Eerst schetst Cappelli de afgelopen eeuw, waarin hij een duidelijk verband ziet tussen de vraag naar talent tijdens een hoogconjunctuur (jaren 50, 60 en eind jaren 90) en een sterke afname bij economische tegenspoed (jaren 30, 70 en na 2008). Zijn stelling: Wanneer talent een schaars goed is zien CEO's hun HR-afdeling als een waardevolle strategische partner, maar wanneer er sprake is van een overschot aan arbeidskrachten zien zij HR juist als een last.

Cappelli beschrijft vervolgens de opkomst van geavanceerde HR-instrumenten zoals Management Development, job rotation, assessments en succession planning in tijden van hoogconjunctuur en arbeidsmarktkrapte. Veel van die instrumenten worden volgens hem nog steeds, in vrijwel ongewijzigde vorm, ingezet in veel organisaties. HR is in zijn ogen een speelbal van de economische omstandigheden en daarmee reactief van aard.

Troeven van HR

Hoe valt dit te doorbreken? Door nu de strategische agenda te bepalen op het terrein van Human Capital in plaats van af te wachten tot de CEO ermee komt. Makkelijker gezegd dan gedaan. Maar volgens de Amerikaanse professor heeft HR sterke troeven in handen zoals:

• Kennis van een effectief wervingsbeleid, waarmee HR kan voorkomen dat lijnmanagers (op onderbuikgevoel) verkeerde mensen binnenhalen, waardoor kostbare mismatches worden verijdeld.
• Ervaring met flexibele werknemersconstructies die de organisatie veel personeelskosten kunnen besparen.
• Competenties om lijnmanagers te begeleiden en coachen bij het verbeteren van de performance van hun medewerkers, zodat die kunnen groeien en langer waardevol blijven voor de organisatie.

Weg met generieke one-size-fits-all HR-instrumenten! Cappelli houdt een vurig pleidooi voor het specifiek maken van HR-acties voor de eigen sector en de eigen organisatie. In die zin vindt hij dat HR zichzelf als vakgebied niet kan vergelijken met Finance, waarin veelal universele methoden en principes worden gehanteerd die in vrijwel iedere organisatie toepasbaar zijn. HR moet zich juist zo veel mogelijk verdiepen in de context: 'what works when and where'.

Wat heeft impact (en wat niet)?

En dat brengt HR weer bij het mantra van de afgelopen jaren: zorg dat je voldoende kennis van de business verkrijgt en dat je de toegevoegde waarde van je inspanningen - in euro's - kunt hard maken. Wat dat aangaat biedt het artikel van Cappelli weinig nieuws onder de zon. Ook heeft hij wel een erg Angelsaksische bril op, waardoor de HR-bijdrage binnen een meer Rijnlands model volledig buiten beschouwing blijft.

Niettemin sluit hij zijn betoog af met een waardevolle noot: 'walk away from the time wasters'. Cappelli vindt dat HR momenteel nog te veel tijd steekt in programma's waarvan de impact lang niet altijd bewezen is. Als voorbeelden noemt hij diversiteitsbeleid en generatiemanagement. Volgens hem is engagement een issue voor alle leeftijdsgroepen binnen de werknemerspopulatie, Millennials hebben daarbinnen geen uitzonderingspositie. Ook is er nog weinig bewijs dat de jonge generatie van nu zich heel erg anders gedraagd op de werkvloer dan de jonge generatie van tientallen jaren geleden.

Hoe dan ook lijkt het me een goed advies om de waaier aan HR-instrumenten binnen uw organisatie nog eens goed tegen het licht te houden. In de woorden van Cappelli: 'make a business case for the initiatives that mater and cut loose pet programs that lack impact'. Met dit in het achterhoofd kunt u zichzelf opnieuw gaan uitvinden.