HRpraktijk

Toen Ruud van den Nobelen in 2009 de nieuwe Supply Chain Director bij Mars werd, startte hij met de uitrol van bovengenoemde meerjarige visie. De implementatie had forse implicaties voor de organisatiestructuur van ‘Supply’. Een gesprek met Francis Hoefman, voormalig P&O manager Supply bij Mars, die sinds 1 juli werkzaam is als HR Director Benelux voor HJ Heinz en Eelco Maatman managing partner en facilitator van Nieuwe Dimensies.

Voornaamste uitdaging voor HR was, zo vertelt Hoefman, “hoe wij als ‘people pillar’ deze enorme ambities om de grootste te zijn en te blijven zo goed mogelijk konden ondersteunen. Bij Mars spreken ze overigens liever over ‘mens en organisatie’ dan over HR, omdat ze mensen zien als meer dan ‘resources’.”

Mensen, die Mars ook voor 2009 groot hebben gemaakt, zegt Hoefman. “Vooral dankzij het ondernemerschap dat bij bijna iedere Mars-werknemer in de genen zit. Waardoor hij of zij zijn of haar verantwoordelijkheid neemt als dat nodig is.”

Volgende stap

Toch was een volgende stap nodig. “Structureel verbeteren gebeurde niet en er was ook geen strategie om structurele verbeteringen te laten landen in de organisatie. En dat terwijl er wel de druk lag om voortdurend een beter resultaat te boeken. Druk, gevoed door externe, maar ook door interne concurrentie. Met een permanente strijd om het behoud van volumes tussen de vestigingen in verschillende landen. Daarom moesten we als ‘Veghel’ laten zien dat we niet alleen kostencompetitief waren, maar ook op het gebied van kennis en ervaring met het maken van chocola. Daarmee bedoel ik niet alleen het productieproces, maar ook en vooral het inschatten wat wijzigingen in zaken als receptuur en formaat voor gevolgen hebben in de keten voor bijvoorbeeld de verpakking.”

Om die slag te kunnen maken, moesten mensen nog meer dan voorheen met dezelfde focus aan het verbeteren van processen en mensen werken. Hoefman: “Voordat Van den Nobelen aantrad heb ik bij Supply Chain een groot medewerkersbetrokkenheidsonderzoek gedaan aan de hand van  het Gallup instrument. Daar kwam uit naar voren dat de betrokkenheid niet echt verbeterd was. Om dat te verbeteren, moesten we weten wat er echt leefde op de werkvloer. Daarbij realiseerden we ons als MT terdege dat het ging om het ontwikkelen van het vermogen om dieper liggende oorzaken aan te pakken en niet om het plakken van pleisters om kortetermijnproblemen op te lossen.”

Ontevredenheid

Uit het onderzoek kwam ook ontevredenheid van de werknemers over de direct leidinggevenden naar voren: ze waren amper zichtbaar en gaven voornamelijk kritiek. Hoefman: “Dat was ook geen wonder, want in de oude organisatiestructuur stuurden ze gemiddeld 40 man aan.”

De resultaten van het onderzoek leidden tot de beslissing om de organisatie zodanig te wijzigen dat zowel het eigenaarschap als de betrokkenheid kon worden vergroot. Bovendien moesten de teams waaraan leiding werd gegeven kleiner worden.

Value Stream Mapping

Parallel met deze uitkomsten was Van den Nobelen bezig met Value Stream Mapping, het zodanig gefocust inrichten van de organisatie, dat mensen weten wat er van ze wordt verwacht en dat ze iemand kort boven zich hebben in de organisatie die zichtbaar en direct aanspreekbaar is. Dit alles ondersteund door een supportafdeling die verbeteringen faciliteert.

Hoefman: “En op dat moment werd een en een twee. Van den Nobelen en ik zijn bij elkaar gaan zitten en waren het al snel eens dat de organisatie moest veranderen. Het MT en het  middenmanagement werden uitgedaagd om kritisch naar hun voorbeeldfunctie te kijken en te investeren in de ontwikkeling van hun eigen kwaliteit en die van het lijnmanagement.”

Nieuwe Dimensies

Van den Nobelen en Hoefman besloten Nieuwe Dimensies in te schakelen. Zij moesten er voor zorgen dat er in de nieuwe stijl van leidinggeven meer feedback werd gegeven en dat de cruciale gesprekken die prestatieverbetering in de weg staan constructief werden gevoerd. Hoefman: “We hebben in overleg met Nieuwe Dimensies gekozen om alle manangers hetzelfde traject te laten doorlopen, te beginnen met een Feedback Training en de training Crucial Conversations.”

Uit dit deel van het programma, door Hoefman aangeduid als ‘Fase 1’, kwam naar voren dat er meer aan de hand was: een cultuur waar je elkaar met behoud van de relatie kunt aanspreken vraagt om randvoorwaarden als openheid, transparantie en een veilige omgeving. Deze randvoorwaarden waren onvoldoende aanwezig om deze cultuur te ontwikkelen. “Een operator of operations manager bijvoorbeeld, die merkte dat er iets in de fabriek niet goed functioneerde, greep te vaak niet in. Datzelfde euvel zagen we terug op verschillende managementniveaus, van vloer tot MT.”  

Fase 2

Daarop zetten Van den Nobelen, Hoefman en Nieuwe Dimensies ‘Fase 2’ in, waarbij de nadruk lag op verdieping. Hoefman: "Er is met iedere leidinggevende een interview gehouden om te horen welke dilemma’s diegene ervaart in een continu veranderende omgeving waarbij de veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Op basis van deze uitkomsten is een Persoonlijk Leiderschapsprogramma ontwikkeld waarbij de belangrijkste gezamenlijke ontwikkelpunten en dilemma’s aan de orde kwamen. Een krachtig onderdeel daarvan was een open dialoog over hoe leidinggevenden veranderen binnen Mars ervaren. Dit bleek nogal te verschillen en het delen van de verschillende perspectieven werd als verrijkend en verbindend ervaren. Na het afronden van de training is iedere leidinggevende op vrijwillige basis een persoonlijk coaching-gesprek aangeboden met een coach van Nieuwe Dimensies. Daarbij ging het om het onderzoeken in hoeverre men bereid was om kritisch naar zichzelf te kijken binnen die veranderende omgeving. Dat is belangrijk, omdat iedereen anders omgaat met veranderingen. Doel van het gesprek was om vast te stellen welke persoonlijke behoefte het leiden van een verandering in de weg staat en wat diegene daaraan kon doen om deze barrière weg te nemen.” Eelco Maatman vult aan: “Een mooi voorbeeld is Harmonie.

Een leidinggevende voor wie Harmonie de grootste behoefte is, zal zich ervan bewust moeten zijn dat veranderingstrajecten nooit harmonieus gaan en altijd op weerstand stuiten, als je daar als leidinggevende niet mee om kunt gaan, kun je niet effectief een verandering leiden.”

Rode draad

Hoewel de resultaten erg individueel bepaald waren, was er wel een rode draad. Maatman: “Als Nieuwe Dimensies zagen we na de Feedback Training en de Crucial Conversations dat er bij Supply op verschillende niveaus veel technisch geschoolde mensen zaten, die van origine gewend waren om technische processen aan te sturen, maar aan wie nu gevraagd werd om het beste uit  mensen te halen.” Geen wonder aldus Hoefman, “want ze worden geleefd door hun operationele agenda. Die bepaalt enerzijds 90 procent van je succes, maar maakt het anderzijds moeilijk om dat laatste extra stapje – die resterende 10 procent – te zetten.”

IQ en EQ

Het is het verschil tussen IQ en EQ, aldus Maatman. “De IQ-kant (techniek, structuur, regels, procedures, afspraken, kwantiteit), daar heeft Mars ons niet voor nodig. Wel voor de EQ-kant, waarin het draait om zaken als relaties, waarden, creativiteit en kwaliteit.” 

Daartoe moest Nieuwe Dimensies de leidinggevenden de samenhang laten zien tussen resultaat en relaties. Maatman: “We vroegen ze: waarom bereik je op een aantal terreinen structureel je resultaten niet? Daarbij kwamen ze zelf altijd uit op ‘relaties’ als verklaring. En dat klopt: met slechte relaties kun je geen goede afspraken maken.”

Mensen snapten het, aldus Maatman, omdat hij EQ benaderde vanuit resultaat. Daarnaast, stelt Hoefman, was het voortraject (Fase 1) belangrijk: “Dat had iedereen gezamenlijk afgelegd en iedereen had daaruit geleerd, dat verdieping en een andere stijl van leidinggeven nodig was. Anders gezegd: tijdens Fase 1 ontstond bewustwording en draagvlak voor Fase 2.”

Eigenlijk kun je in het traject drie aspecten onderscheiden, vindt Maatman: organisatorische aspecten, communicatieve aspecten en de persoonlijke ontwikkeling. Hoefman: “Daarbij is het van groot belang dat iedereen op uiteenlopende niveaus hetzelfde proces doorliep. Vanwege de herkenning en vanwege het draagvlak.”

Loyaliteit

Een bijkomende factor in het proces was de grote loyaliteit van de Mars-werknemers. Maatman: “Dat vonden we indrukwekkend, maar het had ook een keerzijde. Mensen hadden de neiging om in het verleden te blijven hangen. Bovendien zijn loyale werknemers vaak weinig veranderingsbereid.” Om dit dilemma te doorbreken focuste Nieuwe Dimensie enerzijds op het inzicht geven aan leidinggevenden over hoe veranderingsprocessen verlopen en anderzijds door het bieden van praktische handvaten om veranderingsprocessen aan te pakken.

Veilige werkomgeving

Een eerste indicatie of het traject succesvol is, komt in het najaar van 2011, wanneer er opnieuw een groot medewerkersbetrokkenheidsonderzoek wordt gedaan. Hoefman: “Officieus kan ik al zeggen dat er duidelijk een meer open cultuur is dan twee jaar geleden. Dat merk ik in de informele gesprekken die ik de laatste tijd met verschillende mensen gehad heb.” Maatman vult aan: “Juist daarom was het ook zo belangrijk om door het veranderingsproces een ‘veilige’ werkomgeving te creëren waarin mensen open durven te communiceren. Tijdens de gesprekken was er daarom ook echt een open dialoog tussen gelijken en geen hiërarchisch gesprek.”

Sparringpartner

Een van de sterke punten van Nieuwe Dimensies, volgens Hoefman, is dat het niet “een aapje is dat een kunstje doet, maar een sparringpartner, die in het proces aan co-creation doet. Daarnaast zijn ze in staat om onafhankelijk van het publiek en de doelgroep zich aan te passen aan de situatie die ze aantreffen. En ze kunnen met de juiste methodieken op de juiste niveaus een veilige omgeving creëren.” Maatman vult aan: “Nieuwe Dimensies ziet zich meer als organisatieontwikkelingspartner dan als trainingsbureau.”

Bureau Nieuwe Dimensie

Bureau Nieuwe Dimensie – entrepreneurs in bezield zakendoen – verzorgt coaching, training, consultancy en loopbaanbegeleiding. Meer informatie www.nieuwedimensies.nl

Mars

Mars is een Amerikaans familiebedrijf, gebaseerd op vijf principes: Kwaliteit, Verantwoordelijkheid, Vrijheid, Efficiency en Wederkerigheid. Mars is primair actief in de hoofdcategorieen Food, Petcare, Chocolate, Sugar and Gum en kent daarnaast de kleine divisies Drinks en Fishcare. In Veghel staat de grootste chocoladefabriek ter wereld. Mars heeft wereldwijd 67.000 medewerkers. In Nederland zijn er twee grote vestigingen: Food (Oud-Beijerland) en Chocolate (Veghel).

Veghel heeft circa 1.100 medewerkers, waarvan ongeveer 750 werkzaam zijn in de supply chain. Veghel levert producten aan Europa, Noord-Afrika en Amerika.

Mars is een centraal gedecentraliseerd bedrijf. Met centralisatie op grote ‘global’ programma’s zoals talent, opleiding en governance processen om ervoor te zorgen dat de vijf kernwaarden ook wereldwijd worden uitgerold. Gedecentraliseerd omdat elke unit enerzijds zijn eigen broek moet ophouden, maar anderzijds de vrijheid heeft om zelfstandig beslissingen te nemen, mits die passen binnen de budgetten en ambities die je als unit hebt afgegeven.