Bill Conaty, die veertien jaar lang de HR-afdeling van General Electric (GE) leidde, en Ram Charan die de laatste decennia advies gaf aan de grootste leiders van dit moment, geven in hun recente boek The Talent Masters portretten van bekende talentfabrieken zoals GE en Procter & Gamble (P&G) en bedrijven die deze richting recent zijn ingeslagen. Zij schrijven dat ‘talent masters’ trots zijn op hun elitair karakter.

GE verdeelt zijn werknemers in drie groepen, gebaseerd op hun potentieel.
Unilever heeft een lijst van mensen die van nature leiderschapskwaliteiten vertonen, en verwijst ook naar hen als ‘listers’, zij die op de lijst staan.

Metingen en differentiatie
Voor elke talent master blijken twee zaken van belang: metingen en differentiatie.

De beste bedrijven onderwerpen hun medewerkers geregeld aan ‘reviews’ en ‘assessments’.
Bij high potentials doen ze nog meer moeite om een driedimensionaal beeld te maken van hun persoonlijkheid en er heel wat feedback over te geven.
De baas van GE Jef Immelt is trots op zijn gedetailleerde kennis van alle zeshonderd mensen aan de top van hun bedrijf, inclusief hun familiale omstandigheden en persoonlijke ambitie.
 

Talentontwikkeling
Succesvolle bedrijven letten erop dat senior managers zich bezighouden met de ontwikkeling van talent.

De voormalige leiders van GE en P&G Jack Welch en A.G. Lafley beweerden dat ze veertig procent van hun tijd aan het personeel besteedden.
GE besteedt 1 miljard dollar per jaar aan training, het merendeel aan zijn elitaire managementschool in Crotonville. Opleidingen zijn duidelijk krachtige motivators. Maar ze helpen ook om banden te creëren tussen de toekomstige leiders van verafgelegen organisaties. Nog belangrijker dan externe opleidingen is de training on-the-job.
P&G spreekt over ‘versnellende ervaringen’ en ‘vuurproeven’. Het meest begeerd zijn verplaatsingen naar het buitenland: jonge managers leren er hoe het is een volledig bedrijf te besturen, en specialisten worden er gedwongen om te gaan met een brede waaier aan problemen. Andere zware tests zijn het opzetten van een bedrijf in een afgelegen dorp, een populaire uitdaging bij Hindustan Unilever, of een ommekeer op gang brengen in een falende vestiging.
Andy Grove, die aan het hoofd stond van Intel, verplichtte alle seniormensen, waaronder hijzelf, om minstens één week per jaar les te geven aan toptalent. Door het topmanagement in het proces te betrekken vermijden ze dat managers op lagere niveaus uitblinkers voor zichzelf houden en hun triomfen op eigen conto schrijven, terwijl er ook een dialoog ontstaat tussen de huidige en toekomstige leiders. 

Bredere strategie
Succesvolle bedrijven integreren talentontwikkeling ook met hun bredere strategie, zodat ze meer worden dan de som van hun delen.

P&G heeft graag managers die tegelijk innovatief zijn en in de wereld staan. Ze raken niet aan de top zonder het beheer van operaties in een bepaald land en een product wereldwijd.
Agilent en Novartis zien specialisten graag evolueren naar general managers.
Goodyear verving 23 van zijn 24 senior managers op twee jaar tijd toen het een shift doormaakte van de verkoop van banden aan autoproducenten naar de verkoop aan motorrijders.