Ad van Beek begon op 1 januari 2007 bij Movares als directeur HR.  Movares , het oude Holland Railconsult,  is een advies- en ingenieursbureau dat actief is op het gebied van infrastructuur, openbaar vervoer, mobiliteit, energie, water en stedelijke ontwikkeling. Met ruim 1100 medewerkers hoort het tot de grotere ingenieursbureaus van Nederland.   Een in meerdere opzichten bijzonder bedrijf, aldus Van Beek. “Dat heeft te maken met de eigendomsstructuur, de aard van de organisatie en het type mensen dat hier werkt.” Zo heeft 80 tot 90 procent van de 1.100 medewerkers een Technische  HBO- of een universitaire opleiding. “Iedereen volgt het nieuws, snapt wat er aan de hand is en wat we als Movares zouden moeten doen. Nog krachtiger is onze eigendomsstructuur: 70 procent van de aandelen zit bij de medewerkers zelf. Dat zorgt ervoor dat alles op lange termijn, op continuïteit en op plezier in het werk is gericht: mensen willen vandaag een leuke baan, maar over vijf jaar nog steeds.”

Winsttevredenheid

Door deze structuur heeft Movares  de dynamiek en de verbinding van een familiebedrijf, is het commitment skyhigh en is ‘jouw succes ook mijn succes’. Weinig politiek gekrakeel dus. Bovendien wordt al zeven jaar vanuit dezelfde strategie gehandeld. “We doen waar we goed in zijn. Zo niet dan zoeken we partners die het beter kunnen. Wij hebben de term ‘winsttevredenheid’ geïntroduceerd, voldoende winst maken om met elkaar een plezierig bedrijf te hebben, nu en in de toekomst. Dat betekent dat we accepteren dat we minder winst maken wanneer we daarmee medewerkers in dienst kunnen houden en niet om bedrijfseconomische reden hoeven te ontslaan. Door die houding kunnen we als Movares een plezierige en betrouwbare werkgever voor onze medewerkers zijn.”
Van Beek maakt als HR-directeur deel uit van een zeskoppige directie, waarin iedereen evenveel zeggenschap heeft. “Het is een businessmodel dat in alle opzichten klopt. Zo kunnen we aan sociale innovatie doen, omdat het gedragen wordt door de eigen medewerkers en de denkkracht van de eigen organisatie. En hebben we een medewerkerstevredenheid, die jaarlijks tussen de 8 en de 9 scoort. Het betekent ook dat onze  HR-afdeling echt maatje, geweten en businesspartner van het management is. En dat we als HR de medewerkers zien als goed opgeleide professionals die we zo goed mogelijk moeten faciliteren en ondersteunen.”

Zelfgenoegzaamheid

Movares is een paar jaar geleden uitgeroepen tot ‘Beste Werkgever’. Met een medewerkerstevredenheid van 8.7 en een vertrouwen in management van 9.1. “Toch is de tevredenheid van onze medewerkers tegelijkertijd onze grootste valkuil. Want je moet er ook voor zorgen dat er voldoende dynamiek in de organisatie blijft en dat je goed omgaat met de scheidslijn tussen vrijheid en vrijblijvendheid. Bovendien moeten medewerkers ook voldoende ervaring in de ‘buitenwereld’ opdoen.” Van Beek noemt een voorbeeld: “De crisis was voor onze medewerkers tot een paar jaar geleden vooral iets uit de krant. Iets dat ons als Movares niet kon gebeuren. Zo’n houding kan leiden tot zelfgenoegzaamheid en een verminderde scherpte.”
Tegelijkertijd leidt de tevredenheid tot een verminderd verandervermogen. “Je kunt veranderen door te verleiden of door te dwingen. Ik heb een sterke voorkeur voor het eerste, maar dat heeft maar een beperkte reikwijdte. Iedereen hier ziet het belang van vitaliteit, scherpte en duurzame inzetbaarheid, maar zegt tegelijkertijd: nu nog even niet. Er lijkt dan geen noodzaak. Geen sence of urgency. Soms moet je dan veranderingen realiseren door je medewerkers elders nieuwe ervaringen op te laten doen. Anders zien ze Movares teveel als de enige werkelijkheid. Nieuwe ervaringen opdoen vanuit de veilige context van Movares dus.”

Lenige organisatie

Hij noemt nog een tweede belangrijk fenomeen. “Als Movares zijn we een projectenorganisatie met pieken en dalen. Die worden bepaald door de klantmarkt (de vraag naar projecten) en de arbeidsmarkt.” De twee fenomenen – een (te) hoge tevredenheid en een projectenorganisatie –brachten Van Beek tot de overtuiging dat Movares een lenige organisatie moest worden. “Dat gaat veel verder dan een flexibele organisatie. Dat laatste heeft een bijsmaak van ‘flexibele schil’ en mensen die je aan en uit kunt zetten. Lenigheid gaat verder: het geeft aan dat je als organisatie in staat bent om mee te ademen met veranderende eisen in kwaliteit en competenties – zowel bij je medewerkers als bij je klant – en in kwantiteit – het aantal medewerkers. Tegelijkertijd hechten we ook aan de betrokkenheid van onze medewerkers: we vinden dat we medewerkers die we met veel moeite binnenhalen, opleiden en trainen niet zo maar aan de kant moeten zetten als het bedrijfseconomisch even tegen zit. Dat opportunisme kost veel geld, het is niet erg sociaal en is funest voor je imago als betrouwbare werkgever.”
Met die uitgangspunten ging Movares op zoek naar een overbruggingsstrategie waarbij ze in mindere tijden met minder vraag toch de medewerkers in dienst kon houden zodat diezelfde medewerkers weer ingezet konden worden in betere tijden. Van Beek: “We hadden al een traditie  om medewerkers te detacheren bij onze klanten zoals bijvoorbeeld ProRail en Rijkswaterstaat. En we wisten dat detacheren een goede manier is om medewerkers nieuwe ervaring op te laten doen.” Vanuit die filosofie ontstond het idee om goede medewerkers juist bij niet-klanten en in niet-traditionele Movares markten te gaan inzetten. “Neem bijvoorbeeld een medewerker die een achtergrond heeft in Constructieve Techniek bij de TU. Met zijn competenties en zijn gezonde stel hersens kan hij waarschijnlijk ook prima een logistiek probleem bij een ziekenhuis oplossen of een gastcollege op een universiteit geven.” 

Voordelen voor alle partijen

De constructie heeft voor alle partijen voordelen, aldus Van Beek: “Movares kan op deze manier bewegen met zijn tarieven. De organisatie hoeft namelijk voor de goede medewerker niet de hoofdprijs te vragen. Ten eerste omdat niet winst maar het behouden van de goede medewerker de voornaamste doelstelling voor Movares is. En ten tweede omdat Movares op deze manier veel kosten aan vertrekregelingen bespaart. Voor Movares is het goed dat medewerkers in een andere (bedrijfs)cultuur ervaring opdoen.”
Ook voor de medewerker zijn er voordelen: “Hij kan op deze manier zijn competenties aanscherpen. Voor het eerst wordt hem gevraagd naar zijn echte droom, zijn werkelijke drive. Los van de wensen van Movares en zijn direct leidinggevende.  De medewerker kan over deze zaken nadenken in de veilige omgeving van Movares, want zijn arbeidsvoorwaarden blijven gewoon van kracht. In feite krijgt hij de gelegenheid om te experimenteren met zijn capaciteiten en met zijn eigen toekomst.”
Een ander voordeel voor Movares is dat er door het detacheren van goede medewerkers als vanzelf een onderdruk in de organisatie ontstaat. “Als je je beste medewerkers tijdelijk uitleent naar andere klanten, dan kun je weer jongeren aannemen. Waardoor je vers bloed in je organisatie krijgt. En omgekeerd heb je ook medewerkers die hierdoor ontdekken dat hun ware roeping – bijvoorbeeld gastdocent – buiten Movares ligt. Zo creëer je verloop, maar dat is niet erg.” Van Beek benadrukt dat het uitlenen niet bedoeld is om van zwakke broeders af te komen. “Integendeel. Dat zou funest zijn voor het project waar ze terechtkomen. Dit is juist bedoeld voor onze goede medewerkers.”
Voor de inlenende partijen zijn de voordelen evident. “Een goede medewerker tegen een scherp tarief,  het gaat Movares immers niet om het maximaliseren van de opbrengst.”

Compagnon

Omdat Movares niets wist van hun niet-markten, schakelde het bedrijf Compagnon in. “Zij moeten de ingangen vinden bij bedrijven waar onze medewerkers goed kunnen landen.” Het is niet het enige dat Compagnon doet: “Zij verzorgen ook de intakegesprekken van medewerkers die worden uitgeleend. Zo’n intake is in feite een loopbaangesprek en het hele project een carrièreontwikkelingscentrum.” Hij noemt een voorbeeld: “Wij hebben nog wel eens techneuten die op gymschoenen en foute sokken op gesprek gaan. Compagnon leert hen dat je dat in een wat formelere setting beter niet kunt doen. Bovendien worden ze begeleid en gecoacht bij bijvoorbeeld gesprekken en het maken c.q. onderhouden van een LinkedIn-profiel.”
Het project heeft bij Movares de naam Detaplus gekregen. “Omdat we traditioneel al detacheerden, maar hiermee iets extra’s willen bieden.” Als het succesvol is en er veel medewerkers bij niet-markten worden gedetacheerd, leidt dit tot nieuwe vraagstukken. “Werving en Selectie bij Movares moet ervoor zorgen dat we weer nieuwe goede medewerkers aantrekken. Ook daarbij zien we een belangrijke ondersteunende rol voor Compagnon. En Compagnon kan ook een rol spelen bij het begeleiden van matige dossiers naar een nieuwe loopbaan buiten Movares.”
Movares en Compagnon zijn op 1 mei van start gegaan met de intakegesprekken en met het commercieel ingang zoeken bij bedrijven. Inmiddels zijn met zo’n 20 tot 25 medewerkers gesprekken gevoerd. Van Beek: “De gemiddelde HR-afdeling van bedrijven zal voor dit concept openstaan, verwachten we. Het wordt echter lastig voor hen om ook het lijnmanagement ervoor warm te krijgen. Die bellen liever een voor hen bekend detacheringsbureau. Als detacheerder is Movares/Compagnon natuurlijk nog onbekend. We verwachten daarom ook enige incubatietijd voordat de eerste resultaten zullen worden gerealiseerd.”

Medewerkers enthousiast

Medewerkers van Movares reageren volgens Van Beek heel enthousiast op het Detaplus-concept. “We waren bang dat het een imago van ‘kneusjesbak’ zou krijgen, maar het tegendeel gebeurt. De gedachte bij medewerkers is nu: Movares heeft zoveel vertrouwen in mijn kwaliteiten dat ze mij willen uitlenen.” En ook het management ziet het belang ervan als overbruggingsstrategie.
Van Beek benadrukt dat Detaplus echter veel meer is dan een overbrugging. “Ik geloof in het concept an sich. En wil daarom eigenlijk continu een deel van zijn medewerkers uitlenen aan niet-markten. Het management ziet er daarnaast ook een mogelijkheid in om nieuwe of aanpalende markten te ontwikkelen.”
Slot en sleutel of iemand tot Detaplus wordt toegelaten is P&O, dat ook het hele proces managet. “Detaplus moet uiteindelijk een resultante zijn van het gesprek tussen P&O, lijnmanager en medewerker. Daarbij kan het initiatief voor deelname zowel van de lijnmanager als van de medewerker komen. Bijvoorbeeld omdat ze zien dat traditionele markten tijdelijk wegvallen.” Tegelijkertijd benadrukt Van Beek dat Detaplus niet bedoeld is om het probleem van verdwijnende functies op te lossen.

Grenzen

Maar waar liggen de grenzen van Detaplus? Kan iedereen worden gedetacheerd? “In principe is het concept van de lenige organisatie grenzeloos.” Als het concept goed werkt, vindt Van Beek het ook voor zichzelf een goed idee: “Ik heb het uitstekend naar mijn zin bij Movares, maar om zelf steeds scherp en geïnspireerd te blijven zou ik heel graag een deel van de week mijn expertise inzetten in een andere werkomgeving, zoals bijvoorbeeld een ziekenhuis. Dat is goed voor mij, voor mijn werkgever en voor het ziekenhuis. Omdat je op een goede manier elkaars werelden inspireert en versterkt.”