Op 1 oktober 2019 maakte ze de overstap. Na een carrière bij onder meer Randstad en NN (Nationale Nederlanden) kreeg ze de kans om aan de slag te gaan als HR-directeur bij Albert Heijn. Min of meer een droom die in vervulling ging, blikt ze terug. “Ik vind dit zó’n gaaf bedrijf, doe er zelf ook al jaren m’n boodschappen. Het is een bedrijf midden in de samenleving, je komt er iedereen tegen. Van jong tot oud, van lager tot hoger inkomen. En dat al meer dan 130 jaar. Dat vind ik zo’n mooi beeld, dat ik daar graag vanuit de HR-agenda aan wil bijdragen.” Maar wat ze bij haar overstap natuurlijk nog niet kon bevroeden, is de stroomversnelling waarmee Albert Heijn in 2020 te maken kreeg. Van – nu eens letterlijk – hamsterende Nederlanders tot een ongekende druk op de online bezorgdienst: corona stelde het bedrijf voor vele nieuwe uitdagingen. Hoe ging ze daarmee om, vanuit de HR-strategie?

Eerst maar even; wat spreekt je precies zo aan in Albert Heijn?

“Niet alleen dat bijna iedereen in Nederland er wel eens boodschappen doet, maar ook als werkgever: ongeveer 1 op de 5 mensen heeft er ooit gewerkt. We hebben veel jongeren bij ons werken die hun allereerste werkervaring opdoen, maar ook veel mensen die na 50 jaar bij ons hun pensioen halen. We bieden kansen aan bijvoorbeeld arbeidsmigranten en participanten, maar ook aan hoogopgeleide commercianten. Iedereen komt er, en iedereen werkt er ook. Die diversiteit vind ik zó mooi. En natuurlijk ook vanuit het perspectief van het personeelsbeleid, omdat het betekent dat je altijd maatwerk moet leveren. Terwijl we tegelijkertijd één Albert Heijn zijn met als doel: samen impact maken voor onze klanten.”

Zit die diversiteit één duidelijk beleid niet in de weg?

“Het sterke van Albert Heijn vind ik juist dat er één plan is; één strategie. We hebben bijvoorbeeld geen apart HR-plan, net zo min als IT of finance dat heeft. In de hele organisatie komen dezelfde doelen terug, en dat zijn: de drie ingrediënten voor een beter leven voor iedereen. Die drie pijlers zijn: altijd waar voor je geld, beter eten en gemak voor jou. Dat gaat dus ook over: we willen klanten inspireren om nieuwe dingen te ontdekken, nieuwe dingen te laten eten. En het gaat ook over bereikbaarheid, betaalbaarheid, beschikbaarheid, maar ook over: digitaal gemak. De samenhang tussen die drie ingrediënten, dat maakt Albert Heijn volgens mij uniek, en onderscheidt ons echt van de rest.”

Je noemde net: digitaal gemak. Wat bedoel je daarmee?

“We hebben gezegd: als we echt invulling willen geven aan dat ‘gemak voor jou’, dan moeten we digitaal versnellen. Dat zijn we nu dan ook volop aan het doen. We merken - mede door corona - dat mensen anders zijn gaan winkelen. Echt veel meer mensen doen nu ook hun boodschappen online en laten die thuisbezorgen. Maar je moet bijvoorbeeld ook denken aan iets als het digitaliseren van de koopzegels. Aan zegeltjes likken had ook ineens iets onsmakelijks. We waren al bezig met de digitalisering hiervan en hebben dat proces versneld. Onze app waarmee je recepten kunt zoeken, boodschappen kunt doen en zegeltjes kunt sparen is in een jaar tijd gegroeid van 200.000 naar zo’n 2 miljoen gebruikers. Dat is echt gigantisch.”

Maar wat betekent dat voor het HR-beleid?

“Het zegt natuurlijk iets over wie we in dienst willen nemen. We worden steeds meer het Food & Tech-bedrijf dat we willen zijn. Bij ons team Technologie werken nu al meer dan 500 mensen. En komende jaren gaan we gewoon weer met honderden mensen groeien. Vandaar dat we daar afgelopen zomer ook met een aparte campagne voor zijn begonnen. Dat groeit echt als kool.”

Wat is precies de rol van HR daarin?

“We hebben de hele tech-organisatie recent anders vormgegeven, met vakmanschap als centraal middelpunt. ‘Goed in je vak zijn’ telt overigens voor iedereen in de organisatie. We gaan zoveel mogelijk uit van wat we noemen een T-profiel: dus goed in je vak zijn, maar bijvoorbeeld ook heel goed kunnen samenwerken. Daar selecteren we mensen dus ook echt op. Als het gaat om digitale vaardigheden, hebben we bijvoorbeeld ook een Digital Academy. Voor onze data-specialisten hebben we ook al een Data Academy om zich verder te ontwikkelen op kennis en skills, en dit jaar komt daar een Tech Academy bij.”

En zo’n initiatief komt bij HR vandaan?

“We doen zoiets natuurlijk altijd wel in samenspraak met de lijnorganisatie. Maar wij zorgen voor het curriculum, het aanbod en de lancering, ja.”

Wat zijn nog meer van zulke initiatieven, die je kunt noemen?

“Dan gaat het bijvoorbeeld om wendbare teams: hoe zorg je dat je alle snelle ontwikkelingen blijft volgen, met name ook op het hoofdkantoor? Om de strategie te verwezenlijken, moeten we snelheid maken. Als grote organisatie en als marktleider zou je kunnen denken dat we een soort olietanker zijn. Maar dat willen we juist níet – retail is een erg snelle wereld. En afgelopen jaar hebben we laten zien dat we supersnel en wendbaar kunnen handelen als de situatie daarom vraagt.
Daarom ook zijn we begonnen met zogeheten KIK-teams, wat staat voor: ‘klant-impact-kamers’. Dat zijn ook letterlijk kamers, waarin we alles wat we van de klant weten aan de muur plakken, heel visueel, en dan in teams van maximaal 8 personen veranderingen oppakken. Dat gaat volgens het principe van tight – loose - tight: je begint met een heel strakke briefing, mag vervolgens in een kwartaal als team zelf invullen hoe je dat oppakt en hoe je samen werkt, om dan vervolgens na ongeveer drie maanden met een goed en strak resultaat te komen dat voldoet aan de briefing.
In tijden van corona is die live samenwerking natuurlijk wat ingewikkelder, maar die KIK-teams hebben desondanks hun veerkracht laten zien en al impactvolle resultaten opgeleverd. De digitale koopzegels bijvoorbeeld, maar ook iets als de nieuwste winkelformule waarin vers, gemak en digitaal centraal staan. Door zo gericht en multi- en crossfunctioneel aan de slag te gaan met elkaar, op een concrete plek, dat is echt een groot succes.”

En dat is bij HR vandaan gekomen? Daar is bepaald: zó gaan we werken?

“Dat is net geïntroduceerd voordat ik kwam, dus ik ga daar niet de credits voor claimen. Maar ja, we zijn daar wel nauw bij betrokken geweest, ook in de begeleiding van de teams.”

Nu zijn dit vooral hoofdkantoor-thema’s. Wat is jullie invloed op de winkels?

“De grootste groep medewerkers zit inderdaad in de winkels. Binnenkort introduceren we daar een nieuwe manier van werken. Met zogeheten ‘krachtige teams’; nieuwe managementfuncties, zoals een manager vers, een manager service en een manager operatie. De supermarktmanager heeft dan meer tijd om met de klant in contact te zijn, en bijvoorbeeld te kijken: wat is het profiel van de klant in mijn winkel, hoe kunnen we meer impact maken met onze drie pijlers?
Meer digitaal, en tegelijk meer persoonlijk contact, dat zijn twee kanten van dezelfde medaille voor mij. We zijn enorm in het nieuws qua technologie, zoals de zelfscan. Tegelijkertijd is en blijft de menselijke kant een belangrijk aspect in ons vak. We zijn nog steeds de Albert Heijn in de buurt. Waar je boodschappen kunt doen, buurtgenoten kunt ontmoeten en je bepaalde medewerkers bij naam kent. Die rol blijft belangrijk – ook als we in al onze winkels zelfscan bieden omdat klanten daarom vragen.
Dat zie je ook in de home shop centers die we toevoegen, en waar mensen voor jou in een heel grote winkel de boodschappen doen, gevolgd door een delivery naar jouw huis. Inmiddels hebben we 7 van zulke centers; we hebben er 2 versneld geopend. Dat levert ook weer voor veel mensen nieuw werk op.”

Wat staat voor jou bovenaan de agenda?

“Dat is dus aan de ene kant de groei in Food & Tech, maar aan de andere kant ook upskilling en reskilling. Ontwikkeling van al onze medewerkers blijft superbelangrijk, om inzetbaar te blijven en samen impact te maken voor klanten. Daarvoor gebruiken we het  T-profiel, dat ik eerder noemde.”

Voor iedereen? Dus ook voor de bijbaners?

“We zijn recent weer verkozen tot beste bijbaanwerkgever van Nederland. Dat heeft deels te maken met gezelligheid en gemak, maar dat zit denk ik ook in hun groei, en bijvoorbeeld in de bijles en examentraining die we bieden. Dus ja, daar speelt het ook.
We doen veel op dit terrein. We zijn bijvoorbeeld ook de grootste werkgever in Nederland als het gaat om de Participatiewet. We hebben rond de 2.000 participanten in onze winkels. Die collega’s zijn ook zeer gewaardeerd bij ons. Vanuit mijn achtergrond bij Randstad weet ik hoe belangrijk werk is voor mensen, om ergens bij te horen en erkenning te krijgen en structuur te hebben. Daar doen we dus zoveel mogelijk in, ook voor statushouders, al is dat misschien nog niet zo bekend.”

Sturen jullie vanuit HR dat aan voor de winkels?

“We zorgen bijvoorbeeld dat er jobcoaches zijn. En hoe je dat met gemeentes regelt. Er zit vaak best veel geregel bij voordat zoiets lukt. Dat nemen wij graag zoveel mogelijk uit handen van de winkels.
Wat we verder in 2021 willen doen, is de volgende stap in verzuimbegeleiding zetten. Daar hebben we afgelopen jaar al flinke stappen in gezet, maar daar willen we nu verder in gaan. Dat past ook heel erg in onze pijler ‘beter eten’: gezonder, lekkerder, duurzamer, makkelijker, of liefst allemaal tegelijk. We helpen daar niet alleen klanten mee, maar we nemen ook onze collega’s actief mee, zodat ze zelf een beetje gezonder worden en ambassadeur zijn van dat ‘beter eten’. 
Dat gaat om vitaliteit. Maar het gaat dus ook om het verzuimmodel: preventief en curatief. Dicht op de bal, met een grote rol voor de leidinggevende, die we meer willen helpen om verzuim te zien aankomen en daarop te reageren.”

Hoe dan?

“We verzorgen bijvoorbeeld een training voor leidinggevenden, waarin we stilstaan bij vragen als: wat is nou je rol? Hoe leer je te kijken? Waar kunnen professionals zoals casemanagers je als leidinggevende helpen? Zeker nu bijvoorbeeld op het hoofdkantoor veel werk ook digitaal is en op afstand, is professionalisering van de preventieve en curatieve kant heel belangrijk.
We hebben daarnaast twee jaar geleden het FoodFirst-network overgenomen, een online platform dat gaat over de kracht van voeding, beweging, ontspanning en slaap. Voor klanten zetten we daar weer belangrijke stappen in, en onze collega’s profiteren daarin mee. Om collega’s fit te houden, dus ook preventief.”

En als we iets verder vooruit kijken, naar bijvoorbeeld 2025?

“Dan val ik toch weer terug op de missie die we hebben geformuleerd, met alle ingrediënten voor een beter leven: waar voor je geld, beter eten, gemak voor jou. Daar zit bijvoorbeeld een excellente winkelervaring in, maar ook de digitalisering. En natuurlijk kostenefficiëntie. We zijn wel een retailer, het moet wel gewoon betaalbaar blijven.
We willen een vertrouwde en inspirerende partner zijn voor de klant, maar net zo goed voor de medewerkers. We hebben net weer een mbo, een medewerkerbetrokkenheidsonderzoek, gedaan. Daaruit blijkt dat mensen goed begrijpen wat onze doelen zijn. Ze vinden het bovendien een veilige werkomgeving, en ook de direct leidinggevende scoort hoog, net als de teams waar ze onderdeel van zijn. Waar we nog op kunnen verbeteren, is bijvoorbeeld de tijd die we allemaal zelf vrijmaken voor eigen ontwikkeling. Dat sluit dus mooi aan bij wat ik net zei.
We hebben in het Gelderse Enspijk in 2019 onze eigen trainingslocatie geopend, waar we onze ‘Vers’-opleiding aanbieden voor de nieuwe winkelformule. Je ziet nu dat door corona ook veel van die trainingen zijn omgezet naar online. We zien nieuwe manieren van leren, snelle e-learnings, interactief, wat we jarenlang niet voor mogelijk hebben gehouden, wordt nu ineens versneld doorgevoerd.
Hoe we dat aanjagen, is door leren zo leuk mogelijk te maken. Niet: ‘gij zult’, maar eerder: ‘we gunnen je dit’. Het gaat heel erg om de toonzetting die je kiest, hoe je erover communiceert. Het gaat ook om: met elkaar leren. Dus: dingen samen doen, daarop reflecteren.
En om heel praktische manieren van leren. We hebben bijvoorbeeld 5 gedragingen geformuleerd, die we van onze medewerkers verwachten: ‘Durf te doen’, ‘Elkaar waarderen’, ‘Samen eigenaar’, ‘Goed in je vak’ en ‘Wees jezelf’. Dan zoeken we een leuke manier daarbij om dat bekend te maken. Zo hebben een aantal collega’s hier een ‘kletspot’ bedacht, gewoon: een jampot met een aantal vragen erin. Die vragen kun je dan in je team behandelen. Zo van: ‘Hé, hoe heb je dat toen eigenlijk gedaan? En waarom?’ En in coronatijd is zo’n jampot dan ineens ook digitaal gemaakt.
Ik denk dat zoiets ook wel Albert Heijn kenmerkt. We houden het graag dichtbij, menselijk en warm, en lossen het graag zo praktisch mogelijk op. We spreken hier altijd over Beppie, de klant. Die staat als een bronzen beeld in de hal, in het atrium. Dat beeld hebben we geschonken gekregen door Albert Heijn zelf, toen hij met pensioen ging. Op de sokkel ervan staat: ‘Opdat wij nooit vergeten voor wie wij werken.’ Die metafoor en die foto van Beppie gebruiken we hier vaak.”

Hoe lang duurt het voordat je volledig ‘Albert Heijn-blauw’ bent?

“Dat mogen anderen bepalen. Maar als je hier werkt is het eigenlijk geen keus. Het is gewoon 7 dagen per week ‘blauw’ zijn. Dat is ook wat iedereen bindt.
Wat ik wel zoveel mogelijk probeer te doen, is alle facetten van het bedrijf zelf ervaren. In de weken voordat ik hier officieel begon zat ik ook al op mijn knieën in een van de winkels de vakken te vullen. Ik ben naar home shop centers geweest, naar DC’s, alles om het bedrijf te leren kennen.”

Wat neem je daarvan mee?

“Toch wel hoe groot het bedrijf is. In winkels werken zomaar 250 collega’s. Weliswaar met verschillende typen contracten, maar toch. Er zijn genoeg bedrijven die niet eens zoveel medewerkers hebben. Wat dus op een supermarktmanager afkomt, is echt enorm. Qua commerciële processen, maar zeker ook qua mensen.
En hoe betrokken alle collega’s zijn. Wat ik me nog goed herinner is, toen ik in een home shop center in Rotterdam was. Dat was net ten tijde van de lancering van onze eerste campagne met Ilse in de hoofdrol. Voor de webcast van die commercial werd toen echt het werk stilgelegd. Iedereen zat aan de buis gekluisterd. Echt: ik was nog niet eens in dienst en ik werd daarin al meegezogen. Heel gaaf om te zien.”

Wat voor impact had corona?

“We hadden enorme uitdagingen om juist veilig en gezond winkelen te garanderen. En de beschikbaarheid van boodschappen hoog te houden. Maar dat is natuurlijk dubbel; we hoefden niet dicht, zoals de horeca, en klanten kwamen juist méér boodschappen doen. Maar dat betekent niet dat het kwam aanwaaien. Denk aan de veiligheid en gezondheid van onze eigen medewerkers, maar ook aan inzetbaarheid en flexibiliteit. Dan heb ik het niet alleen over de groei in online, maar bijvoorbeeld ook over het schoonmaken van de karren. Doordat we 1.000 winkels hebben, betekent het ook altijd dat als je iets beslist, dat het dan veel impact heeft. Het is meteen groots en meeslepend. Of het nu gaat om stickers op de grond, of over hesjes en schotten bij de kassa’s. Ik ben er wel enorm trots op hoe snel we als groot bedrijf hebben kunnen schakelen. Ook dankzij de medezeggenschap, die ik sprak na elke bijeenkomst van het regieteam, dat wil ik er wel graag bijzeggen.”

Stel: je werkt hier straks 5 jaar. Welke stappen wil je dan gemaakt hebben?

“Het belangrijkste is natuurlijk dat onze strategie dan succesvol is gebleken. Daarnaast zou ik heel blij zijn als iedereen weet wat zijn eigen rol daarin is en hoe die zich ontwikkelt, en welke bijdrage hij of zij zelf kan leveren.
We noemen dat ook wel: ‘overtref jezelf’, waar ook een trainingsprogramma bijhoort dat we binnenkort lanceren. Ik denk dat de meeste collega’s die term inmiddels wel herkennen. En als iedereen in staat is zichzelf te blijven overtreffen, dan zijn we met onze 100.000 collega’s natuurlijk ook niet te verslaan.”