Achtergrond
2 juli 2012
Door: 
Peter van den Hout

Op weg naar nieuw leiderschap

Leiderschap is al sinds jaar en dag een onderwerp in de boardroom. Het ene moment is de ene leiderschapsvorm in zwang en dan weer de andere.Maar wat heeft dit nu echt opgeleverd? En is er in al die jaren ook iets veranderd? Wat voor soort leiderschap is nodig om uit de huidige crisis te komen?


Deze vragen stonden centraal in een rondetafel, waarvoor
onlangs een gezelschap van specialisten op het terrein van
leiderschap is verzameld. Uitgangspunt was om
samen vast te stellen welke leiderschapsmodellen nodig zijn in
de ‘nieuwe werkelijkheid’.

Deelnemers aan de rondetafel
Jan Tjerk Boonstra (JTB), Principal HR Consultant bij
Human Capital Group (Conclusion) en tevens lid van de
hoofdredactie van HR Strategie
Kees Cools (KC), partner bij Booz & Company en in deeltijd
hoogleraar Corporate Finance aan de Rijksuniversiteit
Groningen
Jelle Dijkstra (JD), zelfstandig expert HR & Leadership en
(mede)auteur van onder meer Gedeeld leiderschap,
Managementboek van het jaar 2012
Paul-Peter Feld (PPF), directeur HR & Organisatie bij Xerox
Benelux en (mede)auteur van Gedeeld leiderschap
Marian Spier (MS), Vice President/Head of Experience van
TEDxAmsterdam
Fons Trompenaars (FT), oprichter/mede-eigenaar
Trompenaars Hampden-Turner en onder meer (mede)auteur
van Riding the Waves of Culture en 21 Leaders for the
21st Century
Mirella Visser (MV), eigenaar Centre for Inclusive Leadership
en auteur van De zijderoute naar de top – Strategisch leiderschap
voor vrouwen

Jan Tjerk Boonstra (JTB): “In tijden van crisis klinkt traditiegetrouw
de roep om een ‘sterke’ leider. De laatste tijd lijkt die
verstomd nu verschillende Europese politici er keer op keer niet
in slagen om tot oplossingen te komen. Welke nieuwe trends op
het gebied van leiderschap gaan hiervoor in de plaats komen?”
Jelle Dijkstra (JD): “Bij de term leiderschap denken we nog te
vaak aan de enkelvoudige leider. En daardoor zien we andere
sturingsvormen veelal over het hoofd. Rondom die ene leider
organiseren we een hiërarchie waarin alles tot in de puntjes
geregeld is… Althans op papier. Zodra er iets onverwachts
gebeurt, een ramp, stort dit als een kaartenhuis in elkaar en
missen we het ware leiderschap om hiermee om te gaan.”
Kees Cools (KC): “Ik zou die vraag naar nieuw leiderschap
graag in een historisch perspectief willen plaatsen. Waarom
zijn we hier juist nú mee bezig? Wat maakt de kwestie relevant
en urgent? Als je terugkijkt in de evolutie, dan zie je dat
mensen goed konden functioneren in groepen van 80 tot 100
personen. Daarin konden de taken efficiënt worden verdeeld
en was de leider in staat om de groep effectief te sturen.
Door de industriële revolutie en de schaalvergroting die dat
met zich meebracht, zijn we deze natuurlijke balans kwijtgeraakt.
Het gevolg: bureaucratisering en gedetailleerde taakverdeling
in een hiërarchisch aangestuurde organisatie. Nu
we in de 21e eeuw zijn aanbeland, kunnen we dankzij technologische
ontwikkelingen volledig plaats- en tijdonafhankelijk
werken. De grote molochs van bedrijven met al hun uitgebreide
managementlagen zijn overbodig geworden. Ik
spreek in dit verband graag over de bevrijde aap!”
Mirella Visser (MV): “We zitten middenin een grote leiderschapscrisis
waarbij het vertrouwen in leiders en instituties
langzaamaan is weggeëbd. Tachtig procent van de politieke
beslissingen wordt in Europees verband genomen en daar kunnen
binnenlandse politici niet altijd goed mee omgaan. Bij veel
multinationals zit er een groot gat tussen bestuur en commissarissen
enerzijds en de bestuurslagen en medewerkers daaronder
anderzijds. Veel leiders moeten beslissingen nemen over zaken
die zodanig complex zijn, dat de impact ervan op klanten en burgers
vaak niet duidelijk is. Zie de rampzalige gevolgen van de
verkoop van bepaalde financiële producten. Zelfreflectie is gewenst,
maar ik zie in de praktijk nog veel bestuurderskramp.”
Fons Trompenaars (FT): “De crisis is dus niet alleen financieel
van aard. Het toonaangevende Angelsaksische leiderschapsmodel
is failliet! Wist je dat 95 procent van alle leiderschapsboeken is
geschreven door Amerikanen?”
MV: “En door mannen, terwijl leiderschap vrouwen evenzeer
aangaat.”
FT: “Klopt. Naar mijn idee moeten de leiders van nu zich concentreren
op dilemmamanagement. Wij zijn veel te veel opgeleid
om zwart-witte keuzes te maken. Een goede leider is in staat om
die schijnbare tegenstellingen bij elkaar te brengen.”
JTB: “Als ik dit zo hoor dan zien jullie het somber in met de
komst van dat nieuwe leiderschap…”
Paul-Peter Feld (PPF): “Gelukkig gebeuren er ook genoeg goede
dingen. Zo ontstaan er wereldwijd netwerkorganisaties met
flexibele schillen waarin mensen afhankelijk van de situatie al
dan niet een leiderschaprol vervullen. Leiden en volgen wisselen
elkaar daarbij in hoog tempo af.”
Marian Spier (MS): “Ik spreek wereldwijd jongeren tussen de 25
en 30 jaar en dan zie je een hele nieuwe generatie leiders opstaan
met een andere kijk op de wereld. In veel gevallen is het
hun ideaal om voor zichzelf te beginnen. Zij hebben een andere
perceptie van leiderschap dan voorgaande generaties. Ze willen
vooral de ruimte om een eigen wereld te creëren en werk te
combineren met andere activiteiten waarin ze hun passie kwijt
kunnen. Dat laatste kan een hobby of vrijwilligerswerk zijn,
maar ook het starten en uitbouwen van een eigen bedrijf. Feit is
dat jongeren wereldwijd razendsnel kennis en ervaring met elkaar
uitwisselen via social media. Met die ‘schaduwwereld’ wordt
nog vrijwel niets gedaan door de bestaande elite van bestuurders.”
PPF: “Ook de financieringsmodellen voor nieuwe projecten zijn
aan het veranderen. Men gaat in toenemende mate elkaar financieren
of kapitaal uitwisselen in de vorm van bijvoorbeeld barters
en crowd funding.”
MS: “Klopt, het draait allemaal om delen bij de jonge generaties.
Intellectueel eigendom speelt geen dominante rol meer. Ook traditionele
verschillen tussen mannen en vrouwen verdwijnen
meer naar de achtergrond. Qua opleidingsniveau hebben vrouwen
de mannen inmiddels zelfs ingehaald.”
KC: “En wie denkt dat het leger aan zzp’ers in tijden van crisis of
erna weer terug wil naar de oude bureaucratische molochs zal
bedrogen uitkomen…”
MV: “Het draait om het nemen van collectieve verantwoordelijkheid.
Ik pleit dan ook voor inclusive leadership, waarbij
we de verschillen tussen mensen gebruiken om er een nieuw
geheel van te maken. Laten we stoppen met het starten vanuit
dilemma’s en accepteren dat de basis juist is dat we allemaal
verschillend zijn. Dat creëert ruimte en geeft nieuwe
inspiratie.”

KC: “Wij kunnen dat hier aan tafel wel vinden, maar ik denk dat
het niet zomaar gaat veranderen. Wat is er nu echt nodig om dit
patroon te doorbreken?”
JD: “Het is een misverstand om te denken dat we van A naar B
moeten. De shift is juist dat er meerdere leiderschapsmodellen
naast elkaar gaan functioneren.”
PPF: “Dat klinkt alsof het vanzelf goed gaat komen, maar ik zie
in de praktijk toch wel wat gevaren. Zo staan het innovatievermogen
en de verdienmodellen van veel bedrijven door de economische
tegenwind danig onder druk. Het is voor mij helemaal
niet zo vanzelfsprekend dat de Apple’s en Google’s van deze wereld
ook succesvol zullen blijven.”
JD: “Je moet mensen binnen organisaties blijven uitdagen en
de ruimte geven om hun gang te gaan. Leg ze niet allerlei
regels op, maar zet ze aan de bal en laat ze samen waarde
creëren.”
Wat is de rol van HR?
JTB: “Dit brengt ons bij de rol van HR. Hoe kunnen HR-professionals
bijdragen aan de ontwikkeling van nieuw leiderschap binnen
organisaties?”
FT: “HR kan bij uitstek trajecten in deze context faciliteren.
Hoofdvraag daarbij: wat heb ik als leider gedaan om een ander
verder te helpen? De antwoorden hierop kun je koppelen aan je
beoordelingssystematiek.”
KC: “We moeten wel af van dat denken in human resources, alsof
mensen uitsluitend een productiefactor zijn…”
JD: “Zeker, het gaat juist om menselijke waarden. HR kan rondrondetafel
om concrete topics leiderschapstrajecten op maat ontwikkelen,
bijvoorbeeld rondom het vraagstuk van vergrijzing.”
PPF: “Dit moet wel van twee kanten komen, want ik geloof niet
in top-down HR-beleid. Medewerkers moeten zelf hun talenten
en passie productief voor de organisatie kunnen maken. Leidinggevenden
moeten daar een goed oog voor hebben en hen daar
de ruimte voor bieden.”
MS: “Als die ruimte er is, komt dat talent bijna vanzelf opborrelen.
Neem bijvoorbeeld het Google Art-project. Dit was een idee
van een medewerker waarmee hij direct naar de CEO kon stappen,
die het vervolgens serieus heeft opgepakt.”
FT: “Bij Google zijn medewerkers verplicht 20 procent van hun
werktijd geheel vrij naar eigen inzicht in te vullen. Je mag dan
met je hobby aan de slag gaan of een beetje lanterfanten.
Zolang het maar iets oplevert.”
PPF: “Iets opleveren kan overigens ook betekenen: faliekant
mislukken. Daar leer je tenslotte het meest van. Goede HRprofessionals
nemen in ieder geval oprechte aandacht voor
medewerkers als vertrekpunt van hun inspanningen.”
JD: “En laat die mensen vervolgens zelf gebruik maken van hun
eigen resources, daar profiteert uiteindelijk het geheel weer van.
In dit verband zou ik willen zeggen dat leiderschap niet langer
meer een statussymbool is. Op het daarvoor geijkte moment
moeten medewerkers die leiderrol als het ware kunnen claimen.
De organisatie, met HR voorop, moet investeren in dat leiderschapspotentieel.
Ben je in staat om in crisissituaties het voortouw
te nemen? Mensen die daartoe in staat zijn moet je eruit
pikken en verder ontwikkelen.”
JTB: “Wat betekent deze rol van HR voor de bestaande management
development-trajecten? Werken die nog wel in deze tijd?”
PPF: “Leren is een continu proces geworden. De traditionele
MD-trajecten zijn inmiddels zwaar achterhaald. Zoals eerder gezegd
moeten mensen in staat zijn om te leiden en volgen tegelijkertijd…”
MS: “Ik krijg wel eens het gevoel dat HR zijn oorspronkelijke
kwaliteiten een beetje uit het oog heeft verloren. Zie mensen als
mensen en werk aan hun kwaliteiten.”
FT: “De hoofdtaak van HR zou eigenlijk moeten luiden: Hoe hef
ik mijn baan zo snel mogelijk op? HR kan het management helpen
om meer uit de talenten van mensen te halen, zodat ze op
eigen benen komen te staan. Het motiveren en ontwikkelen van
medewerkers moet hun speerpunt zijn. Een voorgeprogrammeerd
MD-traject is niet de oplossing. Overigens is verstand van
de business daarbij onontbeerlijk, HR kan geen eiland in de organisatie
zijn.”
KC: “Ik verwacht inderdaad van HR dat zij eerst de business
goed begrijpt. Van daaruit kan het HR-beleid worden opgezet.
Als goede HR-professional moet je haarscherp kunnen uitleggen
wat je kunt veranderen in het managen van mensen om tot betere
resultaten te komen.”
JD: “Ik zie HR echt als de copiloot van het management. Dat is
de ideale combinatie, waarbij ze samen dynamisch schakelen en
voortdurend van rol wisselen. Het wordt wel eens vergeten,
maar iedere manager wil diep in zijn hart een maatje hebben om
mee te sparren. HR kan die rol perfect invullen.”
MV: “HR moet ook naar zijn eigen rol durven kijken. Ik merk
dat HRM’ers vaak niet goed weten hoe ze een team kunnen
smeden. Ze moeten daarbij alert zijn op leiderschapspotentieel
binnen een groep. Als ze daartoe in staat zijn, kunnen ze
zelfs de aanjager worden van de gewenste paradigmashift in
leiderschap! Neem de ontwikkeling dat talent niet meer
alleen wordt gewaardeerd op competenties en ervaring, maar
steeds meer op verbindend vermogen; is hij/zij in staat via
verbindingen met anderen, in allerlei netwerken, tot
cocreatie en innovatie te komen? HR is uitstekend gepositioneerd
om zo’n ontwikkeling strategisch te vertalen naar de
innovatiedoelstellingen van de organisatie en vervolgens
praktisch handen en voeten te geven in vernieuwend HRbeleid.
Wat mij betreft is dát de toegevoegde waarde van HR
2.0.”
KC: “HR moet dus zelf het goede voorbeeld geven…”
FT: “En HRM’ers moeten zorgen dat de creativiteit van mensen
wordt beloond en gekoppeld aan hun beoordeling. HR zou meer
aan statistiek en HR Analytics moeten doen om deze koppeling
hard te maken. Waar voorheen veel HR-professionals nogal reactief
ingesteld waren, kunnen ze dan pro-actief optreden. Ik zou
zelfs willen zeggen: interactief.”
MV: “Nog beter: integratief!’
PPF: “Om het kort samen te vatten: door gedeeld leiderschap!”

Partners