Een duidelijke trend binnen HR-organisaties is het starten van een verandertraject, waarin een nieuwe organisatie-inrichting en manier van werken nagestreefd wordt; zo ook NS Stations en Heerema Marine Contractors (HMC). Met hen is teruggekeken op het verandertraject en de bereikte resultaten. Aan de hand van het HR Building Blocks Model©, geïnspireerd op de visie van Ulrich (1997, Human Resources Champion), hebben zij hun HR-organisatie opnieuw vormgegeven. Met als stip op de horizon het worden van een professionele HR-organisatie met visie, die efficiënt werkt maar wel klantgericht blijft, waarbinnen de verschillende rollen duidelijk zijn en waar als één geheel de dienstverlening geleverd wordt.

De belangrijkste verandering, die het werken volgens het HR Building Blocks Model bewerkstelligd, is het duidelijk splitsen van de verschillende rollen binnen HR. Door beleid en administratieve taken weg te halen bij het aanspreekpunt van HR voor managers (HR Partners in Business) is deze staat zich te richten op tactische en strategische vraagstukken en voegt op die manier meer waarde toe aan de organisatie.

Stand van zaken

Ingrid Mol (HMC) laat weten dat in de basis het model zeker staat. Hieraan voegt ze toe: “Nu we volgens dit model werken, merken we ook dat er bepaalde ‘weeffoutjes’ in de implementatie van het model zitten. Niet alles is volledig uitgedacht en daar lopen we tegen aan.” Zo is het niet altijd duidelijk wie aan tafel zit bij de business; een business partner of een expert? Daar is nog geen structurele oplossing voor gevonden. Verder zijn tijdens het project niet alle processen in detail beschreven; dat geeft soms onduidelijkheid. Maar de lastigste verandering is die naar het denken in ketens. Het blijft voor veel mensen lastig om het totale proces te overzien waardoor efficiency en klantgerichtheid soms onder druk komen te staan.

“Doorvoeren van een verandering vraagt om een lange adem”, geeft Annelies Leveling (NS Stations) aan. Een verandering moet stap voor stap worden doorgevoerd. Wanneer een organisatie gedurende het traject er achter komt dat bepaalde veranderingen trager gaan dan verwacht of anders uitpakken, zijn er twee opties; doorgaan volgens plan met kans op falen, of hierop inspelen door van het vooraf vastgestelde traject af te wijken en de stap te zetten die logisch volgt op de vorige stap.

Bij NS Stations bleek het lastig om in een keer over te gaan naar het HR Building Blocks Model©. Annelies Leveling is ervan overtuigd dat bij een overgang in één keer de kwaliteit van de HR dienstverlening in gevaar zou komen. Daarom is ervoor gekozen om gedurende een overgangsfase HR officers aan te stellen in een bepaald deel van het bedrijf; de Retailoperatie, die de lijnmanagers operationeel ondersteunen. Deze aanpassing was nodig om te voorkomen dat deze operationele vragen toch weer bij de HRBP terecht zouden komen, waardoor zij niet de mogelijkheid zouden krijgen om hun nieuwe rol op te pakken. En de expertise centra en HR Services goed in te richten. “Het is wel belangrijk dat duidelijk naar de business wordt gecommuniceerd dat dit een tijdelijke oplossing is.”

Lessons learned

Belangrijk is dat de organisatie een zorgvuldig verandertraject inricht. Het doel van de verandering dient duidelijk te zijn, en vooraf nadenken over de verschillende stappen en de communicatie naar de organisatie zijn van belang. In de praktijk blijkt dat de factoren die leiden tot een succesvolle verandering, maar deels vooraf voorzien kunnen worden. Wat kunnen we leren van de verandertrajecten van NS Stations en HMC?

Annelies Leveling antwoordt op deze vraag: “Het is belangrijk om voor de korte termijn een duidelijke stip op de horizon te zetten en in de weg er naar toe flexibel te zijn en stappen te zetten die realistisch en haalbaar zijn. Je moet in kunnen spelen op veranderingen binnen de organisatie en externe ontwikkelingen.” Ingrid Mol beaamt dit. De branche waarin HMC zich bevindt, vraagt om maximale flexibiliteit en ook HR moet hierin mee kunnen.

Leiderschap en stakeholdermanagement zijn onderwerpen waarover HR gedurende het traject aandacht voor moet blijven houden. Veranderingen voer je niet van de één op de andere dag door. Omdat deze veranderingen niet alleen HR raken, is het cruciaal om hiervoor een duidelijk stakeholdermanagement proces op te zetten, binnen én buiten HR. Voorwaarde hierbij is dat voor HR zelf duidelijk is waar men wel en niet verantwoordelijk voor is. Samenhang tussen de communicatie over de rol van HR, en de daadwerkelijke uitvoering van deze rol, is daarbij van groot belang. Naast communicatie over de rol is ook voorbeeldgedrag belangrijk. Het is lastig voor de afdeling een ingeslagen koers te blijven volgen, wanneer de HR manager niet koersvast is. Als de visie op de verandering, gedurende het traject, met minder allure en overtuiging wordt vastgehouden en gecommuniceerd, kan dat moeilijkheden geven: er kan twijfel ontstaan.

Ingrid Mol vult daarop aan dat niet vergeten moet worden dat het een proces met mensen betreft. Houd ook oog voor mensen die kritisch zijn of minder goed meekomen in de verandering. Om de uitvoering in lijn te laten zijn met de visie en de communicatie, is het dus belangrijk dat de gecreëerde functieprofielen worden ingevuld door de juiste mensen. In sommige gevallen betekent dit dat de huidige mensen niet passen in de nieuwe rol. Hierin moet een organisatie keuzes durven te maken. Een eventuele mismatch kan ook worden opgelost door training en ontwikkeling. De tip vanuit de geïnterviewden: ga er niet vanuit dat iedereen de nieuwe rol ook aan kan of wil én zorg dat dit bespreekbaar is.

Positief effect

Organisaties starten met de verandertrajecten om de kwaliteit van HR te verbeteren en meer toegevoegde waarde te leveren. De belangrijke lessen zijn behoud in geloof in de uitgezette koers  en dit uitstralen naar de organisatie, het plaatsen van de juiste mensen op de nieuwe functies en aandacht besteden aan training en begeleiden van mensen. Herkennen de organisaties dit?

Beide geïnterviewden geven aan dat de verandering nog niet is voltooid, maar nu al een positief effect heeft op de kwaliteit van hun dienstverlening. Ingrid Mol zegt hierover: “Het belangrijkste is dat de business aangeeft dat HR proactiever is geworden, met meer inhoudelijke expertise, meer kwaliteit en een kritischere houding naar de business werkt.” Ingrid Mol geeft aan dat ze dit hebben bereikt doordat de rollen en verantwoordelijkheden binnen HR door middel van dit model veel duidelijker zijn geworden. Dit is ook de ervaring van Annelies Leveling, zij ziet dat HR NS Stations mede door dit proces klaar is voor de volgende verandering: de integratie met de HR organisatie van NS.

Of de veranderingen uiteindelijk succesvol zijn hangt af van het vertrouwen dat HR en de top van de organisatie hebben in de verandering. Cruciaal is de veranderkundigheid van hen die de verandering uitdragen, of zij wel of niet keuzes durven te maken, en de veranderbereidheid van hen die onderdeel zijn van de veranderingen. Een duidelijke verdeling van de verschillende rollen binnen de keten zorgt ervoor dat HR meer dienstgericht moet denken. Dit leidt tot een verhoogde kwaliteit van de dienstverlening en een verhoging van de toegevoegde waarde van HR.

Kirkman Company, een organisatieadviesbureau (opgericht in 2000), gelooft dat bedrijven die alleen gericht zijn op winstmaximalisatie, geen bestaansrecht meer hebben. Daarom is hun missie: 'Co-creating Social Enterprises'. Dit betekent dat Kirkman Company samen met haar klanten (AEX-/AMX-bedrijven) projecten uitvoert om organisaties en hun handelen te veranderen, verbinden, vernieuwen en versnellen. Hierbij gaan ondernemerschap en verantwoordelijkheid nemen hand in hand. Kijk voor meer informatie op www.kirkmancompany.nl.