In de afgelopen jaren hebben deze organisaties de keuze gemaakt een HR SSC in te richten met als doel ondersteunende HR-activiteiten te centraliseren. Invoering van een HR SSC zou de rol van de HR-functie kunnen transformeren tot strategisch business partner van de organisatie.

In 2008 is onderzocht of een HR SSC een bijdrage kan leveren aan de veranderende rol van de HR-functie om een strategische business partner van de organisatie te worden en op welke wijze dat mogelijk is. Met name door een sterke focus op kostenvoordelen die niet haalbaar bleken te zijn en een gebrek aan samenwerking tussen HR SSC-business partner en lijnmanager, bleek dat HR SSC’s in 2008 nog geen concrete bijdragen leverden aan de meer strategische rol van de HR-functie. Wel werd verwacht dat de strategische positie van HR zich verder zou ontwikkelen en cross-functionele HR SSC’s zouden ontstaan.

Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen sinds 2008, de lessons learned en de uitdagingen en ambities voor de toekomst van HR SSC’s?

Ontwikkelingen sinds 2008

* LEAN Management binnen HR SSC
Zowel Achmea als SNS REAAL zijn intensief aan de slag gegaan met LEAN Management binnen het HR SSC. Voor SNS REAAL uitte zich dit met name in de optimalisatie van Employee Self Service (ESS) en Management Self Service (MSS). Achmea heeft een soortgelijke ervaring. Jan Bakker, Senior manager P&O Dienstverlening bij Achmea: “Door te standaardiseren en alle verspillingen uit processen te halen, dalen de kosten en wordt de voorspelbaarheid van de output vergroot.”

* Samenwerken met andere disciplines
Ketendenken vind je bij SNS REAAL in het project ‘Eenvoudig aan het werk!’. “In-, door- en uitstroomprocessen zijn beter op elkaar afgestemd, doordat we de samenwerking hebben opgezocht met Facilitair en IT, ” aldus Perry Hoogerwerf, Manager Shared Services P&O bij SNS REAAL.

* Verhoogde tevredenheid van HR Services
“Als gevolg van onder andere LEAN Management zijn de kosten van P&O-dienstverlening met circa 40 procent gedaald, terwijl de waardering van de interne afnemers is gestegen,” aldus Bakker (Achmea). Ook bij SNS REAAL is een groei in tevredenheid van haar interne klanten te zien. Hoogerwerf: “Tot een aantal jaren geleden was de score een 5.2 en nu een 7,5!”. Een belangrijke manier om een hoge mate van tevredenheid te creëren is het betrekken van belangrijke stakeholders. “Nooit iets ontwikkelen zonder de business! Toets je ontwikkelingen en producten en doe iets met de feedback.”

Het HR SSC binnen de HR-organisatie

Uit het onderzoek naar de manier of een HR SSC kan bijdragen aan een meer strategische rol van de HR-functie bleek dat het in 2008 te vroeg was om hiervan te spreken. Maar hoe is dat vijf jaar later?

Alex Cornelisse, eigenaar Aaangenaam, verbindende kracht in HR, daarvoor Manager HR Product Management bij Rabobank: “Een HR SSC met ESS en MSS maken je leven makkelijker, maar het maakt HR niet automatisch een strategische business partner; daar is ook een ander type medewerker voor nodig.” Ook Bakker is van mening dat het weghalen van administratieve taken bij P&O-adviseurs (door invoering van ESS en MSS) niet automatisch leidt tot groei als business partner. “Daar zijn andere competenties bij de adviseurs voor nodig en het vergt ook een investering in de HR-competenties van de lijn zelf.”

De erkenning dat een HR business partner andere competenties nodig heeft dan voor het bestaan van een HR SSC wordt breed gedragen. Competenties die hiervoor onder meer nodig zijn: realisatiekracht, strategisch mee kunnen denken op basis van stevige HR kennis, innovativiteit en beïnvloedingsvaardigheden.

In de hedendaagse praktijk blijkt dat ‘het gesprek aan gaan’ een belangrijke manier is om deze competenties verder te ontwikkelen. Cornelisse: “Ik vraag vaak: ‘Heb je wel eens een gesprek met je mensen?’. Het is belangrijk om regelmatig in gesprek te blijven om te zien waar de behoeften liggen. Je kan wel een mooi performance management systeem hebben, maar als je geen gesprek voert, tsja – dan weet je nog niet veel. Dus als HR business partner moet je dat echt als eerste doen.” Hoogerwerf gaat ook op een andere manier de dialoog aan: “We geven ‘warm welcome workshops’ voor managers, zodat ze het HR SSC weten te vinden, maar ook dat ze weten voor welke zaken ze bij de HR business partner moeten zijn.”

Hoewel het HR SSC de afgelopen jaren steeds meer heeft geleid tot ruimte voor meer strategische taken voor de business partner, zijn de organisaties nog niet bij het gewenste resultaat. Voor Achmea staat het HR business partnerschap dan ook hoog op de agenda.

Uitdagingen en ambities voor de toekomst

Inmiddels is de vraag niet meer óf het HR SSC toegevoegde waarde heeft, die heeft zich inmiddels wel bewezen. De uitdaging is dus vooral om het HR SSC een duidelijke plaats in de HR-organisatie te geven en ervoor te zorgen dat de HR business partners zich kunnen vastbijten in meer strategische vraagstukken. Hierdoor kan HR uiteindelijk van grote toegevoegde waarde zijn voor de business.

Ontzorg de gebruiker

Volgens Cornelisse is het een mooie ambitie om de services van het HR SSC mobiel beschikbaar te maken. Daarnaast stelt hij voor om naast het invoeren van ESS en MSS ook afdelingsoverstijgende MSS-scenario’s te ontwikkelen die de managers bedienen. “De ‘Service Buddy Bert’ helpt jou met jouw transacties, leidt je door het proces heen en stelt je contextafhankelijk vragen om de juiste informatie te vragen.”

Bakker: “Bij Achmea proberen we steeds meer de processen rond in- door- en uitstroom zo te regelen dat de medewerker en leidinggevende zaken doen aan één loket, waarna alles op gebied van werving en selectie, personeelsadministratie, IT-middelen, autorisaties, toegangscontrole etc. zoveel mogelijk in de keten zelf geïnitieerd wordt zonder dat nog aanvullende actie vanuit de lijn nodig is."

Compleet e-Dossier

Steeds meer organisaties hebben de ambitie om over te gaan naar vrijwel volledig digitaal werken. Bakker: “Dus geen post meer versturen, maar alles via het digitale personeelsdossier.”

Benefit shop

Cornelisse: “Uitwisselen van arbeidsvoorwaarden met simulatiemogelijkheden; Wat betekent het voor mijn salaris?”

Verder centraliseren en verbinden

Het eenduidig organiseren van werkzaamheden op de daarvoor meest geschikte plaats is ook een issue binnen de P&O-kolom van Achmea. Bakker: “De focus op het doorontwikkelen van businesspartnerschap gaat waarschijnlijk ook leiden tot scherpere keuzes met betrekking tot wat centraal en decentraal gedaan wordt.”

“Kijk naar en leer van hoe we andere bedrijfsfuncties hebben gecentraliseerd. Doe centraal wat moet, doe lokaal wat kan. Uniformeer dienstverlening zo veel mogelijk, maar lever diensten op een menselijk maat,” aldus Cornelisse.

Auteur Evelien van Damme is consultant bij Kirkman Company. Zij is gespecialiseerd in Shared Service Centers en schrijft hier regelmatig artikelen over. Kirkman Company is een adviesbureau en gespecialiseerd in het veranderen van organisaties