Verzuimmanagement: een vierstappenplan

Verzuimaanpak: het begin

Het aanpakken en oplossen van actuele problematiek betekent dat u samen met alle betrokkenen (zoals leidinggevenden, bedrijfsarts/arbodienst en afdeling P&O) een plan opstelt om 'lopende' verzuimgevallen tot een goed einde te brengen. Deze ogenschijnlijke kortetermijnaanpak heeft enkele positieve effecten:

• het verzuimpercentage daalt, uw kosten van verzuim worden lager;
• u laat de organisatie zien dat u verzuim serieus neemt;
• u leert over achtergronden en oplossingsstrategieën.

Aanpak actuele problematiek

U kunt uw verzuim aanpakken in een aantal stappen.

1. Analyseer waar in uw organisatie het beïnvloedbare verzuim zit.
2. Formuleer uw streven: stel een doel in cijfers.
3. Pak het huidige verzuim aan, zorg dat elke betrokkene zijn eigen verantwoordelijkheid neemt.
4. Maak resultaten kenbaar.

Stap 1: Analyseer beïnvloedbaar verzuim

Voordat u het actuele verzuim te lijf gaat, is het goed een analyse te maken van het verzuim. Laat de direct leidinggevenden een analyse maken van het verzuim op hun afdelingen en laat ze een plan van aanpak opstellen. U kunt hierbij faciliteiten bieden of uw bedrijfsarts/arbodienst inschakelen.

Door de analyse krijgt u cijfers boven water en/of komen de daadwerkelijke problemen concreet in beeld. Gaat het bijvoorbeeld om structureel te hoge belasting bij bepaalde teams? Of juist hier en daar te lage belasting? Een te lage verzuimdrempel misschien? Of toch een te hoge hervattingsdrempel? Wat zijn de patronen en hoe vaak wordt verzuimd? Concentreer vooral op beïnvloedbaar verzuim: waar zouden medewerkers nog wel passend werk kunnen verrichten en gebeurt dat toch niet.

Kwalitatieve analyse: cijfers plus problemen

Steek tijd in een kwalitatieve analyse. U en uw leidinggevenden leren veel meer over de achtergronden van het verzuim en de activering in uw organisatie. Daarnaast leert u wat ieders bijdrage kan zijn aan de oplossing en preventie. Door stil te staan bij de acties en resultaten per 'verzuimgeval' krijgt u in beeld hoe goed of slecht het ervoor staat met de samenwerking tussen de medewerker, de leidinggevende(n), de bedrijfsarts en alle andere betrokkenen. Deze manier geeft u een indicatie van de te behalen winst.

Top 5-verzuimers

U gaat aan de slag met de top 5-verzuimers. Per medewerker beantwoordt u de volgende vragen:

• Welk resultaat (omschrijving, tijd) streef ik met deze veelverzuimer na?
• Waarom verleen ik aan deze medewerker zo vaak ziekteverlof?
• Is het percentage arbeidsongeschiktheid (ziek) goed vastgesteld?
• Wat heb ik tot nu toe gedaan, wat is gelukt en wat heeft gefaald?
• Welke bijdrage hebben anderen geleverd aan de oplossing van deze zaak?
• Hoe staat de betrokken medewerker zelf tegenover de oplossing van dit probleem?
• Welke bijdrage heeft de betrokkene zelf geleverd?
• Waarom werkt de medewerker niet (in de eigen, dan wel een andere functie)?
• Wat doet de medewerker de gehele dag thuis zoal?
• Wat ga ik doen om beweging in deze zaak te krijgen?

Op grond van deze vragen schrijft u als direct leidinggevende een plan van aanpak waarin doel, strategie en middelen/methode staan beschreven. Zorg ervoor dat de doelstellingen concreet, meetbaar en tijdgebonden zijn. Tevens krijgt u een idee over structurele verbeteringen in arbeidsomstandigheden en leiderschap.

Wilt u tips over hoe u dit kunt aanpakken en wilt u bijvoorbeeld weten hoe u een effectief plan van aanpak opstelt, lees dan het artikel Verzuim: eerste twee weken.

Kwantitatieve analyse: cijfers

Bij een kwantitatieve analyse baseert u uw analyse op de cijfers. Maar weet u wat en waarom u registreert? Wat betekenen cijfers, wanneer besteedt u aandacht aan de opzet van verzuimbeleid en wat zijn doel en nut van verzuimregistratie?

Een hoog verzuimpercentage betekent dat het met de gezondheid en/of de arbeidsbelasting niet goed gesteld is. Springt één afdeling of team er negatief uit? Dan weet u waar uw aandacht naartoe moet.

Verzuimkosten: arbeidsverzuim als liquide middelen

Loondoorbetaling is in wezen een automatische vordering (loondoorbetaling) van de werknemer of van UWV (WGA-premie) op uw bedrijf. Maar tegenover uw uitbetaling staat géén levering van diensten of producten (arbeid). In de volgende 'procuratietabel' wordt inzichtelijk gemaakt op welke verzuimkosten u moet rekenen in iedere fase van (langdurig) verzuim.

Stap 2: Formuleer uw doel in cijfers en winst

Verzuim- en activeringsmanagement is geen zaak meer om over te laten aan uw afdeling P&O of de bedrijfsarts/arbodienst. Voor het succesvol invoeren van een goede verzuimpraktijk is het belangrijk dat de top van het bedrijf geen mogelijkheid onbenut laat om te laten horen en zien dat arbeidsverzuim een belangrijk onderwerp is.

Doelen stellen voor verzuimreductie is van wezenlijk belang. U maakt ermee duidelijk dat u verzuimreductie en verzuimbeheersing serieus neemt. U maakt ook duidelijk wanneer iedereen tevreden kan zijn over de behaalde resultaten. Door doelstellingen te formuleren wordt duidelijk wanneer u vindt dat het goed gaat. Zo maakt u het succes meetbaar en bereikbaar. Om het verzuim te laten dalen kan men ook de activering en re-integratie van zieke medewerkers verhogen. Dat klinkt positiever en past zeer goed in het tijdsbeeld van de activerende participatiemaatschappij.

Doelen stellen

Voor u aan de slag gaat met een verzuimbeleid, is het goed eens stil te staan bij enkele vragen.

• Wat is onze visie op mensen en hun arbeidsmotivatie?
• Hoeveel verzuim vinden wij 'normaal', welk verzuimpercentage willen wij bereiken?
• Willen wij lager dan het sectorgemiddelde zien te komen?
• Hoe passen we een nieuwe verzuimaanpak in bij de rest van onze strategie?
• Wat zijn de voordelen van een lager verzuim voor ons bedrijf, de leiding, de medewerkers en de klanten of cliënten?

Mogelijke verzuimdoelstellingen

• Preventie: voorkomen dat mensen onnodig ziek worden of afbranden.
• Leeftijdsbestendige functies opstellen in combinatie met levensfasebeleid.
• Zieken zo goed mogelijk begeleiden en zorgen voor zo spoedig mogelijke terugkeer.
• Verzuimpercentage op acceptabel niveau krijgen en dit handhaven.
• Verzuim en WIA-instroom onder branchegemiddelde krijgen.
• Meer arbeidsgehandicapten in dienst nemen en houden, mede om premievoordelen te innen.
• Boetes van UWV, in de vorm van verlenging van loondoorbetaling, reduceren tot nul.
• Verzekeringspremies en arbodienstkosten terugdringen om het bedrijfsresultaat te verbeteren.

Verbaan-norm

Philips-P&O-man Verbaan ontwikkelde eind tachtiger jaren al een rekenmodel dat op basis van referentiecijfers aangeeft wat een haalbaar verzuim is. Centraal in zijn model zette Verbaan maar twee variabelen die het verzuim bepalen onafhankelijk van de verzuimaanpak van de organisatie: leeftijd en functieniveau.

Het Verbaan-model heeft twee variabelen:

Andere onafhankelijke variabelen zijn bijvoorbeeld bedrijfsgrootte (in het mkb is het verzuim lager) en mate van verstedelijking (op het platteland is het verzuim lager). Onderzoek wees uit dat leeftijd en functieniveau verreweg het meest bepalend zijn voor het kunnen inschatten van het verzuim.

Uit onderzoek door Falke & Verbaan onder managers en personeelsdiensten blijkt dat het ziekteverzuimpercentage dat in Nederland als 'normaal' wordt beschouwd, met meer dan 1% is gedaald. Werd eind jaren negentig een verzuimpercentage van 5,5% als minimaal haalbaar beschouwd, nu ligt dit op 4,3%. Waardoor? Organisaties voeren een actiever verzuimbeleid, ze maken het medewerkers minder gemakkelijk om te verzuimen. Ook wordt verzuim door de directe omgeving van mensen, zoals familieleden, buren en collega's, steeds minder geaccepteerd. Ingrepen in de sociale wetgeving en de economische omstandigheden spelen ook mee. 'Onnodig' verzuim wordt vaak niet meer gepikt.

In deze Verbaan-norm is een verzuimpercentage van 4,3% als uitgangspunt genomen. Ook is op basis van recente gegevens van het CBS opnieuw gekeken naar het ziekteverzuim van werknemers in bepaalde leeftijdsgroepen en met een bepaald werkniveau. Het normmodel is namelijk gebaseerd op deze twee variabelen. Uitgangspunt is dat het verzuimpercentage van werknemers stijgt wanneer medewerkers ouder worden en/of wanneer medewerkers werk verrichten op een lager niveau. De verzuimpercentages uit het onderzoek van het CBS zijn vergeleken met de percentages die tot op heden bij de Verbaan-norm werden gehanteerd. Hieruit bleek dat de verzuimpercentages naarmate medewerkers ouder worden en/of een lager werkniveau hebben, wel stijgen, maar veel minder dan tot nu toe werd gedacht. Ook dit is aangepast in het model.

I = LO
II = mavo/lbo/vmbo
III = havo/mbo
IV = hbo
V = WO

Gebruik Verbaan-norm

Deze Verbaan-norm helpt om een doel voor uw verzuimcijfer te stellen, maar een realistische ambitie gaat verder dan het gemiddelde. Hoe kunt u dan hieruit het normverzuim voor uw organisatie afleiden?

• Vul per cel het aantal medewerkers in dat van die leeftijdscategorie binnen die functiegroep valt. Gebruik de formatieomvang en niet het feitelijke aantal mensen per cel: een parttimer weegt dus minder mee dan een fulltimer. Noteer dit aantal in de linkerbovenhoek van iedere cel.
• Bereken voor elke cel het 'normaantal verzuimers' met behulp van de in de cel aangegeven norm. Noteer dit in de rechteronderhoek van iedere cel.
• Tel nu van alle cellen de aantallen op die rechtsonder staan ingevuld (= som van het normaantal verzuimers).
• Bereken nu de Verbaan-norm op de volgende manier: som van het normaantal verzuimers × 100% / totaalaantal medewerkers = normverzuim

Dit verzuimpercentage moet als vuistregel haalbaar zijn. Afwijkingen naar boven of naar beneden zijn het effect van de cultuur en de verzuimaanpak in de organisatie.

Stap 3: Aan de slag met probleemverzuim

Aan de hand van uw kwalitatieve en kwantitatieve analyse, weet u waar u op korte termijn uw aandacht op gaat richten: het oplossen van de 'lastige gevallen', de top 5 of die teams die 'eruit springen'. Maar wat doet u als zaken al tijden vastzitten en u er geen grip op krijgt?

Succesvol verzuimbeleid hangt samen met uw kijk op verzuim en de aanpak daarvan. Daarom is het belangrijk dat u anders leert kijken naar verzuim en u meer resultaatgericht met de oplossing ervan aan de slag gaat!

U vraagt zich dan niet meer af:

• 'Wat is er gebeurd dat deze medewerker verzuimt?'
• 'Wat heeft deze medewerker precies?'
• 'Wat vindt de bedrijfsarts van hervatting in eigen of ander werk?'
• 'Hoe lang moet ik nog op een verlossend antwoord wachten?'

U ruilt deze vragen in voor nieuwe vragen:

• 'Waarom werkt deze medewerker niet?'
• 'Welk belang dient het verzuim voor de medewerker?'
• 'Welke oplossing verkies ik als werkgever?'
• 'Wat wil de betrokken medewerker?'

Verzuim uit anonimiteit

Verzuimgedrag of een verzuimcultuur bestaat vaak door de anonimiteit waarin het proces van ziek- en beter melden zich afspeelt. Al zijn vele bedrijven wel zover dat ziekteverlofaanvragen alleen nog worden geaccepteerd bij de directe chef, een hersteldmelding gaat nog vaak ongemerkt, terwijl het wel arbeidsrechtelijke consequenties heeft.

In de aanpak van met name kort frequent verzuim, vaak een kwestie van een lage verzuimdrempel, kan 'opmerkzaamheid' een positieve rol spelen. U kunt met uw veelverzuimende medewerkers afspreken dat zij zich melden bij de leidinggevenden zodra ze weer aan de slag kunnen of willen. Daarop volgt altijd een terugkeergesprek. Niet de inhoud maar de signaalfunctie die uitgaat van deze maatregel kan uw kortfrequent verzuim positief beïnvloeden. Een voorbeeld van een heel concrete en zichtbare maatregel – het 'veranderen van de cultuur' – hoeft dan ook niet altijd abstract of zweverig te blijven!

Uw toverwoord: aandacht!

Het sleutelwoord voor een effectieve aanpak is aandacht.

• aandacht voor de medewerker: passen persoon en functie (nog) goed bij elkaar;
• aandacht voor de leidinggevenden: kunnen en willen zij communiceren, beseffen zij hun essentiële invloed op het verzuim;
• aandacht voor de arbeidsomstandigheden;
• aandacht voor de organisatie rondom het verzuim, zoals de taken en verantwoordelijkheden van de verschillende partijen, verzuimregistratie en analyse.

Stap 4: Maak resultaten zichtbaar

Resultaten moet je vieren: een lager verzuimpercentage mag in het zonnetje worden gezet. Het wordt uiteraard pas echt feest als u de resultaten op een ethisch verantwoorde wijze hebt bereikt. Als de rest van de medewerkers het idee krijgt dat u winst boekt over de rug van de zieke collega's, zal een laag verzuim slechts kort de aanleiding zijn voor feest.

Als u uw werk goed hebt gedaan, leidt dat tot een betere werksfeer. U hebt laten zien dat aanwezigheid voor u echt belangrijk is en u hebt in samenspraak met de betrokken medewerker gezorgd voor de best passende oplossing. Uw medewerkers hebben snel in de gaten dat u 'het goed met ze voor hebt', zelfs als dat kan leiden tot plaatsing buiten het bedrijf of ontslag.

Verzuimmanagement: een vierstappenplan

03GB=0022