren of kundige collega-werknemer en een nieuwe of minder ervaren werknemer. De ervaren collega ondersteunt de minder ervaren werknemer bij het (verder) ontwikkelen van specifieke capaciteiten (of competenties) die voor zijn functie noodzakelijk zijn. Werkbegeleiding vindt vooral plaats bij werknemers die net in dienst zijn gekomen of bij werknemers die een andere functie binnen het bedrijf hebben aanvaard.
Voorbeeld 
Coaching
In een productiebedrijf krijgen alle nieuwe werknemers een inwerkprogramma van een jaar. Dit houdt in dat zij gedurende de eerste twee maanden door collega's worden begeleid in hun werkzaamheden. Onder supervisie van deze ervaren collega's leren zij de verschillende onderdelen van het product te onderscheiden en doorlopen zij een training op de verschillende productieafdelingen. Pas daarna gaan zij zelfstandig aan de slag op hun eigen afdeling. Het management heeft voor deze brede vorm van coaching gekozen om de onderlinge samenwerking tussen de verschillende afdelingen te verbeteren. Het kunnen overzien van de samenhang in het productieproces vergroot het gedeeld begrip van de werknemers op de verschillende afdelingen onderling.
Na de inwerkperiode van twee maanden krijgen de nieuwe collega's regelmatig (één keer per maand) werkbegeleiding van een ervaren collega. Tijdens het eerste jaar ligt het accent in de werkbegeleiding op het ingroeien in de organisatie, het ontdekken van iemands sterke en zwakke kanten en het ontwikkelen van kennis en vaardigheden voor het productieproces.
Bij de nieuwe werknemer is het dan ook van belang dat deze een zekere leerhouding ontwikkelt. Aspecten die hierbij centraal staan, zijn het kunnen terugkijken op het eigen functioneren in de afgelopen periode en het daarbij kunnen aangeven wat verbeterd of anders uitgevoerd kan worden. De collega die werkbegeleiding geeft, brengt na een jaar verslag uit van zijn observaties aan de leidinggevende van de afdeling.
Werkbegeleiding is in dit voorbeeld een instrument dat binnen dit productiebedrijf bij elke nieuwe werknemer wordt toegepast. Dit vraagt om een duidelijk beleid. Hierbij moeten minimaal de volgende punten worden afgestemd:
- Er moet sprake zijn van een duidelijke behoefte in de organisatie.
- Er moet een begeleidingsbeleid met duidelijke doelstellingen zijn.
- Er moet een coördinator of eindverantwoordelijke zijn die het begeleidingsprogramma ondersteunt en hierop aanspreekbaar is.
- Er moet regelmatig evaluatie en terugkoppeling naar de organisatie plaatsvinden. Dit kan tot een bijstelling van het beleid leiden.
- Aan de hand van vastgestelde criteria moeten ervaren begeleiders (collega's) worden aangewezen.
- De begeleider is (bij voorkeur) niet de direct leidinggevende van de nieuwe werknemer.
- Het niveau en de leerbehoefte van de nieuwe werknemer worden vooraf vastgesteld.
- De begeleider, de directe chef en de nieuwe werknemer maken duidelijke afspraken over de te bereiken doelstellingen. Aan de hand van deze afspraken wordt een inwerkprogramma opgesteld.
Let op
Werkbegeleiding
Openheid en duidelijkheid zijn essentiële elementen bij een goede werkbegeleiding. Dat betekent dat de rolverdeling tussen de ervaren begeleider, de leidinggevende en de nieuwe werknemer bij werkbegeleiding te allen tijde duidelijk en zuiver moet blijven. Dit vergt een bepaalde attitude van alle betrokken partijen. Voor de directe collega die de nieuwe werknemer begeleidt, betekent dit dat hij de privacy van de nieuwe collega moet respecteren. Hoe verleidelijk het ook is om de nieuwste roddel te kunnen verspreiden, hij zal zeer zorgvuldig met vertrouwelijke informatie om moeten gaan richting chef en overige collega's. De nieuwe collega moet het gevoel hebben de begeleider te kunnen vertrouwen en ook twijfels en zwakheden te kunnen uiten. Alleen dan is er een open gesprek mogelijk.
Checklist
Coaching
- Er moet regelmatig overleg tussen een ervaren of kundige collega-werknemer en een nieuwe of minder ervaren werknemer plaatsvinden.
- De ervaren collega ondersteunt de minder ervaren werknemer bij het (verder) ontwikkelen van specifieke capaciteiten (of competenties) die voor zijn functie noodzakelijk zijn.
- Werkbegeleiding vindt vooral plaats bij werknemers die net in dienst zijn gekomen of bij werknemers die een andere functie binnen het bedrijf hebben aanvaard.
- De nieuwe werknemer zal zijn leidinggevende in alle openheid op de hoogte moeten houden van zijn leerresultaten, zodat deze voldoende zicht heeft op het functioneren van de werknemer en waar nodig het begeleidingsprogramma kan bijstellen.
- De leidinggevende, ten slotte, moet de relatie tussen de begeleider en de nieuwe werknemer respecteren en geen misbruik van die vertrouwensrelatie maken, hoe verleidelijk dit soms ook kan zijn.
Werkbegeleiding in verschillende situaties
Behalve voor het inwerken van nieuwe werknemers is werkbegeleiding ook een prima personeelsinstrument dat kan worden ingezet bij andere veelvuldig voorkomende situaties. In het volgende zullen enkele voorbeelden de revue passeren.
1. Het instapniveau van nieuwe medewerkers is lager dan gevraagd
Het is vaak lastig om goed gekwalificeerd personeel te krijgen. Dit probleem doet zich in bijna alle bedrijfstakken voor. Het geven van een langere inwerktijd met intensieve begeleiding aan nieuwe (minder gekwalificeerde) medewerkers kan er dan voor zorgen dat het kwalificatieniveau wel bereikbaar is.
2. De kennis en vaardigheden van nieuwe werknemers zijn onvoldoende toepasbaar
Dit probleem kan zich voordoen als pas afgestudeerden van beroepsopleidingen een functie willen vervullen in het bedrijfsleven. Er bestaat dan een kloof tussen vraag en aanbod omdat de aansluiting op de dagelijkse werkpraktijk gebrekkig is. Deze pas afgestudeerden hebben veelal extra ondersteuning in de vorm van werkbegeleiding nodig om uitoefening van het vak in de praktijk goed onder de knie te krijgen.
3. Er vinden wijzigingen plaats in de uitoefening van bepaalde functies
Als een functie wijzigt, kan het verstandig zijn om ook aan ervaren collega's werkbegeleiding te geven. In plaats van hen aan hun lot over te laten en maar te zien of het goed gaat, zal werkbegeleiding zowel deze meer ervaren werknemers als de organisatie ten goede komen. De werknemer kan zich het werk dat bij de nieuwe functie-inhoud hoort, door een goede begeleiding sneller eigen maken, waardoor de organisatie eerder het gewenste rendement ziet.
4. De werknemers hebben moeite om de gestelde eisen of doelen te realiseren
Begeleiding vormt hier een tijdelijke ondersteuning om mensen te leren hoe zij beter aan de gestelde eisen kunnen voldoen. Dit is bijvoorbeeld nodig na een reorganisatie waarbij het personeelsbestand is ingekrompen en van de resterende werknemers een verhoogde inzet wordt verwacht.
5. Om vergrijzing en verlies van kennis en kunde in een organisatie tegen te gaan
In het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid kunnen oudere werknemers jongere werknemers begeleiden en zo hun kennis en ervaring op deze laatsten overdragen. Op deze manier gaat er weinig kennis en ervaring voor een organisatie verloren. Werkbegeleiding door de oudere generatie in een bedrijf stimuleert ook het vasthouden en overdragen van bestaande waarden en normen ('Zo gaan wij hier met elkaar om').
6. De loyaliteit van werknemers vergroten
Door werkbegeleiding krijgen werknemers de mogelijkheid om door te groeien naar een andere functie binnen het bedrijf. Werkbegeleiding is hier ondersteunend voor het loopbaanbeleid.
Werkbegeleiding kan aldus op verschillende terreinen door een organisatie worden ingezet als instrument om werkzaamheden effectiever en efficiënter te laten verlopen. Bedrijven en instellingen waarbij sprake is van werkbegeleiding, zijn doorgaans aantrekkelijker voor potentiële werknemers dan organisaties die hieraan geen aandacht besteden. De werknemers weten dat zij na hun indiensttreding niet aan hun lot worden overgelaten.
Ook voor een organisatie is een soepele aanpassing na de indiensttreding van belang. De nieuwe werknemer voelt zich sneller op zijn gemak en zal daardoor eerder de vereiste resultaten kunnen behalen die binnen zijn functie van hem worden verwacht.
Let op
Voorbeeldgedrag begeleider nieuwe werknemers
Nieuwe werknemers nemen in de nieuwe werksituatie veelal de zelfdiscipline en het harde werken over van hun begeleider. Het voorbeeldgedrag dat deze laat zien, werkt stimulerend voor de 'werknemer in opleiding'. Dit verschijnsel kan voor organisaties dus zowel positief als negatief uitpakken. Het verdient aanbeveling dat naar de werkhouding van een mogelijke begeleider wordt gekeken alvorens deze met de begeleiding van nieuwe werknemers te belasten.
Werkbegeleiding in de praktijk
Een goede werkbegeleiding moet in een organisatie zijn ingebed. Dit vereist allereerst dat er sprake is van een gedegen beleid, waarin een aantal fundamentele voorwaarden, zoals de vraag en behoefte in de organisatie, de doelstellingen, een duidelijke eindverantwoordelijke en criteria, et cetera, goed op elkaar worden afgestemd. Dit alleen is echter niet voldoende. Daarnaast spelen ook op organisatieniveau enkele praktische voorwaarden.
Zo zal zowel de aangewezen begeleider als de werknemer voldoende tijd en ruimte moeten krijgen om het werkbegeleidingsprogramma te doorlopen. Als de begeleiding boven op iemands bestaande werk komt, komt de begeleiding door de werkdruk vaak op de tweede plaats en krijgt daardoor niet de aandacht die het verdient. Dit geldt zowel voor de begeleider als voor de te begeleiden werknemer.
Ook de cultuur in de organisatie verdient aandacht. In de organisatie zal de houding aanwezig moeten zijn dat leren belangrijk is voor iedereen, niet alleen voor nieuwe werknemers, maar ook voor ervaren werknemers. Het is immers niet bevorderlijk voor de werkbegeleiding als werknemers vreemd aankijken tegen werkbegeleiding van ervaren collega's en er bijvoorbeeld grapjes over gaan maken. Aan de andere kant kunnen de te begeleiden werknemers behoorlijk onzeker worden als werkbegeleiding als teken geldt voor minder goed functioneren. De kans dat de werkbegeleiding in dit soort situaties haar doel voorbijschiet, is aanzienlijk. Het is dus zaak dat werkbegeleiding als een normaal instrument binnen de organisatie wordt beschouwd. Wie werkbegeleiding wil invoeren, zal hieraan veel tijd, aandacht en communicatie moeten besteden.
Let op
Begeleiding van begeleiders
Ook begeleiders hebben begeleiding nodig! In de organisatie zal een duidelijke aanspreekpartner (eindverantwoordelijke of coördinator) moeten zijn bij wie de verschillende begeleiders aan kunnen kloppen met problemen of onduidelijkheden. Deze coördinator kan dan eventueel voorstellen doen voor de bijstelling van het begeleidingsbeleid. De kans van slagen en de kans op een goede inbedding in de organisatie worden hierdoor groter.
De vaardigheden van een begeleider
Een goede begeleider heeft meer nodig dan veel werkervaring of tijd alleen. Een goede houding en de juiste vaardigheden zijn van wezenlijk belang voor het scheppen van een vertrouwensrelatie met de werknemer en het kunnen overdragen van kennis. Een begeleider die in zijn enthousiasme al zijn ervaringen en wijsheden over de nieuwe werknemer uitstort, leert de ander niet zelf kritisch na te denken over de aanpak van een probleem tijdens het werk. Anderzijds is een begeleider die zelf niet meer helemaal lekker op zijn plek zit binnen de organisatie, niet de geschikte persoon om iemand een positieve leerhouding te laten ontwikkelen.
Om als een goede begeleider te kunnen functioneren zijn de volgende vaardigheden van belang:
- Goed luisteren en reflecteren
Dit wil zeggen: ook kritisch naar jezelf kunnen kijken, bijvoorbeeld naar de manier waarop je als begeleider met de werknemers omgaat en hen zaken leert. - Non-verbale signalen oppakken
Tijdens de werkbegeleiding kan iemand vertellen dat het in het werk heel goed gaat, maar dat hoeft niet te betekenen dat er geen adders onder het gras zitten. Zo kan blijken dat iemand bijvoorbeeld zaken onnodig vooruitschuift en met een heel register aan 'smoesjes' komt waarom hij deze werkzaamheden niet oppakt. Het zijn dan vaak de non-verbale signalen waaruit blijkt dat het om smoesjes gaat. Deze signalen zijn lang niet allemaal even duidelijk en kunnen variëren van een (zelfgekozen) isolement, minder vrolijk klinken tot vermoeid overkomen, et cetera. Allemaal signalen waaruit valt af te leiden dat er toch iets niet lekker zit. - Een gezonde mate van inlevingsvermogen in de ander
Iemand die pas in een bedrijf begint, zal tegen moeilijkheden en aanpassingsproblemen aanlopen. Het is belangrijk de startmoeilijkheden te erkennen en serieus te nemen. Het is onder geen beding bevorderlijk voor de begeleiding als iemand het gevoel krijgt dat hij een 'sukkel' is. Een goede begeleider herkent dit soort zaken en vangt deze waar mogelijk op. - Aanmoedigen en enthousiasmeren
Een werknemer in een nieuwe functie heeft er behoefte aan om naast kritiek ook aanmoedigingen te krijgen. Een te kritische houding werkt al snel demotiverend. Een goede mix van kritische kijk, aanmoediging en enthousiasme zorgt er tevens voor dat het zelfvertrouwen van de werknemer wordt versterkt en deze het gevoel krijgt de zaak ook na de werkbegeleiding onder controle te hebben. - Informatie en kennis naar behoefte kunnen overdragen
Afstemming van de informatie op de kennisbehoefte van de werknemer is belangrijk. Deze behoefte kan zowel qua inhoud als qua hoeveelheid van persoon tot persoon verschillen. De ene werknemer heeft behoefte aan een groter kader en aan theoretische achtergrondinformatie, waarmee hij de werkzaamheden in een groter verband kan brengen. De ander zal vooral behoefte hebben aan praktische kennis en dus meer leren van het in de praktijk uitproberen.
De begeleider zal het aanbod niet alleen op de behoefte moeten kunnen afstemmen. Hij zal de informatie en kennis tevens op een dusdanige manier moeten kunnen overdragen dat de werknemer daar ook iets mee kan en de informatie 'blijft hangen'. - Constructief confronteren
Een begeleider zal de werknemer op een positieve en opbouwende manier een spiegel moeten kunnen voorhouden wat betreft zijn functioneren. De werknemer moet kritisch naar zijn aanpak kunnen kijken, zonder het gevoel te hebben zich te moeten verdedigen. Als een werknemer wel 'in de verdediging schiet', zal hij verder niet of nauwelijks meer iets kunnen opnemen. De werkbegeleiding is dan nog weinig zinvol. - Betrouwbaarheid van de begeleider
Het is al eerder genoemd dat een begeleider vertrouwelijk moet omgaan met gevoelige (of privé-)informatie die hij van de te begeleiden werknemer krijgt. Als de werknemer het idee krijgt dat vertrouwelijke informatie die hij aan de begeleider doorgeeft, wordt doorverteld binnen het bedrijf, is het vertrouwen geschaad. De werkbegeleiding zal dan oppervlakkig worden en geen instrument meer zijn om van te leren. - Voldoende ruimte laten om fouten te maken
Het is essentieel dat de werknemer voldoende ruimte krijgt om fouten te maken. Van fouten leer je immers het meest en dit gaat zeker op voor werkbegeleiding. Fouten maken biedt de mogelijkheid tot reflectie en daardoor tot leren. Dit betekent wel dat bij riskante werkzaamheden regelmatig controle moet plaatsvinden. - Goede zelfkennis
De begeleider zal een behoorlijke portie zelfkennis moeten bezitten. Hij zal zich bewust moeten zijn van zijn eigen sterke en zwakke kanten en weten hoe hij op anderen overkomt. In de omgang met mensen roept een actie een reactie op. Als een begeleider ongewenste reacties 'over zich afroept' zal hij bij zichzelf te rade moeten kunnen gaan en waar nodig moeten proberen door ander gedrag het effect op de ander bij te sturen. Dit kan natuurlijk ook vooraf. Als iemand van zichzelf weet dat hij doorgaans koel overkomt, zal hij er rekening mee moeten houden dat hij datzelfde effect zou kunnen hebben op de werknemer die hij moet begeleiden. Het zal dan langer duren voordat er een vertrouwensrelatie ontstaat. - Geduld, geduld en nog eens geduld
Iedereen leert in zijn eigen tempo. Het is een elementaire vaardigheid van een begeleider om daar rekening mee te kunnen houden en op in te spelen. Een ongeduldige houding, al te begrijpelijk als iets bij wijze van spreken al 'voor de tiende keer' is uitgelegd, werkt zeer demotiverend. Bovendien werpt zo'n houding onnodig drempels op. Een werknemer die het gevoel heeft dat hij de zaken niet snel genoeg begrijpt, zal steeds minder geneigd zijn om vragen te stellen of feedback te vragen aan de begeleider.
De voorgaande vaardigheden van een begeleider maken duidelijk dat niet iedereen voor een dergelijke klus in de wieg is gelegd. Binnen de organisatie zal dan ook met zorg moeten worden bekeken welke ervaren medewerkers hiervoor in aanmerking komen. Naast deze vaardigheden zal een begeleider ook toegang tot de communicatienetwerken van de organisatie, inzicht in de interne politieke structuren, een loyale opstelling of in ieder geval een onbevooroordeelde houding ten aanzien van veranderingen in de organisatie en zekerheid omtrent de eigen positie moeten hebben. Een begeleider zal zijn/haar taak immers niet goed kunnen uitoefenen als hij de werknemer als een bedreiging voor de eigen carrière ziet.
Let op
Training toekomstige begeleiders
Uit het voorgaande blijkt dat er nogal wat wordt verwacht van toekomstige begeleiders. Ook als iemand al deze natuurlijke eigenschappen bezit, wil dat nog niet zeggen dat hij deze in een formele setting weet in te zetten. Het is dan ook aan te raden om kandidaten die geschikt zijn voor de functie van begeleider, een gerichte training aan te bieden. Met een training in begeleiding kan de rol van begeleider bij iedereen persoonlijk concreet vorm krijgen en kunnen de natuurlijke eigenschappen die iemand bezit, een professioneel karakter krijgen.
De lerende werknemer
Ieder mens leert anders: op verschillende manieren en met een verschillende intensiteit. Bij werkbegeleiding is dit terug te zien. De manier waarop iemand vragen stelt of vertelt over zijn ervaringen is een indicatie voor het niveau van ontwikkeling waarop hij zich bevindt. Voor de begeleider is het van belang het niveau van ontwikkeling, de manier van leren en de snelheid waarmee iemand iets oppakt te herkennen. Dit kan door gericht vragen te stellen. Op deze manier kan hij erachter komen waar obstakels zijn in het leren van de werknemer. Hoe zijn leerniveau, tempo en manier nu te herkennen?
- De nadruk op de werkomgeving
De werknemer legt in zijn/haar verhalen de nadruk op het wie, wat en waar: hoe iets gebeurde en wat iemand tegen wie zei. In de vragen en antwoorden is de werknemer gefixeerd op factoren die buiten hem-/haarzelf liggen. De werknemer inventariseert zijn (nieuwe) werkomgeving en analyseert hoe de verhoudingen liggen. - De nadruk op het eigen gedrag
De werknemer is veel bezig met zijn eigen reactie op de werkomgeving. De werknemer is nog bezig met het bepalen van zijn eigen relatie tot de omgeving waarin hij werkt en probeert zichzelf een eigen plek binnen de organisatie (of de nieuwe afdeling) te geven. - De nadruk op de eigen vaardigheden
Op dit niveau staat de uitoefening (letterlijk) van het eigen werk centraal. De werknemer vraagt zich bijvoorbeeld af of hij het werk beter, efficiënter kan uitoefenen. De vraag of de werknemer een bepaalde vaardigheid bezit die nodig is om een probleem (op een andere manier) aan te pakken, zal de toon zetten in deze fase. - De nadruk op het waarom van het eigen gedrag
De werknemer begint zijn eigen gedrag kritisch onder de loep te nemen. 'Waarom reageer ik altijd zo op het gedrag van collega's?' Hij is op zoek naar de overtuiging en/of motivatie achter het eigen gedrag en probeert dit voor zichzelf te verklaren. - De nadruk op het identificatieproces
In deze fase staat de eigen identiteit ten opzichte van de werkomgeving centraal. De werknemer komt er in zijn vraagstelling steeds op terug dat hij zich niet verbonden voelt met het werk en/of de collega's. Problemen, ontbreken van motivatie en gebrekkig enthousiasme worden uitgelegd in termen van 'wij-zij'. - De nadruk op het grotere verband
Op dit niveau probeert de werknemer kennis, kunde en zijn een plek te geven in het grotere geheel. De vraagstellingen hebben te maken met de verbanden van het grotere geheel, die betrekking hebben op mens- en maatschappijvisie. Ontwikkelingen op dit niveau vinden doorgaans onbewuster plaats.
(De voorgaande leerniveaus zijn ontleend aan het model van Bateson.)
De leerniveaus volgen elkaar op. Het zal duidelijk zijn dat iemand die nog bezig is om zijn/haar rol in de organisatie voor zichzelf te bepalen, nog niet bezig zal zijn met het grotere verband. Aan de andere kant omvat elk hoger niveau ook alle lagere niveaus. Een verandering die gevolgen heeft voor de identiteit van de werknemer binnen een organisatie, zal ook gevolgen hebben voor de manier waarop iemand de omgeving definieert, hiermee omgaat, zichzelf ziet binnen die omgeving. De verandering zal gevolgen hebben voor de manier waarop de werknemer het werk uitvoert en de problemen die zich in de dagelijkse werkzaamheden voordoen, oplost.
Werkbegeleiding betekent dus allereerst dat de begeleider het leerniveau van de werknemer moet kunnen inschatten voordat hij de werknemer naar andere niveaus laat kijken en waar mogelijk ook naar een ander leerniveau brengt. Het stellen van gerichte vragen is hierbij onmisbaar. Aan de hand van de antwoorden geeft de werknemer immers blijk van de invalshoek die hij hanteert bij het interpreteren van bepaalde situaties. Hieruit is dan het leerniveau van de werknemer af te leiden.
Let op
Hoger leerniveau
Op een hoger leerniveau kunnen meerdere (verschillende) invalshoeken een rol spelen bij het interpreteren van een bepaalde probleemsituatie. Het kan dus goed zijn dat een werknemer een bepaalde vraag beantwoordt vanuit het perspectief van de rol van zijn eigen gedrag, terwijl dit verder niets te maken heeft met het leerniveau. Het is dus aan te raden om goed door te vragen. Verder kan het geen kwaad om regelmatig het leerniveau van werknemer 'te polsen', bijvoorbeeld door zaken eens vanuit een ander perspectief te belichten en te kijken hoe werknemer op deze invalshoek reageert.
Het laten kijken naar een ander niveau kan ook teweeg worden gebracht door middel van vragentechniek. Door gericht vragen te stellen aan de werknemer verleidt de begeleider de werkgever om zaken vanuit een andere invalshoek (abstractieniveau) te bekijken en dus daarover na te denken.
Bij iemand die alleen geneigd is te kijken naar oorzaken (van fouten) die buiten hem liggen (het materiaal deugt niet, mijn leidinggevende stimuleert me niet, enzovoort), kan de begeleider vragen naar oorzaken die met zijn eigen gedrag te maken hebben. Op die manier leert de begeleider iemand een ander ontwikkelingsniveau te gebruiken. Dit geeft de werkbegeleiding meer diepgang, omdat een probleem vanuit meerdere invalshoeken wordt bekeken.
Bij het stellen van vragen moet men zich realiseren dat er twee soorten vragen zijn, te weten open en gesloten vragen.
- Gesloten vragen
Kenmerkend voor een gesloten vraag is dat de vraag alleen met 'ja' of 'nee' kan worden beantwoord. Een voorbeeld hiervan is als de leidinggevende of begeleider aan de werknemer vraagt of hij iets begrepen heeft. - Open vragen
Bij een open vraag kan de werknemer niet volstaan met een eenvoudig 'ja' of 'nee'. Hij zal een ander, uitvoeriger antwoord moeten geven. Veelal gaat het hierbij om vragen naar tekst en uitleg. Open vragen zijn vaak vragen naar het hoe, wat of waarom van een situatie. Een voorbeeld hiervan is als de leidinggevende of begeleider aan werknemer vraagt hoe hij zijn rol ziet binnen het bedrijf.
Let op
Soorten vragen
Gesloten vragen kunnen leidend zijn in de beantwoording. Dat wil zeggen dat met de manier van vragen vaak tussen de regels door het verwachte (correcte) antwoord al wordt meegedeeld. Een werknemer kan dit oppikken en de vraag en het antwoord dat daarop wordt verwacht, interpreteren en geheel volgens de verwachting antwoorden, bijvoorbeeld omdat een bepaald antwoord beter past binnen de cultuur van een bedrijf. Er zullen maar weinig werknemers zijn die op een vraag als 'Vind je het wel leuk om in ons bedrijf te werken?' een ronduit 'nee' zullen antwoorden. Het zal duidelijk zijn dat de verkregen informatie op dit soort vragen weinig tot geen waarde heeft voor de leidinggevende of begeleider. Het is dan ook van belang om bij gesloten vragen altijd proberen na te gaan of er niet al een verwacht antwoord in besloten zit.
Het kan echter ook zijn dat iemand gewoon nog niet in staat is om dingen vanuit een andere invalshoek te bezien, omdat hij er nog niet aan toe is of omdat dat leerniveau nog niet geactiveerd is. De begeleider zal dan het juiste moment moeten inschatten, zodat de werknemer niet met een machteloos gevoel blijft zitten.
Voorbeeld
Lerende werknemer
Ans begrijpt er niets van. De laatste tijd heeft haar chef Harry behoorlijk wat kritiek op haar. Ze moet zich aanpassen aan de groep, ze moet de documenten sneller invoeren want iedereen wacht op haar, ze moet zijn grapjes begrijpen, ze moet... Pfff! Hij zeurt over van alles en nog wat. En dat terwijl ze gewoon haar werk goed doet! Ans heeft genoeg aan haar hoofd. Ze werkt al vijftien jaar met veel plezier op de afdeling. Oké, de laatste tijd is het wat minder. Haar nieuwe klus vergt nogal wat concentratie. Haar collega's werken niet echt mee. Ze lopen voortdurend hun tijd vol te kletsen en haar af te leiden. De computer heeft ook steeds vreemde kuren. Ans heeft een beetje het gevoel dat zij in haar eentje al het werk zit te doen. En nou moet zij zich nota bene aanpassen en sneller werken? Het moet niet gekker worden.
Een werknemer die hoofdzakelijk bezig is met de gedragingen van andere collega's, zal niet direct met waarom-vragen over zijn eigen gedrag uit de voeten kunnen. In hoeverre iemand in staat is dit te leren, zal de begeleider (en/of de leidinggevende) moeten proberen in te schatten. De werknemer is pas in staat de begeleider (goed) te begrijpen als deze hem aanspreekt op het leerniveau waarop de werknemer zich bevindt en waar mogelijk een vertaalslag kan maken naar andere niveaus.
Veel van de vragen die in werkbegeleiding door middel van de vragentechniek worden gesteld, hebben dus tot doel om de werknemer naar een hoger leerniveau te brengen. Dit houdt in dat de vragen impliciet ook kritische noten zullen bevatten. Waarom zou een werknemer immers worden gevraagd om zaken anders te bekijken als alles al helemaal goed gaat?
Om ervoor te zorgen dat iemand ook daadwerkelijk de kritiek in zich opneemt en daarmee vervolgens op een constructieve manier aan de slag kan gaan, is het van belang dat de kritiek ook iets toevoegt aan het leerproces van de werknemer. Kritiek moet dus met andere woorden opbouwend in plaats van afbrekend zijn. Daarbij zijn de volgende aandachtspunten van belang.
- Allereerst mag kritiek geen (ver)oordelend karakter hebben. Een werknemer die zich veroordeeld voelt, zal snel dichtklappen en niets meer in zich opnemen.
- De kritiek moet ook heel erg duidelijk zijn en concreet gaan over dingen die kunnen worden benoemd. Met kritiek die algemeen of vaag van aard blijft, kan niemand iets!
- Kritiek mag nooit op de persoon zijn gericht. Mensen die worden bekritiseerd, voelen zich al snel aangevallen en schieten in de verdediging. Richt kritiek dan ook alleen op het gedrag en de onmiddellijk aanwijsbare effecten daarvan binnen de werkomgeving.
- Kritiek kan alleen opbouwend zijn als er ook daadwerkelijk kan worden gewerkt aan de verbeterpunten. Richt kritiek daarom alleen op gedrag dat kan worden veranderd en niet op bijvoorbeeld het karakter van iemand.
- Let altijd op de toonzetting van de te geven kritiek. Kritiek moet op een positieve manier worden geuit, ook in de vragentechniek.
De begeleider-werknemerrelatie
De begeleider zal de werknemer een toegevoegde waarde moeten kunnen bieden in de werkbegeleiding. Zoals uit het voorafgaande blijkt, betekent dit dat hij ook wat te bieden moet hebben op ontwikkelingsniveau. De begeleider zal dus in staat moeten zijn om een probleem vanuit een hoger of abstracter niveau te bekijken dan de werknemer. Als de begeleider dit niet kan, zal de werkbegeleiding niet echt het gewenste effect hebben. Het gevoel niet verder te komen zal bij zowel de werknemer als de begeleider de kop opsteken. De motivatie van de werknemer zal afnemen, waardoor het leereffect en de relatie tussen de begeleider en de werknemer onder druk komen te staan.
Let op
Begeleider-werknemerrelatie
Het kan niet vaak genoeg worden benadrukt: de relatie tussen de begeleider en de werknemer moet zijn gefundeerd in wederzijds vertrouwen. Hoewel dit niet verstandig is, worden de begeleider en de werknemer meestal zomaar aan elkaar toegewezen, zonder dat vooraf duidelijk is of het wel klikt. Beiden zouden elkaar daarom na een tijdje de vraag moeten kunnen stellen of de vertrouwensbasis goed genoeg is om verder te gaan. Zo niet, dan is het aan te bevelen om aan werknemer een andere begeleider toe te wijzen.
