In het boek Innovatie 3.0 staat een weinig vreugdevolle passage over de rol van HR. Hoewel het hier primair over de rol van HR bij innovatie gaat, geldt het feitelijk voor alle rollen die HR in een organisatie vervult. Steven Dhondt van TNO en Inscope zegt onder meer: “Innoveren gebeurt niet vanuit de HR-afdeling. Ze hebben daar te weinig gevoel voor wat er bij de productie en in R&D gebeurt. HR-afdelingen zijn verworden tot een soort trucjesfabrieken. Ze leren te selecteren en motiveren, maar hebben onvoldoende besef van wat nodig is om succesvol te worden. Ik heb nog weinig interventies vanaf die kant gezien.”

Het boek, samengesteld door hoogleraar strategisch management van de EUR Henk Volberda en journalist Menno Bosma, constateert vervolgens dat vrijwel alle voor het boek bezochte organisaties wel met de mond belijden dat HRM er bij hen in dienst staat van innovatie. Maar vraag ze vervolgens naar HR-toepassingen waarvan bekend is dat ze innovatie ondersteunen (zoals functieroulatie en teambeloning) en het blijft beangstigend stil. In woorden van Ton de Korte van het NCSI: “Bij Het Nieuwe Werken zie je dat de aanjager vaak ICT of facilitair management is. HR is van oudsher gericht op het sturen van arbeidsgedrag, maar bij innovatie stuur je niet zo zeer: je ontwikkelt, daagt uit en motiveert. HR weet lang niet altijd die nieuwe rol te spelen.”

Agnes Jongerius van het FNV geeft vervolgens een soort nekschot aan de HR-discipline: “Vroeger was de HR-manager de rechterhand van de CEO, nu is het een lijnfunctie.” Au. En dat in de wetenschap dat de HR-manager de laatste jaren sterk de ambitie koesterde om een plek in de raad van bestuur te veroveren. Immers: de nieuwe wereld draait om de kracht van mensen. Uit de ING-praktijk blijkt echter dat ook HR in de hoek zit waar klappen vallen en dat de crisis niet aan de human resources voorbij gaat. Ditta Vermaas van HR-recruiters RaymakersvdBruggen ziet in haar praktijk dat HR-afdelingen die niet zichtbaar kunnen maken wat de toegevoegde waarde is, het lastig gaan krijgen. “HR moet meer en meer zichtbaar gaan maken wat personeelsbeleid opbrengt.” HR-professionals die uit moeten kijken, zijn vooral degenen die zich met trainingen en opleidingen bezighouden en de klassieke servicegeoriënteerde P&O’ers. Vermaas: “Ik krijg veel cv’s van deze servicegerichte mensen. Het zijn mensen van de supportkant die minder in staat zijn proactief mee te denken met wat de organisatie nodig heeft. Daar is steeds minder vraag naar."

 

Wiskundige

Toegevoegde waarde is het kernwoord anno 2012, zo blijkt uit een rondgang onder HR-professionals. Meetbaar maken wat HR toevoegt. Bij Bright Company/iNostix zijn ze er zelfs nogal uitgesproken in. Zij zien de nieuwe HR-manager als een combinatie van soft en hard. Een mix van Venus en Mars, met een voorkeur voor Mars. Ruurd Baane van Bright Company zegt over het profi el van de toekomstige HR-manager: “Die kan zich niet meer verschuilen achter een jarenlang toegestane ondoorzichtigheid van het vakgebied. Hij, meestal overigens een zij, moet veel meer dan voorheen verregaande beslissingen nemen op basis van harde data en daadwerkelijk verantwoording afl eggen voor de resultaten van deze besluiten. Het belang van HR-analytics als bron van evidence based data groeit het komende decennium alleen maar.” Als kwalifi caties beschikt de HR-manager volgens Baane over excellente inhoudelijke kennis, hij is de vanzelfsprekende gesprekspartner voor managers, heeft het vermogen om de impact van complexe organisatievraagstukken te vertalen naar HR-opgaven, heeft de vaardigheid om te adviseren over organisatie-inrichting, regisseert verandertrajecten, kan ‘lezen en schrijven’ met HRken- en stuurgetallen en initieert vernieuwingen. Baane:  “Kortom: de expert, de businessanalist, de organisatieadviseur, de coach, de vertrouweling, de controller en de innovator in één. Een soort schaap met vijf poten. Een succesvolle HR Manager is in staat om deze verschillende rollen te combineren. Het is overigens sterk persoons- en contextafhankelijk waar de manager in de praktijk zijn/haar accenten op legt.” Google vindt hij een mooi voorbeeld. Daar werkt een team van veertig analisten die alleen maar harde data over human capital analyseren. Om de HR-manager en het lijnmanagement te voeden met analyses en voorspellingen. De nieuwe HR-manager moet dus volgens Baane vooral de taal van cijfers spreken: “Maar daar zijn de meeste HR-mensen niet mee opgevoed. Over de aanschaf van een kopieerapparaat van duizend euro wordt eindeloos gerekend. Drie miljoen pompen in nieuwe mensen, is een beslissing die nog altijd vaak met de onderbuik wordt genomen. De HR-manager 2012 moet steeds vaker een wiskundige, bedrijfskundige en econometrist zijn die ook iets van sociologie en psychologie weet. Of je moet een specifieke rol toebedelen aan de HR-analist.”

Bedrijfskundige

Bob de Wit, docent strategisch management aan de Open Universiteit en directeur van Strategy Works en Strategy Academy, deelt de mening van Baane niet geheel. Hij zit iets minder aan de harde kant. De toekomstige HR-manager moet volgens hem veel meer in de hoek gezocht worden van de bedrijfskundigen. “De nieuwe HR-manager moet én met sales én met de raad van bestuur kunnen praten. Ik zie nog weinig HR-managers die stap maken. HR zit vooral in de verdediging en is niet proactief. HR moet denken in het grotere geheel van een organisatie. Nu is er nog vaak een gapend gat tussen HR en de rest van de organisatie.” HR heeft het volgens De Wit ook met name aan zichzelf te wijten dat de professie als een kostenpost wordt gezien. Zo erg zelfs dat ze er aan gewend zijn geraakt en zich er in schikken. “HR slaagt er niet in een stap te zetten naar een abstracter denkniveau. Het blijven toch de operationele mensen die zich bezighouden met cao’s, contracten en administratie. Harde en noeste werkers, maar de behoefte van de organisatie is tegenwoordig een andere; meer een strategische rol voor HR. Ze redeneren nu nog vanuit de mens, terwijl ze vanuit organisatiedoelstellingen terug moeten redeneren. HR spreekt de taal van de organisatie onvoldoende. In plaats van onderdeel van de werkvloer te zijn, moeten ze onderdeel van beleid willen zijn. Als je als HR een leiderschapsprogramma ontwikkelt, laat dan zien wat het oplevert. Dat het misschien veel zinvoller is om in leiderschap te investeren dan in een machine. Zo levert HR rendement op een investering in plaats van een kostenpost zijn.”

Spagaat

Vermaas gaat een heel eind mee met De Wit. “In onze searchopdrachten zie je vanuit de werkgever steeds minder vraag naar de klassieke P&O’er. Hbo’s die HR-functionarissen opleiden, staan ook niet heel goed aangeschreven. Steeds meer komt er vraag naar bedrijfskundigen, juristen of psychologen voor HR-functies.” Dat impliceert dus een ruk naar de analytische kant. Dat gezegd hebbende, maakt Vermaas er direct een kanttekening bij. “We vieren binnenkort het twintigjarige jubileum van RaymakersvdBruggen met een minisymposium. Daarin gaan we in op een tegengolf die we ook zien. Naast harde data moet ook de menskant niet onderschat worden. Inderdaad, dat is een soort spagaat. Zelfs de generatie Y geeft aan dat ze behoefte heeft aan zaken als coaching en individuele aandacht: de warme kant. Het is natuurlijk afhankelijk van de grootte van de organisatie, maar het mooiste is als je een soort tweedeling kunt aanbrengen in je HR-staf. Eén manager die echt voor de zachte kant zorgt en één voor de harde kant. Beide kanten zijn, denk ik, toch lastig in één persoon te combineren.” Overall ziet Vermaas dat de kwaliteitseisen aan HR-professionals omhoog gaan. “Er worden meer academici gezocht, mensen die hun talen spreken en cijfermatig onderlegd zijn. Een HR-manager moet tegenwoordig wel een balans kunnen lezen.” Ze ziet nog een uitdaging. “Je ziet momenteel heel sterk dat veel bedrijven saneren en dat HR daar erg druk mee is. Anderzijds, de babyboom komt eraan en er zijn weer veel nieuwe mensen nodig. Dat lijkt tegenstrijdig, maar die dualiteit is ook iets waar HR wel degelijk rekening mee moet houden.”

Oorbellen en veel bier

Terug naar het boek Innovatie 3.0. Martijn Smitt van Strukton zegt daarin: “Bij ons loopt een jongen rond met heel veel praatjes, oorbellen en een Opel Kadett met een grote uitlaat, die in het weekeinde te veel biertjes drinkt. Die hing er hier altijd een beetje bij als een manusje van alles. Ik heb hem bij ons Koreaanse Tunnelproject met opzet meer verantwoordelijkheid gegeven. Uiteindelijk stond hij met veel fl air leiding te geven aan een team waarin ook zijn vader zat.” Interessante vraag hierbij: zou de gemiddelde HR-afdeling zo’n jongen ook die kans gegeven hebben? Vermoedelijk niet. Zou er uit harde data gekomen zijn dat deze jongen meer capaciteiten heeft dan vermoed? Waarschijnlijk niet. De crux is dus dat lijnmanagers communiceren met HR en dat HR vice versa meedenkt met de business en op zoek gaat naar dit soort verborgen kennis onder de ijsberg. Dat hoeft niet altijd een schaap met vijf poten te zijn, het kunnen ook twee schapen met 2,5 poten zijn. Nog mooier als iedereen iets van de schijf van vijf heeft. Het lijkt een mooie uitdaging voor HR voor de komende jaren om dat proces vorm te geven.