Organisaties worden voortdurend geprikkeld door hun omgeving, waarbij innovatie en globalisering op dit moment de belangrijkste uitdagingen zijn. Dit resulteert in transformaties die de gehele organisatie raken1. Uit onderzoek blijkt echter dat ondanks de aandacht die het vakgebied verandermanagement de afgelopen jaren heeft gekregen, nog steeds een groot percentage veranderingen suboptimaal is of zelfs faalt. De afgelopen decennia is de aandacht voor verandermanagement als vakgebied explosief gegroeid. Dit komt mede door het onderzoek van Kotter2 in 1995, waaruit bleek dat slechts 30 procent van de veranderingen succesvol is. Nu 17 jaar later worden managers gevoed met tal van veranderconcepten, opleidingen en cursussen die van hen ware verandermanagers moeten maken. Een van de meest bekende veranderaanpakken is de acht stappen voor succesvolle transformaties beschreven in The Heart of Change3. Je zou verwachten dat veranderingen met deze en andere veranderaanpakken nu een stuk succesvoller zijn. Helaas blijkt uit onderzoek uitgevoerd door McKinsey4 in 2008 het tegendeel. Nog steeds faalt 70 procent van de veranderingen. De belangrijkste oorzaak: (verander)leiders zijn niet in staat het gedrag van management en medewerkers te beïnvloeden. Betekent dit dat de acht stappen van Kotter niet leiden tot succesvolle veranderingen? Nee, maar we kunnen uit de praktijk wel concluderen dat leiders bij het toepassen van deze en andere aanpakken onvoldoende gevoel hebben bij het gedrag van hun medewerkers, hoe dit gedrag ontstaat en waarom het niet verandert. Om gedrag effectief te kunnen beïnvloeden moeten leiders meer aandacht besteden aan dat wat medewerkers beweegt. Het heeft geen zin om een autoband te plakken wanneer de spijkers – de oorzaak – nog steeds op de weg liggen. Bij gedrag is deze oorzaak veelal te vinden in hoe medewerkers kijken naar dat wat er om hen heen gebeurt.

Deze en andere percepties komen tot stand door een grote verscheidenheid aan ervaringen en interacties in combinatie met de aangeboren persoonlijkheid (DNA). Afbeelding 1 toont dit evenals de relatie met het gedrag. Pas als leiders een beeld hebben van de percepties van hun medewerkers en het waarom achter deze opvattingen kunnen zij er gericht invloed op uitoefenen.

Nieuwe percepties mogelijk maken

Leiders staan dan voor een lastig vraagstuk: hoe kan ik de percepties en daarmee het gedrag van mijn medewerkers beïnvloeden? Het antwoord op deze vraag is uiteraard afhankelijk van het inzicht dat de leiders verkregen hebben. Uit de praktijk en diverse onderzoeken, waaronder eigen onderzoek, blijkt dat een participatieve veranderaanpak meer effect heeft dan een topdownveranderbenadering op hoe medewerkers betekenis geven aan veranderingen. In relatie tot de drie leiderschapsstijlen die Van Loon5 beschrijft, blijkt dat niet zozeer de visie van een leider of zijn managementactiviteiten (push) de percepties van medewerkers positief beïnvloeden. Het loslaten en coachen van medewerkers (pull) heeft daarentegen wel een positieve invloed op hoe medewerkers betekenis geven aan verandertrajecten. Afbeelding 2 laat zien hoe de drie leiderschapsstijlen een vijftal percepties van medewerkers beïnvloeden. Als we vervolgens een slag dieper gaan zien we dat medewerkers pas een andere betekenis aan verandertrajecten toekennen wanneer zij zelf nieuwe ervaringen opdoen in combinatie met nieuwe interacties. De interactie met een leider die hen daarbij coacht en ondersteuning biedt, heeft in veel gevallen een positieve invloed. De eigen visie van leiders daarentegen kan medewerkers zelfs afschrikken als zij niet horen en ervaren dat zij meekunnen met de verandering. Overigens betekent dit niet dat visie en push tijdens verandertrajecten helemaal geen functie hebben. Visoe zorgt er immers voor dat veranderinspanningen richting krijgen en behouden en push is soms nodig om complicaties te verhelpen door snel (impopulaire) besluiten door te voeren. Kortom leiders hebben verschillende rollen bij verandertrajecten maar moeten zich realiseren dat zij het gedrag van hun medewerkers vooral positief kunnen beïnvloeden door – samen met hen – nieuwe ervaringen te delen en interacties te bieden.

De betekenisgevende rol van HR

Tijdens (grootschalige) verandertrajecten is het een enorme uitdaging om inzicht te krijgen in het gedrag van medewerkers om dat vervolgens te kunnen beïnvloeden. Hier is dan ook een belangrijke rol weggelegd voor de HR-afdeling. Deze rol bestaat voor het grootste deel uit het adviseren van het projectmanagement en het leiderschap bij het inzichtelijk maken van percepties en (online)netwerken binnen de organisatie. Daarnaast hebben HR-professionals een ondersteunende rol en kunnen zij helpen bij het uitvoeren van diverse analyses. Elf stappen tijdens de acht fasen van een verandertraject, getoond in afbeelding 3, verduidelijken de rol van HR.

1 Help het verandermanagement de percepties over de noodzaak en het vertrouwen in de organisatie te begrijpen

De eerste activiteit van HR-professionals is het projectmanagement te wijzen op de percepties van de noodzaak om te veranderen en het vertrouwen dat medewerkers hebben in de organisatie. Ontbreekt het aan inzicht, dan kunnen HRprofessionals tools ter beschikking stellen (vragenlijsten, social media) waarmee de percepties inzichtelijk worden. Met het inzicht in het gedrag van medewerkers kunnen HR-professionals vervolgens adviseren bij het creëren van nieuwe ervaringen, bijvoorbeeld door aansprekende beelden of door een klant te laten spreken.

2 Ondersteun bij het inzichtelijk maken van het netwerk

De volgende stap richt zich op het interactiepatroon van medewerkers door het projectmanagement te wijzen op de rol van het informele netwerk binnen de organisatie. Bij grotere verandertrajecten kan een uitgebreide netwerkanalyse nuttig zijn. Zo kan men in deze fase van het verandertraject het netwerk gebruiken om de noodzaak te communiceren en in een later stadium voor andere boodschappen.

3 Adviseer bij het vormen van projectteams

Met het inzicht in het netwerk en de competenties van leiders en medewerkers, kunnen HR-professionals het projectmanagement adviseren over de samenstelling van het projectteam. Zo kunnen invloedrijke medewerkers, die wellicht niet de eerste keuze van het projectmanagement zijn, verderop in het verandertraject een belangrijke rol spelen bij het verspreiden van percepties.

4 Adviseer over en begeleid het visievormingsproces

Medewerkers accepteren veranderingen sneller als zij betrokken worden bij het formuleren van de visie. HR-professionals kunnen het projectmanagement adviseren over de wijze waarop het zowel medewerkers als stakeholders kan betrekken bij deze fase van het verandertraject. Door dit goed aan te pakken, krijgt men tevens een beter inzicht in de percepties van medewerkers. Methoden om medewerkers bij het visievormingsproces te betrekken zijn bijvoorbeeld vragenlijsten, workshops en ‘Large Scale Interventions’ (LSI). Tot slot kunnen HR-professionals het projectmanagement helpen bij de implementatie van de visie door te inventariseren of leiders dezelfde percepties hebben in relatie tot de visie. Waar dit niet het geval is, kunnen HR-professionals adviseren hoe het projectmanagement het leiderschap op één lijn kan krijgen.

5 Bepaal de noodzakelijke gedragsverandering

Om een duurzame verandering te bewerkstelligen, moet het projectmanagement het gewenste gedrag inzichtelijk maken. HR-professionals kunnen vervolgens adviseren in hoeverre medewerkers de toegevoegde waarde gaan ervaren, alsmede over het vertrouwen dat medewerkers hebben in zichzelf en de organisatie. Waar het zicht op deze percepties beperkt is, kunnen HR-professionals ondersteunen door workshops, interviews of enquêtes.

6 Adviseer en ondersteun bij het creëren van nieuwe ervaringen en interacties

Als het gewenste gedrag is bepaald, moeten medewerkers de toegevoegde waarde gaan ervaren en vertrouwen krijgen in de organisatie. HR-professionals kunnen het projectmanagement adviseren en ondersteunen bij activiteiten gericht op het beïnvloeden van deze percepties. Activiteiten met een grote invloed op de percepties van medewerkers zijn bijvoorbeeld verhalen van klanten, interacties met collega’s en aansprekende beelden. Vervolgens is het aan de medewerkers met een grote ‘informele’ invloed om hun rol te pakken en hun collega’s te overtuigen van de verandering.

7 Help barrières weg te halen

Voordat medewerkers nieuwe percepties vormen van de toegevoegde waarde van de verandering en van hun eigen capaciteiten, moeten waar nodig barrières worden weggenomen. Stap vijf heeft waarschijnlijk een groot deel van deze barrières al aan het licht gebracht. HR heeft een adviesfunctie waar het gaat om processen en systemen, maar zal zich ook met de inrichting bemoeien ten aanzien van onderwerpen als inzetbaarheid, talentmanagement, organisatiestructuur en cultuur.

8 Beoordeel en ontwikkel het leiderschap

Voor een succesvolle transformatie moeten leiders in staat zijn om het gedrag van hun medewerkers te kunnen beïnvloeden. HR-professionals kunnen hierbij helpen door zittende leiders en (senior) managers te beoordelen op hun leiderschapsvaardigheden. Daarnaast kunnen zij het projectmanagement adviseren hoe het kan omgaan met incompetente leiders. Daarbij kunnen HR-professionals ondersteuning bieden voor het bijschaven van de leiderschapscompetenties, in het bijzonder waar het gaat om inzicht in percepties en interacties.

9 Adviseer over de communicatie van kortetermijnsuccessen

Nadat de eerste successen zichtbaar zijn, moeten deze landen bij alle medewerkers die de toegevoegde waarde van de verandering moeten inzien. HR-professionals kunnen het projectmanagement adviseren hoe het optimaal gebruik kan maken van het formele en informele netwerk.

10 Help de verandering zichtbaar te maken en adviseer over verdere verbetering In deze fase van het verandertraject helpt HR de verandering in de percepties zichtbaar te maken, evenals de veranderingen in het netwerk. HR adviseert vervolgens over de aanpassingen die nodig zijn om de verandering voort te zetten.

11 Veranker het gedrag in de ontwikkeling en naleving van het HR-beleid Aan HR de taak om de veranderingen in het gedrag te verdisconteren in nieuw HR-beleid en de naleving te monitoren. Voornoemde elf stappen beschrijven hoe HR-professionals bij verandertrajecten bij kunnen dragen aan de vorming van nieuwe percepties en daarmee het gewenste gedrag. Door haar rol te pakken, kan HR het verschil uitmaken en veranderingen laten slagen.

Succesvol veranderen in de praktijk

Dat de elf stappen in dit artikel bijdragen aan het succes van veranderingen heeft Deloitte meerdere malen in de praktijk ervaren. Zo heeft zij recentelijk een grote professionele dienstverlener ondersteund bij de implementatie van een nieuwe strategie om meer klantgericht te gaan werken. Deze implementatie betrof een verandering met gevolgen voor het businessmodel, de structuur, rollen en verantwoordelijkheden, het aantal werknemers en de activiteiten. Onzekerheid en weerstand leken hierbij onvermijdelijk. In een vroeg stadium is gekozen voor een ontwikkelgerichte benadering met veel aandacht voor de zachte kant van de verandering. In plaats van een veranderplan te ontwikkelen met strategie- en operationsexperts werden belangrijke interne stakeholders betrokken. Managers uit de praktijk werkten diverse projecten uit, waar nodig ondersteund door experts. Daarnaast participeerden medewerkers in meerdere workshops. Door deze aanpak was de inhoud van de verandering lange tijd onzeker en werd de communicatie over de noodzaak en aanpak cruciaal. Om de effectiviteit van de communicatie te vergroten, werd gebruikgemaakt van serious gaming en het benutten van de sociale netwerken. Verder vertelden klanten, in speciaal daarvoor georganiseerde bijeenkomsten, over hun behoeften en uitten leiders hun vertrouwen in het projectteam. Daarnaast werden verhalen van concurrenten en leveranciers getoond en werden social media ingezet om medewerkers frequent te informeren en op de verandering te laten reageren. Toen eenmaal duidelijk werd hoe het gedrag van medewerkers moest veranderen, heeft het change team door interviews inzicht gekregen in de capaciteiten en percepties van de afdelingsdirecteuren. Het zette vervolgens diverse interventies in om de (verander) vaardigheden en teaming te vergroten en een mindset shift bij deze leiders te realiseren. De percepties en vaardigheden van de rest van de organisatie werden daarna in overleg met de afdelingsdirecteuren in beeld gebracht. Op het moment dat ook de harde interventies (structuur, businessmodel) gereed waren om te implementeren, en er voldoende randvoorwaarden waren ingericht, werden medewerkers verder geïnformeerd over de inhoud van de verandering. Kort daarop werden meerdere successen gedeeld en raakte de verandering op stoom. Nu, een jaar na de implementatie, heeft de organisatie de verandering volledig verankerd met als gevolg een meer klantgerichte organisatie.

1. Deloitte Consulting LLP (2011), ‘Human Capital trends 2011, Revolution/ Evolution’.

2. Kotter, John (1995), ‘Why Transformation Efforts Fail’, Harvard Business

Review, March-April.

3. Kotter, John, (2002), The heart of change, Harvard Business Press.

4. Keller, Scott and Aiken, Carolyn (2008), ‘The Inconvenient Truth about

Change’, McKinsey & Company.

5. Van Loon, Rens (2006), Het geheim van de leider. Zoektocht naar essentie,

Van Gorcum.

Rick van der Meijden, Human Capital consultant bij Deloitte, ondersteunt

bij complexe veranderprogramma’s en heeft onlangs een afstudeeronderzoek

voor zijn Masteropleiding uitgevoerd naar de invloed van leiderschapsstijlen

op het gedrag van medewerkers tijdens verandertrajecten.