Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)
Ontwikkeling is een breder begrip dan alleen opleiden. Naast het bijhouden van ontwikkelingen en veranderende kennis binnen het vakgebied gaat het ook om het bekwamen in vaardigheden/competenties.
Voorbeeld 
POP
Een leidinggevende constateert tijdens een beoordelingsgesprek dat zijn medewerker het afgelopen jaar minder klanten heeft binnengehaald dat in het voorgaande jaar. In het gesprek bespreken ze wat daar de reden voor is. De medewerker geeft, na enig doorvragen, aan dat hij merkt dat zijn manier van onderhandelen minder vaak tot het gewenste resultaat leidt. Leidinggevende en medewerker concluderen dat een training onderhandelingsstijlen de medewerker inzicht kan geven in andere methodes van onderhandelen. Verder gaan ze de eerste drie onderhandelingen samen doorspreken.
Het voordeel van deze aanpak is dat een bekwame medewerker verdergaat in zijn ontwikkeling.
In dit voorbeeld gaat het over één vaardigheid. In een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) gaat het om een aantal verbeterpunten en het toekomstperspectief van een medewerker. Het achterliggende idee daarbij is dat het belangrijk is om mensen alert te houden.
Ontwikkeling op korte en lange termijn
Ontwikkeling, ontplooiing en groei worden vaak op één lijn gezet met doorgroei en promotie. Niet iedereen kan echter directeur worden. Met een POP wordt ook gefocust op de huidige functies en toekomstige ambities. Die kunnen zowel binnen als buiten de organisatie liggen. Een POP is een plan waarin staat hoe iemand zich op korte termijn verder gaat ontwikkelen in de huidige functie of op langere termijn in een toekomstige functie. Het biedt de mogelijkheid om de persoonlijke ontplooiing in het werk en de organisatiedoelen op evenwichtige wijze te combineren. Dat het maken van een POP belangrijk wordt gevonden, wordt ook onderstreept doordat het in steeds meer CAO's als verplichting wordt opgenomen.
Boeien en binden
Het individu is een belangrijke succesfactor voor de organisatie. Medewerkers vormen het belangrijkste kapitaal van een onderneming en, met de vele veranderingen die ons omringen, is het nodig bij te blijven en alert te zijn. En bovenal dat medewerkers die in staat worden gesteld te werken vanuit hun kwaliteiten en met plezier, medewerkers zijn die een organisatie optimaal kunnen laten functioneren. Persoonlijke ontwikkeling is echter een containerbegrip. Alleen individuele mensen kunnen uiteindelijk bepalen hoe ze zich willen ontwikkelen.
Bruel en Colsen schrijven in De Geluksfabriek (1998) dat ze ervan overtuigd geraakt zijn dat twee competenties noodzakelijk zijn om een succesvolle organisatie op te bouwen: de competentie om te boeien en de competentie om te binden. De geboeide medewerker neemt zichzelf als uitgangspunt en de organisatie is een wederpartij waarmee interessante deals zijn te sluiten. De verbonden medewerker gebruikt de organisatie niet, maar verbindt zich ermee vanwege de identiteit, de gemeenschap, de producten of diensten of vanwege de missie. De 'geluksfabriek' is de ideale organisatie die medewerkers zowel kan binden als boeien.
POP-gesprek
In de praktijk zijn er verschillende manieren waarop vorm wordt gegeven aan een POP-gesprek. Bijvoorbeeld gekoppeld aan het jaarlijks functionerings/beoordelingsgesprek of in een apart loopbaan-/POP-gesprek. Ook de frequentie kan verschillen. Belangrijk is dat de afspraken in het POP helder zijn.
Afhankelijk van de doelstellingen en mogelijkheden is een keer per jaar een minimale frequentie, meestal volgend op het functioneringsgesprek. In een POP-gesprek gaat het vooral over ontwikkeling. Dit kan velerlei gebieden betreffen:
- verandering in het takenpakket;
- oefenen met specifieke vaardigheden;
- coaching op bepaalde onderdelen;
- het volgen van een training of opleiding;
- een stage bij een ander bedrijf of afdeling.
Een belangrijk uitgangspunt voor een POP is dat een medewerker verantwoordelijk is voor zijn loopbaan en dat de werkgever daarbij faciliteert. En verder is het belangrijk om aan te geven dat persoonlijke ontwikkeling niet alleen het volgen van opleidingen is. Wat nodig is, is afhankelijk van de gewenste ontwikkeling. Dit kan worden bekeken vanuit organisatieoogpunt (noodzaak), dan wel vanuit persoonlijke ambitie (groei).
Met de opkomst van competentiemanagement worden POP's steeds meer gekoppeld aan het ontwikkelen van competenties, bijvoorbeeld als vervolg op een 360° feedback.
Voorbeeld
360° feedback
In een 360° feedback wordt aan collega's, leidinggevende en eventueel klanten gevraagd om feedback te geven op het functioneren en de competenties van een medewerker. De score die daar uitkomt, wordt besproken en vormt de agenda voor afspraken over verdere ontwikkeling. Dit geeft meer diepgang aan een functioneringsgesprek en de follow-up daarvan.
Praktisch
In een POP worden stappen onderscheiden (in gesprekken tussen leidinggevende en medewerker is het belangrijk dat de privacy wordt gerespecteerd en dat men elkaar vertrouwt). Het uitgangspunt is dat beiden het gesprek voorbereiden, de leidinggevende vanuit zijn visie en de medewerker vanuit zijn/haar optiek. Klik hier voor een beschrijving van de vragen vanuit de optiek van de medewerker.
Er ontstaat nog wel eens een discussie of het maken van een POP voor iedereen verplicht moet zijn. Je kunt iemand toch niet dwingen zich te ontwikkelen? Een algemene stelregel is dat het belangrijk is aandacht te besteden aan het welbevinden van de medewerker, maar ook de organisatieontwikkelingen goed in het oog te hebben. Om bij te blijven is ontwikkeling nodig. In krimpende organisaties kan het ook een manier zijn om goed aandacht te besteden aan mogelijkheden en mobiliteit van medewerkers. Door gestructureerd aandacht te geven aan een POP kunnen mensen nieuwe wegen in (leren) slaan.
